Оргсхему сделали в app.diagrams.net. Обновляет всё вручную по мере необходимости HR-отделение. Это довольно быстро делается. Помимо электронной версии мы выгружаем и печатаем оргсхему для офиса в формате А0.
Согласен. Мы с вами в итоге сходимся на том, что все зависит от здравого смысла :) Я в таких ситуациях люблю приводить пример с ножом. Нож — это хорошо или плохо? Если им кого-то ранить, то плохо. А если им нарезать еду для голодных детей — хорошо. То же самое в бизнесе. Одни и те же системы, технологии и инструменты могут быть внедрены по-разному и иметь абсолютно разные результаты. Многое зависит от этичности, компетентности, мотивации людей.
Давайте пойдем по порядку — в моей статье не описывается система управления Хаббарда. Если вы внимательно прочитаете пункты 1 и 2, я в них рекомендую конкретные книги. В целом в статье микс мыслей и осознаний, которые стали результатом моего управления компанией в течение 12,5 лет. Собирал их по кусочкам из разных обучений. А то, что есть у господина Хаббарда, есть на самом деле почти в любом подходе менеджмента.
Согласен с вами полностью, что если проводить по полдня планерки и утопить сотрудников бесполезными регламентами, то все нормальные специалисты уйдут. Как и в любом деле, важно действовать из здравого смысла. В IT есть куча регламентации, к которым можно отнести грейды, стандарты верстки и т.д. И я говорю только про тот уровень прописания бизнес-процессов, который позволяет поддерживать порядок и делает работу для всех ее участников прозрачной и управляемой.
Да, кадровый рынок в IT сейчас, мягко сказать, перегрет. И специалисты вольны выбирать любое место работы. Но так же и работодатель имеет право выбора. Я не хочу идти на поводу у тех, кто скилловый, но, например, не поддерживает корпоративную культуру или плюет на дисциплину.
Здесь, конечно, нужна золотая середина :) Как показывает наша практика, лучше дать инструкцию там, где это здраво сделать, и тем самым сэкономить время, ресурсы.
Вся работа по систематизации началась (и продолжается) от боли владельца — многое было на ручном управлении, много ситуаций возникало в разных областях и их нужно было постоянно отрабатывать индивидуально. В таком состоянии много времени и энергии тратится на тушение пожаров, а не на развитие компании. Я очень долго этого не понимал, не знал. Поэтому поставил себе цель — навести больший порядок, чтобы масштабировать его, а не хаос. Разгрестись с накопленным управленческим долгом. Помочь компании пробить стеклянный потолок, в который уперлись. И понять, как быстрее нанимать крутых специалистов, а не ИБДшников. В общем, целей было и есть много. Если говорить про финансы, то в год этих изменений мы не особо выросли, нас очень колбасило внутри по многим фронтам. Сейчас стабилизировались. На 2022 год цель — х2.
Пожалуй, выбрали не самый удачный пример регламента :) В основе своей они не такие сухие и бюрократические. Дадим обратную связь автору регламента.
На Xsolla никогда не ориентировались. Нам откликнулся подход, когда мы прописали все существующие функции в компании и разделили их между должностями. По факту, даже когда в компании 10 человек, сотрудники все равно выполняют большинство тех же самых функций. То есть задача была не придумать кучу отделов и "гордиться разветвленной структурой", а определить все функции и ответственных за них. Нам это помогло. В том числе проще знакомить новичков с устройством компании.
Роман, согласен, что примеров особо нет. Думаю, это связано с 2 причинами:
а) это мало кто сделал на практике, ибо сложно;
б) этим не принято делиться, так как своя наработка, жалко отдавать :)
И да, конечно, нельзя просто придумать KPI и больше никак не выстраивать работу специалистов. Система мотивации гораздо сложнее и разностороннее.
Оргсхему сделали в app.diagrams.net. Обновляет всё вручную по мере необходимости HR-отделение. Это довольно быстро делается. Помимо электронной версии мы выгружаем и печатаем оргсхему для офиса в формате А0.
Согласен. Мы с вами в итоге сходимся на том, что все зависит от здравого смысла :) Я в таких ситуациях люблю приводить пример с ножом. Нож — это хорошо или плохо? Если им кого-то ранить, то плохо. А если им нарезать еду для голодных детей — хорошо. То же самое в бизнесе. Одни и те же системы, технологии и инструменты могут быть внедрены по-разному и иметь абсолютно разные результаты. Многое зависит от этичности, компетентности, мотивации людей.
Давайте пойдем по порядку — в моей статье не описывается система управления Хаббарда. Если вы внимательно прочитаете пункты 1 и 2, я в них рекомендую конкретные книги. В целом в статье микс мыслей и осознаний, которые стали результатом моего управления компанией в течение 12,5 лет. Собирал их по кусочкам из разных обучений. А то, что есть у господина Хаббарда, есть на самом деле почти в любом подходе менеджмента.
Согласен с вами полностью, что если проводить по полдня планерки и утопить сотрудников бесполезными регламентами, то все нормальные специалисты уйдут. Как и в любом деле, важно действовать из здравого смысла. В IT есть куча регламентации, к которым можно отнести грейды, стандарты верстки и т.д. И я говорю только про тот уровень прописания бизнес-процессов, который позволяет поддерживать порядок и делает работу для всех ее участников прозрачной и управляемой.
Да, кадровый рынок в IT сейчас, мягко сказать, перегрет. И специалисты вольны выбирать любое место работы. Но так же и работодатель имеет право выбора. Я не хочу идти на поводу у тех, кто скилловый, но, например, не поддерживает корпоративную культуру или плюет на дисциплину.
Здесь, конечно, нужна золотая середина :) Как показывает наша практика, лучше дать инструкцию там, где это здраво сделать, и тем самым сэкономить время, ресурсы.
Отвечаю на ваши вопросы.
Вся работа по систематизации началась (и продолжается) от боли владельца — многое было на ручном управлении, много ситуаций возникало в разных областях и их нужно было постоянно отрабатывать индивидуально. В таком состоянии много времени и энергии тратится на тушение пожаров, а не на развитие компании. Я очень долго этого не понимал, не знал. Поэтому поставил себе цель — навести больший порядок, чтобы масштабировать его, а не хаос. Разгрестись с накопленным управленческим долгом. Помочь компании пробить стеклянный потолок, в который уперлись. И понять, как быстрее нанимать крутых специалистов, а не ИБДшников. В общем, целей было и есть много. Если говорить про финансы, то в год этих изменений мы не особо выросли, нас очень колбасило внутри по многим фронтам. Сейчас стабилизировались. На 2022 год цель — х2.
Пожалуй, выбрали не самый удачный пример регламента :) В основе своей они не такие сухие и бюрократические. Дадим обратную связь автору регламента.
На Xsolla никогда не ориентировались. Нам откликнулся подход, когда мы прописали все существующие функции в компании и разделили их между должностями. По факту, даже когда в компании 10 человек, сотрудники все равно выполняют большинство тех же самых функций. То есть задача была не придумать кучу отделов и "гордиться разветвленной структурой", а определить все функции и ответственных за них. Нам это помогло. В том числе проще знакомить новичков с устройством компании.