Привет, Хабр! Мы в Слёрме делаем курсы для тех, кто уже работает в сфере IT. У айтишников есть бонус — работодатель легко и с удовольствием оплачивает обучение. Но договориться об этом получается не у всех и не всегда.
Отказ означает, что человек, принимающий решение, либо не увидел достаточно выгод, либо чего-то испугался. Варианта всего два. Даже банальное «Нет денег» означает всего лишь, что другие возможности потратить бюджет оказались интереснее.
Антон Скобин, коммерческий директор Слёрма — именно тот человек в компании, который решает, оплатить обучение сотрудника или нет. В статье он рассказывает на своём примере, как я принимает решение и что может пойти не так. Перед вами не сборник рекомендаций, а темы для размышлений. Здорово, если хотя бы один пункт подскажет, что можно сделать, чтобы ваша компания оплатила ваше обучение. Слово Антону!
Узнайте, кто принимает решение об оплате обучения
Первое, что стоит сделать — понять, кто именно в компании решает вопрос об оплате обучения сотрудников. Если ваш собеседник не может помочь, он, скорее всего, не перенаправит вас к нужному сотруднику, а просто откажет.
Например, подходите вы к тимлиду и говорите: «Есть интересный курс, можно мне его оплатить?» Если он такие вопросы не решает, ему проще сказать «нет», чем начать что-то делать.
Хотя бывает и обратная ситуация, когда тимлид становится «продвиженцем» такого запроса. То есть говорит: «Крутая идея, я договорюсь, и твоё обучение оплатят!» Я сам часто выступаю в качестве такого «прокси-сервера», но это работает вяло: любой посредник решает свои задачи, а не ваши.
Поэтому лучше будет подойти к тимлиду и спросить: «Я хочу, чтобы мне оплатили обучение. К кому мне с этим вопросом пойти?» Тогда вас адекватно перенаправят дальше, и диалог состоится.
Помните, что договариваются всегда люди, а не функции
Нельзя договориться с человеком, которого вы воспринимаете как некую роль. Если вы видите в человеке механизм, который обязан как-то вас обслужить, что-то для вас сделать — конструктивного диалога не получится. Никто не договаривается с лопатой, которая должна копать.
Помните: вы пришли к сотруднику, который принимает решения, но он такой же живой человек, как вы. У него свои интересы, желания, проблемы и выводы. Просто от вашего счастья хорошо ему не станет. Поэтому нужно понимать, что это за человек, кто он, каковы его интересы.
Говорите на языке собеседника
Если прийти к человеку, который отвечает за деньги, и начать рассказывать ему про контейнеры и оркестрацию — он просто не поймет, о чём вы. И денег вряд ли даст.
Поэтому первым делом нужно понять, на каком языке говорит собеседник: бизнеса, команды, денег, инструментов? Как ваше обучение повлияет конкретно на его работу, что изменится в его жизни?
Допустим, вы хотите пройти обучение для девопс-инженеров:
Тимлиду можно сказать: работа команды изменится, мы перестанем постоянно бегать и искать девопсов, сможем сами делать какие-то вещи.
Финансисту можно сказать: нанять девопса стоит примерно 500 тысяч, интегрируется в компанию он 3 месяца. А обучение стоит 100 тысяч, те же три месяца, но без отрыва от работы. Обучение выгоднее.
СТО можно сказать: чем больше в компании людей, которые знают наш стек, тем меньше рисков — всегда будет человек на подмену, проще будет делать сложные задачи.
Это не универсальные формулировки, не надо их использовать в таком виде. Просто примерно представьте, какими категориями человек думает, что для него важно, какие слова ему ближе. И оперируйте именно такими словами и аргументами.
Поймите, что важно для принимающего решения
Чтобы заговорить на одном языке и приводить логичные аргументы, нужно понять, что важно для человека, принимающего решение. Вот какие выводы я сделал для себя.
Тимлид. Ему нужно, чтобы в компании было больше людей для закрытия задач самостоятельно. Чтобы не нужно было подключать коллег и другие отделы. Например, если вы хотите учиться на девопса, вы можете сказать, что будете после обучения сами запускать контейнеры, рабочие системы, пайплайны, настраивать кластеры.
Техдир. Для него важен стек. И чем больше людей умеют работать с теми или иными инструментами, тем лучше. Ему можно говорить «технически», перечислять конкретные технологии и навыки из программы курса.
Финдир. Ему важны деньги. Поэтому говорить нужно об экономии — сколько будет стоить найм нового человека, во сколько обойдется обучение, сколько получится сэкономить на автоматизации.
Еще финдиректору важно время, потому что время — деньги. Его можно убедить оплатить обучение на основании того, что оно поможет в автоматизации работы и ускорит процессы.
Эйчар. Для него важен найм, онбординг, обучение и удержание кадров. Можно оперировать тем, что благодаря обучению быстрее пройдет онбординг, вы не будете тратить время менторов внутри компании. Кроме того, часто эйчары обязаны искать курсы, и если вы их им принесёте — они будут только рады. Можно ещё говорить о «вкладе в развитие компании».
Плюс есть дополнительный аргумент — на учёбе вы встретите других студентов, которых можно переманить в свою компанию.
Бизнес в целом. Иногда убеждать приходится кого-то, кому важны только бизнесовые показатели. Например, в стартапе это может быть сам генеральный директор. Или инвестор. В таком случае стоит говорить об увеличении скорости работы, более быстрой выкатке на продакшен, снижении простоев в работе, гибкости и устойчивости в конкурентной борьбе.
Примеры: доводы, которые кажутся мне убедительными
«Мое обучение усилит всю команду». Главное тут сказать, как именно команда будет действовать лучше и быстрее. Я как коммерческий директор понимаю, в каком темпе и как мы обычно работаем, знаю, в какие препятствия мы упираемся, и за устранение этих препятствий готов заплатить.
«Чем больше я знаю, тем больше буду делать». Важно, чтобы человек реально это озвучил — что он не просто идет за знаниями, а готов эффективнее работать и приносить пользу. И что после обучения он станет закрывать больше своих (а может быть, и чужих) задач.
«Я смогу перейти на другую вакансию». Если в компании давно есть незакрытая вакансия, и с помощью обучения её можно закрыть — я буду только рад оплатить такое обучение. В особенности потому, что человека не придётся онбордить и погружать в проект. Причем требования к вакансии при внутреннем найме сильно снижаются — я готов отдать задачу проверенному сотруднику без соответствующего опыта или с более слабыми навыками.
Как работать со страхами и возражениями
У человека, принимающего решения, могут возникнуть возражения. Почти как в продажах =) Вот список популярных возражений и способы их снять:
«А курс точно нормальный? Не заплатим ли мы за пустышку?» Тут помогут отзывы, регалии спикеров, продуманность программы. И ваша вера и убежденность.
«Вдруг сотрудник отвлечётся на учёбу и забросит основную работу?» Тут лучше не говорить: «Да всё будет в порядке», а сразу пояснить, как учеба повлияет на работу. Сказать, что вы будете делать чуть меньше, может быть понадобятся дополнительные дни отдыха или отпуска, другой график. Здесь важна чёткая определённость.
«А если сотрудник будет требовать исключительно новые задачи? Например, скажет, что он теперь девопс и занимается только инфраструктурой». Если обучение сильно «вбок», а вы формально остаетесь в старой команде на прежней роли, стоит обсудить, кто и как будет решать ваши старые задачи.
«После обучения сотрудник попросит прибавку к зарплате». Само по себе это не плохо, но лучше заранее проговорить зарплатные ожидания. Сказать, какую хотите прибавку. Или что готовы работать на той же ставке, но планируете набрать опыт и потом обсуждать повышение.
«Сотрудник обучится и уволится». Здесь важно продемонстрировать лояльность к компании, и показать, что вы хотите именно расти внутри.
Все эти советы и рекомендации — не универсальные. Всегда помните, что вы общаетесь с живыми людьми, и действуйте по ситуации. Тогда у вас всё получится.
