Если бы строки ТК смогли урегулировать все моменты ответственного отношения сотрудника к своей работе, мотивации, заинтересованности в результате как для себя так и для бизнеса – в каком прекрасном мире мы бы жили!
Кстати, приведенный выше пример хороший образец управления через инструкции (распоряжения, указания, предписания). И в этом случае менеджмент 3.0 действительно не при чем.
Если же у читателей есть вопросы из практики, то давайте поделимся ими, обсудим, для этого и существует раздел комментарии.
Это важные темы, которые заслуживают отдельного внимания. В статье сделан акцент на внутренних изменениях в управлении и культуре команд, которые были направлены в том числе на повышение эффективности и устойчивости бизнеса.
Такая модель востребована в условиях быстрого роста и изменений, когда важно становиться саморегулируемым в тех вопросах, которые можно делегировать на уровень отдельных проектных команд. И когда команды становятся вовлечёнными, управляемыми по целям, а не по регламенту, это напрямую влияет на результат, и в деньгах тоже.
Самостоятельность сотрудников и выполнение KPI не противоположности, а скорее взаимодолполнение.
Когда сотрудник сам выбирает, что он хочет развивать, это не значит, что он выбирает любую задачу с полки и игнорирует цели команды. Это значит, что в рамках имеющихся задач он находит место приложения своих сил там, где может быть наиболее полезен, где есть интерес и пространство для развития. И делает это осознанно, в согласовании с руководителем и с учётом приоритетов команды и проекта, что повышает ответственность и качество исполнения.
Речьне про «делай, что хочешь», а про то, чтобы люди осознанно брали на себя то, что совпадает и с их интересами, и с целями бизнеса.
Не раз убеждался на собственном опыте: для разных адресатов нужны разные модели общения. Даже внутри одной, казалось бы, однородной группы люди по-разному воспринимают информацию. Кому-то достаточно краткости и сути, а с кем-то важно сначала поговорить по душам - узнать, как дела, объяснить зачем, замотивировать. Поэтому важно не только владеть разными способами донесения информации, но и понимать, кто перед тобой: сторонник чёткости и конкретики или человек из категории «а поговорить?». И уже под него подбирать подходящий стиль общения.
Индусы очень специфические работники, большая разница в менталитете. Крупные местные и международные ИТ компании быстро забирают себе более-менее квалифицированные кадры и работают на заказы из США и Европы. Так что надо вкладываться в свои кадры, выпускников, джунов - это и кадровый резерв, и развитие, и суверенитет.
Такой диалог развивает критическое мышление и помогает человеку найти свой путь, не копируя чужой. Тем более если хочется не просто дать фидбек или совет, а научить видеть логику, задавать вопросы и искать решения.
В обратной связи мне еще нравится метод Socratic questioning, когда руководитель задаёт уточняющие и направляющие вопросы - «Какие ещё есть варианты?» или «Что может пойти не так?» или «Как бы ты сам проверил это решение?»
Еще хорошо для адаптации и вливания в коллектив подходят мероприятия, устраиваемые компанией - митапы, тимбилдинги, онбординги, обучения. Их точно не стоит пропускать, на них можно возобновить прерванные из-за удаленки неформальные связи, познакомится с новыми коллегами, наладить общение.
Information
Rating
1,804-th
Location
Санкт-Петербург, Санкт-Петербург и область, Россия
Сразу столкнулись с международной конкуренцией! Индия, куда ж без нее :)
Если бы строки ТК смогли урегулировать все моменты ответственного отношения сотрудника к своей работе, мотивации, заинтересованности в результате как для себя так и для бизнеса – в каком прекрасном мире мы бы жили!
Кстати, приведенный выше пример хороший образец управления через инструкции (распоряжения, указания, предписания). И в этом случае менеджмент 3.0 действительно не при чем.
Если же у читателей есть вопросы из практики, то давайте поделимся ими, обсудим, для этого и существует раздел комментарии.
Это важные темы, которые заслуживают отдельного внимания. В статье сделан акцент на внутренних изменениях в управлении и культуре команд, которые были направлены в том числе на повышение эффективности и устойчивости бизнеса.
Такая модель востребована в условиях быстрого роста и изменений, когда важно становиться саморегулируемым в тех вопросах, которые можно делегировать на уровень отдельных проектных команд. И когда команды становятся вовлечёнными, управляемыми по целям, а не по регламенту, это напрямую влияет на результат, и в деньгах тоже.
Самостоятельность сотрудников и выполнение KPI не противоположности, а скорее взаимодолполнение.
Когда сотрудник сам выбирает, что он хочет развивать, это не значит, что он выбирает любую задачу с полки и игнорирует цели команды. Это значит, что в рамках имеющихся задач он находит место приложения своих сил там, где может быть наиболее полезен, где есть интерес и пространство для развития. И делает это осознанно, в согласовании с руководителем и с учётом приоритетов команды и проекта, что повышает ответственность и качество исполнения.
Речь не про «делай, что хочешь», а про то, чтобы люди осознанно брали на себя то, что совпадает и с их интересами, и с целями бизнеса.
Не раз убеждался на собственном опыте: для разных адресатов нужны разные модели общения. Даже внутри одной, казалось бы, однородной группы люди по-разному воспринимают информацию. Кому-то достаточно краткости и сути, а с кем-то важно сначала поговорить по душам - узнать, как дела, объяснить зачем, замотивировать. Поэтому важно не только владеть разными способами донесения информации, но и понимать, кто перед тобой: сторонник чёткости и конкретики или человек из категории «а поговорить?». И уже под него подбирать подходящий стиль общения.
Индусы очень специфические работники, большая разница в менталитете. Крупные местные и международные ИТ компании быстро забирают себе более-менее квалифицированные кадры и работают на заказы из США и Европы. Так что надо вкладываться в свои кадры, выпускников, джунов - это и кадровый резерв, и развитие, и суверенитет.
Такой диалог развивает критическое мышление и помогает человеку найти свой путь, не копируя чужой. Тем более если хочется не просто дать фидбек или совет, а научить видеть логику, задавать вопросы и искать решения.
В обратной связи мне еще нравится метод Socratic questioning, когда руководитель задаёт уточняющие и направляющие вопросы - «Какие ещё есть варианты?» или «Что может пойти не так?» или «Как бы ты сам проверил это решение?»
Еще хорошо для адаптации и вливания в коллектив подходят мероприятия, устраиваемые компанией - митапы, тимбилдинги, онбординги, обучения. Их точно не стоит пропускать, на них можно возобновить прерванные из-за удаленки неформальные связи, познакомится с новыми коллегами, наладить общение.