В примере рассматривался вариант продаж метизов в оптовой компании. Хотя для примера это не имеет решающего значения. Важно понимание сути процесса мотивации.
Идеального ничего не бывает, но могу примерное представление показать KPI для программиста. Как я сказал, сначала необходимо понять, что мы хотим от программиста, какие задачи он должен выполнять и к каким целям стремиться.
Во первых, нам нужен качественный результат его работы. Необходимо определить его критерии: качество интерфейса, универсальность используемых объектов, поддержка приоритетных технологий и компонентов, соответствие внутренним стандартам разработки, отсутствие ошибок. Необходимо ввести весовые коэффициенты для каждого критерия, например от 1 до 100. Классифицировать результаты работы должен руководитель группы разработки, когда программист выдает готовый модуль/блок/проект на тестирование. Регистрируются результаты тестирования с фиксацией весов.
Кроме качества, мы должны оценить трудоемкость задач, которые выполнены программистом. Нужно ввести категории заданий, отражающие их сложность. Тоже в баллах, от 1 до 100. С четкой классификацией. Учитывая, что работа программиста такова, что сложность задачи может увеличиваться или уменьшаться непосредственно во время выполнения задания, то необходимо предусмотреть возможность корректировки этой сложности в процессе выполнения. Сложность задания устанавливается при утверждении технического задания совместно с постановщиком и руководителем группы разработки или проекта.
Нельзя учитывать размер кода или количество строк. Это просто глупо. Это может привести к лапше или дырявой структуре. Лучше сделать наоборот. Привлеките эксперта, который проведет визуальный анализ структуры кода и оценит его профессиональность и эффективность в баллах от 1 до 100. Этим экспертом также может быть руководитель группы разработки.
Если задания небольшие, здесь все просто. Но если проект большой, растянут на несколько месяцев или даже лет, его необходимо разбить на части и оценивать каждую часть индивидуально, по мере ее готовности.
Далее, по факту сдачи заданий/проектов, у нас будет в течение заданного периода (месяца, квартала, года) накапливаться информация о закрытых проектах, их сложности и качестве их реализации по каждому программисту или по группе разработки в целом. Например, мы можем получить некое безразмерное значение за закрытый проект:
B = V х S х K
где:
B — это итоговый балл за задание;
V — объем задания (в нормо-часах);
S — технологическая сложность задания (трудоёмкость);
K — сумма баллов за критерии качества (по факту приёмки и экспертной оценки).
Если заданий несколько, то баллы суммируются по всем. Получим BB.
BB = СУММА(B1..Bх)
При этом уже неважно, маленькие эти задания или большие, сложные или простые, много их или мало. Все будет приведено к единому знаменателю и каждый программист наберет своё значение BB. При этом если программист высококвалифицированный, делает сложные проекты и с высоким качеством, то за равное количество времени он будет набирать большее количество баллов, чем неопытный стажер.
Такие баллы уже можно монетизировать, превращая в деньги по какому-либо правилу, а просто абсолютное их значение будет показывать эффективность по каждому из программистов. Как монетизировать — дело руководства. Можно премией при достижении определенных целей, можно подарками, поощрениями, можно даже сделку привязать. Но ни в коем случае не депремировать!!! Нужно, чтобы у программистов не было неприятия к системе KPI. Они должны воспринимать ее как систему поощрения, а не наказания.
И такую монетизацию можно делать безбоязненно, поскольку полученные веса будут максимально объективными. Ведь это не просто время, проведенное программистом за компьютером, а конкретные результаты, объем, сложность и качество которых подтверждено и оценено на экспертном уровне. Ну а если вы скажете, что эксперт войдет в сговор с программистом и будет ему начислять баллы — создайте систему контроля и за экспертом, хотя бы выборочную (см. выше). По другому у вас не получится.
Если применять человеческий фактор, то можно развенчать любую теорию, кроме восстания машин, и то не факт, ведь софт для искусственного интеллекта тоже людьми написан. В таком случае все будет плохо. Полицейские — это плохо, потому что пьяный полицейский, имея пистолет, может поубивать всех вокруг. Врачи — это еще хуже, потому что врач может по ошибке вылечить тебя не от той болезни. Учителя — вообще звери, потому что они могут оказаться маньяками и научить детей плохому. Поэтому:
ПЕРВОЕ. Если вы исходите из того, что сотрудники будут симулировать выполнение планов, то скорее всего вы просто пренебрегаете управлением человеческим фактором или не задумывались об этом, представляя, что все должно работать само собой. Ан нет. Данные имеют ценность только тогда, когда они достоверные. Когда вы внедряете KPI, основанный на каких-либо данных, вы должны позаботиться, чтобы эти данные были достоверными. А для этого необходимо разработать правила контроля. Рассказать какие существуют способы контроля достоверности?
выборочный
сквозной
системный
косвенный
суммарный
Покажите своим сотрудникам, что все их данные проверяются, а манипуляции будут обязательно вскрыты, в первый раз без огласки, при повторном случае публично, и они станут честнее. Выстройте правильную субординацию, сформулируйте регламент регистрации важных событий и правила контроля их достоверности. Для проверки качества выполнения работ организуйте классификацию результатов, тогда сможете правильно измерять и качество и объем, и формировать на их основе качественные срезы ключевых показателей.
ВТОРОЕ. KPI не должен быть таким, чтобы кто-то его не прошел. KPI вообще может быть индивидуальным для каждого сотрудника, а может быть для оценки целого подразделения, чтобы мотивировать на эффективную работу всех членов команды. Может быть комбинированным. Может учитывать 2-3 важных показателя, а может 20-30. Может влиять на зарплату, а может быть применен для эмуляции "а-ля-соцсоревнования", чтобы выявлять лучшего в команде и вручать ему ежеквартальный ценный приз. Вариантов масса. А если как вы говорите, внедрение KPI ведет к напряженности, то это говорит о том, что KPI внедрен неверно. Внедрение должно стимулировать сотрудников к достижению важных целей и приносить им приятные бонусы, а не наказывать. К напряженности KPI может привести только при извращенном понимании этого механизма и неграмотном его использовании. Также как и пулемет, который стреляет в правильном направлении только в правильных руках.
Вы описываете оперативное реагирование на локальную ситуацию. Такие экстренные ситуации вообще не подлежат автоматизации с помощью механизмов KPI. Они всегда управляются руководством в ручном режиме.
Не повезло вам. А на моем пути их встречалось довольно много. Но доля истины в ваших словах есть. Как все люди разные, так и руководители тоже бывают разные. Есть адекватные, а есть тираны и даже не особо умные (как ни странно). Поэтому наверное не KPI виновата как бизнес-инструмент, а тот, кто его применяет. Ведь дурной пулемет тоже может по своим шмалять, если тот, кто жмет на гашетку, медицинский диагноз имеет...
Никакой. Для бизнеса не имеет значения, на какую сумму продан товар. Имеет смысл маржа. А маржа — это разница между продажной ценой и закупочной с учетом всех затрат, влияющих на себестоимость. Поэтому это не разные цели, а одна и та же — увеличение маржи. Просто нужно правильно эту цель формулировать.
Сожалею. Рад бы ответить, но не понимаю сути изложенного вами материала в этом комментарии. Понял только, что вы остались недовольны моим комментарием. Видно не догоняю чего-то...
Нет, по другому написать не могу, потому что происходит именно так, как я говорю. С клиентами, которым делаются внедрения, обычно устанавливаются долгосрочные отношения. И мы видим, как живет их бизнес, как изменяются бизнес-процессы, как возникают новые точки роста или проблемные места. Ведь мы все это автоматизируем. Не знаю ни одного проекта, где внедрение KPI накрыло медным тазом бизнес. Если такие случаи и бывают, значит такие "внедренцы это внедрение внедряли". Или руководитель не понимал, какое внедрение он заказывает.
Вообще внедрение любой технологии должно улучшать бизнес, а не усложнять. Если нововведения раздражают линейный персонал или представителей среднего звена, значит что-то было сделано не так, плохо продумано. А улучшения должны быть для всех. И для линейного персонала и для руководства. Тогда и саботажа не будет, и все будут довольны, поскольку прочувствуют эти улучшения каждый на себе. Просто мозг нужно включать в таких случаях.
А то, что мы на этом на хлеб зарабатываем, так это да, ваша правда. Разве я это скрывал? Мы внедренческая фирма, мы разрабатываем передовые IT-решения для бизнеса и внедряем их под ключ. Это наша профессия и хлеб.
И как в разных отделах одной компании цели могут быть противоположные? Один отдел должен привлекать клиентов, а другой их разбазаривать? Ну даже в таком случае для этих отделов нужно настроить разные показатели и планы. У одного отдела они будут плясать от привлеченных клиентов, а у другого от разбазаренных. Можно еще и соревнование устроить: сможет ли отдел разбазаривания разбазарить больше клиентов, чем привлек отдел привлечения!!!
Я работаю не в вакууме, а в реальной бизнес-среде. И то, что я говорю, основано на сотнях реальных внедрений, в которых я принимал участие. И бизнес-процессы здесь совершенно ни при чем.
Совсем нет. Нужно просто включить разум и логику. Это не стоит каких-то космических денег. А вот при правильной мотивации персонала он будет работать эффективнее и приносить дополнительный доход компании.
Отличный пример. Если подойти с умом, то можно решить почти любую задачу. Однако я сам не знаю, как оценить эффективность художника, например. Ведь шедевр, который будет стоить миллионы, автор может писать всю свою жизнь. Поэтому когда руководитель хочет внедрять KPI на своем предприятии, он должен разработать совместно с экспертами адекватные показатели, и использовать их только в тех местах, где это может быть применимо.
Кстати, в компании KPI может быть внедрен, но зарплата по нему может не считаться. В таком случае его можно даже не позиционировать сотрудникам, а руководители могут использовать его для сравнительного анализа эффективности работы разных сотрудников или целых подразделений. Вот вам результат, когда и овцы целы, и волки сыты :)
Я представитель группы специалистов, которые занимаются внедрением RegionSoft CRM. Могу назвать себя реальным практиком, имеющим личный опыт сотен внедрений, многие из которых сопровождались вводом в эксплуатацию системы KPI. Хочу заметить, что всегда это является инициативой работодателей. Понятное дело, что линейный персонал не хочет, чтобы результаты его работы измеряли. Однако зарплату платит работодатель и он хочет понимать, кто из сотрудников выполняет важные нормативы, а кто нет. Как бы сами сотрудники к этому не относились.
Но я согласен с тем, что неверно сформулированные показатели могут исказить эффект от внедрения этой технологии. И потом, далеко не все вещи могут быть адекватно измерены и оценены эвристическими методами. Например невозможно измерить творческие задачи. Кто-то скажет, что невозможно измерить КПД каменщика, типа кирпич можно положить качественно, а можно тяп-ляп. Однако это легко будет сделать, если ввести классификацию качества кладки, которая будет регистрироваться по факту проведенного контроля. Тогда каменщика тоже можно замотивировать класть кирпич быстро и качественно. Вывод — прежде чем внедрять, необходимо все продумать. А чтобы линейный персонал не паниковал и не саботировал, нужно на основе KPI не штрафовать, а премировать.
В любом случае заказчики, для которых проводилось внедрение механизмов KPI, остаются вполне довольными результатами этого внедрения.
часто есть большой смысл не тащить это в ERP, а задуматься о точках интеграции с существующими системами
Возможно, но стратегия ERP это как раз создание инфраструктуры, когда абсолютно все процессы сосредоточены в единой информационной системе. От регистрации звонков до ведения бухучета. Иначе это уже не ERP, а продвинутая CRM. Кстати, мы честно говорим, что RegionSoft CRM Enterprise Plus, несмотря на большие функциональные возможности, все же не является ERP-системой, поскольку не предназначена для ведения бухучета. Поэтому в любом случае потребителю необходимо иметь 2 учетные системы — RegionSoft CRM для ведения оперативного учета, а также бухгалтерскую программу (например 1С: Бухгалтерия).
Не нужно беситься. Все будет хорошо. В цене всегда было проявление выдержки и сдержанного подхода к раздражителям. Вашу точку зрения я принимаю и уважаю, даже если не согласен с ней. Если когда-нибудь окажетесь рядом с нашим офисом — заходите, с меня пиво или кофе (коньяк по настроению). Лучше дружить, чем драться.
Не обижайтесь, данную ветку диалога я больше поддерживать не буду ввиду нецелесообразности.
Уважаемый IRspb. Я понимаю, что вы являетесь представителем конкурирующего CRM-решения. Вы, вероятно, решили попиариться на нашей статье или подгадить нам (своему конкуренту) и начали писать сюда посты, в основном критического содержания в отношении RegionSoft CRM. При этом ваша критика не основана на ваших знаниях о наших продуктах, что было показано вам в предыдущих постах. Просто вам нужно подгадить конкуренту. Только вы не учитываете тот факт, что поступая подобным образом, вы портите репутацию своей компании. Вы заинтересованное лицо и ведете грязную работу. Это низко — лезть в чужой блог и гадить там. Есть общепринятые правила приличия, а когда кто-то выходит за их рамки, он ставит пятно и на своей репутации и на репутации предприятия, от лица которого выступает. Если вы хотите получить пиар — заведите свой корпоративный блог и рекламируйте в нем свои решения. По крайней мере это будет честно. Я уже молчу о том, что ваша перепалка с itimora — это оффтопик.
P.S. Если бы вы не набросились с необоснованной критикой наших продуктов, никто из читателей не стал бы в ответ критиковать ваши решения, причем, уже вполне обоснованно. А глобально, я хочу пожелать всем, и нам, и вам, и другим нашим конкурентам успешного развития. Ведь сильные решения появляются, когда есть конкурентная борьба. Но эта борьба должна быть сопряжена с уважением своих конкурентов.
Возможно. Но это к KPI не имеет никакого отношения. Это вопрос к методике расчета зарплаты.
В примере рассматривался вариант продаж метизов в оптовой компании. Хотя для примера это не имеет решающего значения. Важно понимание сути процесса мотивации.
По всей видимости мы с вами мыслим разными категориями, поэтому я лучше воздержусь от комментариев к вашему возражению.
Идеального ничего не бывает, но могу примерное представление показать KPI для программиста. Как я сказал, сначала необходимо понять, что мы хотим от программиста, какие задачи он должен выполнять и к каким целям стремиться.
Во первых, нам нужен качественный результат его работы. Необходимо определить его критерии: качество интерфейса, универсальность используемых объектов, поддержка приоритетных технологий и компонентов, соответствие внутренним стандартам разработки, отсутствие ошибок. Необходимо ввести весовые коэффициенты для каждого критерия, например от 1 до 100. Классифицировать результаты работы должен руководитель группы разработки, когда программист выдает готовый модуль/блок/проект на тестирование. Регистрируются результаты тестирования с фиксацией весов.
Кроме качества, мы должны оценить трудоемкость задач, которые выполнены программистом. Нужно ввести категории заданий, отражающие их сложность. Тоже в баллах, от 1 до 100. С четкой классификацией. Учитывая, что работа программиста такова, что сложность задачи может увеличиваться или уменьшаться непосредственно во время выполнения задания, то необходимо предусмотреть возможность корректировки этой сложности в процессе выполнения. Сложность задания устанавливается при утверждении технического задания совместно с постановщиком и руководителем группы разработки или проекта.
Нельзя учитывать размер кода или количество строк. Это просто глупо. Это может привести к лапше или дырявой структуре. Лучше сделать наоборот. Привлеките эксперта, который проведет визуальный анализ структуры кода и оценит его профессиональность и эффективность в баллах от 1 до 100. Этим экспертом также может быть руководитель группы разработки.
Если задания небольшие, здесь все просто. Но если проект большой, растянут на несколько месяцев или даже лет, его необходимо разбить на части и оценивать каждую часть индивидуально, по мере ее готовности.
Далее, по факту сдачи заданий/проектов, у нас будет в течение заданного периода (месяца, квартала, года) накапливаться информация о закрытых проектах, их сложности и качестве их реализации по каждому программисту или по группе разработки в целом. Например, мы можем получить некое безразмерное значение за закрытый проект:
B = V х S х K
где:
B — это итоговый балл за задание;
V — объем задания (в нормо-часах);
S — технологическая сложность задания (трудоёмкость);
K — сумма баллов за критерии качества (по факту приёмки и экспертной оценки).
Если заданий несколько, то баллы суммируются по всем. Получим BB.
BB = СУММА(B1..Bх)
При этом уже неважно, маленькие эти задания или большие, сложные или простые, много их или мало. Все будет приведено к единому знаменателю и каждый программист наберет своё значение BB. При этом если программист высококвалифицированный, делает сложные проекты и с высоким качеством, то за равное количество времени он будет набирать большее количество баллов, чем неопытный стажер.
Такие баллы уже можно монетизировать, превращая в деньги по какому-либо правилу, а просто абсолютное их значение будет показывать эффективность по каждому из программистов. Как монетизировать — дело руководства. Можно премией при достижении определенных целей, можно подарками, поощрениями, можно даже сделку привязать. Но ни в коем случае не депремировать!!! Нужно, чтобы у программистов не было неприятия к системе KPI. Они должны воспринимать ее как систему поощрения, а не наказания.
И такую монетизацию можно делать безбоязненно, поскольку полученные веса будут максимально объективными. Ведь это не просто время, проведенное программистом за компьютером, а конкретные результаты, объем, сложность и качество которых подтверждено и оценено на экспертном уровне. Ну а если вы скажете, что эксперт войдет в сговор с программистом и будет ему начислять баллы — создайте систему контроля и за экспертом, хотя бы выборочную (см. выше). По другому у вас не получится.
Если применять человеческий фактор, то можно развенчать любую теорию, кроме восстания машин, и то не факт, ведь софт для искусственного интеллекта тоже людьми написан. В таком случае все будет плохо. Полицейские — это плохо, потому что пьяный полицейский, имея пистолет, может поубивать всех вокруг. Врачи — это еще хуже, потому что врач может по ошибке вылечить тебя не от той болезни. Учителя — вообще звери, потому что они могут оказаться маньяками и научить детей плохому. Поэтому:
ПЕРВОЕ. Если вы исходите из того, что сотрудники будут симулировать выполнение планов, то скорее всего вы просто пренебрегаете управлением человеческим фактором или не задумывались об этом, представляя, что все должно работать само собой. Ан нет. Данные имеют ценность только тогда, когда они достоверные. Когда вы внедряете KPI, основанный на каких-либо данных, вы должны позаботиться, чтобы эти данные были достоверными. А для этого необходимо разработать правила контроля. Рассказать какие существуют способы контроля достоверности?
Покажите своим сотрудникам, что все их данные проверяются, а манипуляции будут обязательно вскрыты, в первый раз без огласки, при повторном случае публично, и они станут честнее. Выстройте правильную субординацию, сформулируйте регламент регистрации важных событий и правила контроля их достоверности. Для проверки качества выполнения работ организуйте классификацию результатов, тогда сможете правильно измерять и качество и объем, и формировать на их основе качественные срезы ключевых показателей.
ВТОРОЕ. KPI не должен быть таким, чтобы кто-то его не прошел. KPI вообще может быть индивидуальным для каждого сотрудника, а может быть для оценки целого подразделения, чтобы мотивировать на эффективную работу всех членов команды. Может быть комбинированным. Может учитывать 2-3 важных показателя, а может 20-30. Может влиять на зарплату, а может быть применен для эмуляции "а-ля-соцсоревнования", чтобы выявлять лучшего в команде и вручать ему ежеквартальный ценный приз. Вариантов масса. А если как вы говорите, внедрение KPI ведет к напряженности, то это говорит о том, что KPI внедрен неверно. Внедрение должно стимулировать сотрудников к достижению важных целей и приносить им приятные бонусы, а не наказывать. К напряженности KPI может привести только при извращенном понимании этого механизма и неграмотном его использовании. Также как и пулемет, который стреляет в правильном направлении только в правильных руках.
Вы описываете оперативное реагирование на локальную ситуацию. Такие экстренные ситуации вообще не подлежат автоматизации с помощью механизмов KPI. Они всегда управляются руководством в ручном режиме.
Не повезло вам. А на моем пути их встречалось довольно много. Но доля истины в ваших словах есть. Как все люди разные, так и руководители тоже бывают разные. Есть адекватные, а есть тираны и даже не особо умные (как ни странно). Поэтому наверное не KPI виновата как бизнес-инструмент, а тот, кто его применяет. Ведь дурной пулемет тоже может по своим шмалять, если тот, кто жмет на гашетку, медицинский диагноз имеет...
Никакой. Для бизнеса не имеет значения, на какую сумму продан товар. Имеет смысл маржа. А маржа — это разница между продажной ценой и закупочной с учетом всех затрат, влияющих на себестоимость. Поэтому это не разные цели, а одна и та же — увеличение маржи. Просто нужно правильно эту цель формулировать.
Сожалею. Рад бы ответить, но не понимаю сути изложенного вами материала в этом комментарии. Понял только, что вы остались недовольны моим комментарием. Видно не догоняю чего-то...
Нет, по другому написать не могу, потому что происходит именно так, как я говорю. С клиентами, которым делаются внедрения, обычно устанавливаются долгосрочные отношения. И мы видим, как живет их бизнес, как изменяются бизнес-процессы, как возникают новые точки роста или проблемные места. Ведь мы все это автоматизируем. Не знаю ни одного проекта, где внедрение KPI накрыло медным тазом бизнес. Если такие случаи и бывают, значит такие "внедренцы это внедрение внедряли". Или руководитель не понимал, какое внедрение он заказывает.
Вообще внедрение любой технологии должно улучшать бизнес, а не усложнять. Если нововведения раздражают линейный персонал или представителей среднего звена, значит что-то было сделано не так, плохо продумано. А улучшения должны быть для всех. И для линейного персонала и для руководства. Тогда и саботажа не будет, и все будут довольны, поскольку прочувствуют эти улучшения каждый на себе. Просто мозг нужно включать в таких случаях.
А то, что мы на этом на хлеб зарабатываем, так это да, ваша правда. Разве я это скрывал? Мы внедренческая фирма, мы разрабатываем передовые IT-решения для бизнеса и внедряем их под ключ. Это наша профессия и хлеб.
И как в разных отделах одной компании цели могут быть противоположные? Один отдел должен привлекать клиентов, а другой их разбазаривать? Ну даже в таком случае для этих отделов нужно настроить разные показатели и планы. У одного отдела они будут плясать от привлеченных клиентов, а у другого от разбазаренных. Можно еще и соревнование устроить: сможет ли отдел разбазаривания разбазарить больше клиентов, чем привлек отдел привлечения!!!
Я работаю не в вакууме, а в реальной бизнес-среде. И то, что я говорю, основано на сотнях реальных внедрений, в которых я принимал участие. И бизнес-процессы здесь совершенно ни при чем.
Так KPI именно для этого и нужна, чтобы сотрудники стремились выполнять именно то, что нужно руководителю :)
Совсем нет. Нужно просто включить разум и логику. Это не стоит каких-то космических денег. А вот при правильной мотивации персонала он будет работать эффективнее и приносить дополнительный доход компании.
Отличный пример. Если подойти с умом, то можно решить почти любую задачу. Однако я сам не знаю, как оценить эффективность художника, например. Ведь шедевр, который будет стоить миллионы, автор может писать всю свою жизнь. Поэтому когда руководитель хочет внедрять KPI на своем предприятии, он должен разработать совместно с экспертами адекватные показатели, и использовать их только в тех местах, где это может быть применимо.
Кстати, в компании KPI может быть внедрен, но зарплата по нему может не считаться. В таком случае его можно даже не позиционировать сотрудникам, а руководители могут использовать его для сравнительного анализа эффективности работы разных сотрудников или целых подразделений. Вот вам результат, когда и овцы целы, и волки сыты :)
Но я согласен с тем, что неверно сформулированные показатели могут исказить эффект от внедрения этой технологии. И потом, далеко не все вещи могут быть адекватно измерены и оценены эвристическими методами. Например невозможно измерить творческие задачи. Кто-то скажет, что невозможно измерить КПД каменщика, типа кирпич можно положить качественно, а можно тяп-ляп. Однако это легко будет сделать, если ввести классификацию качества кладки, которая будет регистрироваться по факту проведенного контроля. Тогда каменщика тоже можно замотивировать класть кирпич быстро и качественно. Вывод — прежде чем внедрять, необходимо все продумать. А чтобы линейный персонал не паниковал и не саботировал, нужно на основе KPI не штрафовать, а премировать.
В любом случае заказчики, для которых проводилось внедрение механизмов KPI, остаются вполне довольными результатами этого внедрения.
Возможно, но стратегия ERP это как раз создание инфраструктуры, когда абсолютно все процессы сосредоточены в единой информационной системе. От регистрации звонков до ведения бухучета. Иначе это уже не ERP, а продвинутая CRM. Кстати, мы честно говорим, что RegionSoft CRM Enterprise Plus, несмотря на большие функциональные возможности, все же не является ERP-системой, поскольку не предназначена для ведения бухучета. Поэтому в любом случае потребителю необходимо иметь 2 учетные системы — RegionSoft CRM для ведения оперативного учета, а также бухгалтерскую программу (например 1С: Бухгалтерия).
Не нужно беситься. Все будет хорошо. В цене всегда было проявление выдержки и сдержанного подхода к раздражителям. Вашу точку зрения я принимаю и уважаю, даже если не согласен с ней. Если когда-нибудь окажетесь рядом с нашим офисом — заходите, с меня пиво или кофе (коньяк по настроению). Лучше дружить, чем драться.
Не обижайтесь, данную ветку диалога я больше поддерживать не буду ввиду нецелесообразности.
Уважаемый IRspb. Я понимаю, что вы являетесь представителем конкурирующего CRM-решения. Вы, вероятно, решили попиариться на нашей статье или подгадить нам (своему конкуренту) и начали писать сюда посты, в основном критического содержания в отношении RegionSoft CRM. При этом ваша критика не основана на ваших знаниях о наших продуктах, что было показано вам в предыдущих постах. Просто вам нужно подгадить конкуренту. Только вы не учитываете тот факт, что поступая подобным образом, вы портите репутацию своей компании. Вы заинтересованное лицо и ведете грязную работу. Это низко — лезть в чужой блог и гадить там. Есть общепринятые правила приличия, а когда кто-то выходит за их рамки, он ставит пятно и на своей репутации и на репутации предприятия, от лица которого выступает. Если вы хотите получить пиар — заведите свой корпоративный блог и рекламируйте в нем свои решения. По крайней мере это будет честно. Я уже молчу о том, что ваша перепалка с itimora — это оффтопик.
P.S. Если бы вы не набросились с необоснованной критикой наших продуктов, никто из читателей не стал бы в ответ критиковать ваши решения, причем, уже вполне обоснованно. А глобально, я хочу пожелать всем, и нам, и вам, и другим нашим конкурентам успешного развития. Ведь сильные решения появляются, когда есть конкурентная борьба. Но эта борьба должна быть сопряжена с уважением своих конкурентов.