У нас было липро, с 2005-07 года где-то по 2008, пока свою не запустили. Куча ограничений. Банально — всего 100 техкарт при планировании сырья. Может быть, сейчас ситуация и изменилась, но если в системе тех лет не было самого банального и очевидного, то я не верю, что что-то изменилось кардинально. Липро еще до 2011го года работало потом исключительно на складской учет по складам МТС, а потом убили этого зомби, на УПП перешли.
P.S. LS12 поддерживает разработку нового типа рабочего места на существующей базе? То есть, если на универсальной платформе управленческого учета надо сделать новые типы операций, насколько легко разработать новые формы, логику обработки данных и запустить как отдельное рабочее место? На старой липро разработка превращалась в создание новой формочки с новым списком полей, не более, без какой-то особой логики обработки данных.
Работаем с пищевым производством в Подмосковье, так у нас аж с 2009 года своя собственная управленческая система. За все годы мониторили продукты, которые мелькают на рынке — ничего даже близко подошедшего по детализации управления процессом не нашли. Но свою систему никогда не планировали тиражировать, несмотря на то, что строили её как универсальную.
Блин, идея-то хорошая, но сколько рисков? А если ипотека есть или любой кредит и с новой работой не сложится и придется уйти? А если подходящих вариантов поблизости нет и смена работы ведет к поездкам в пусть и близкий, но другой город?
Вот эти принципы в плане смены контор, хитрых способов поиска работ и так далее рождаются в очень крупных городах, как мне кажется. Ну о какой смене работы будет думать Саня из Мусохранска, если ему переезжать не резон (ремонт в квартире, домосед по характеру, жена из дома через дверь не пролезает, либо еще какой вариант), текущая работа осточертела, а других вариантов нет, либо они не дадут бОльшей ЗП?
Лояльность работодателю прямо пропорциональна уровню зарплаты и лояльности работодателя. Это результат формулы, а не одна из её составляющих. От этого отталкиваться надо. Во всяком случае, если Вы не в той ситуации, когда вынуждены упрашивать работодателя взять Вас на работу.
Есть участок — есть рабочие, есть мастера, есть руководитель. Возникает проблема — она решается. И даже быстро решается. Эффективность работы участков не низкая, на работу никто не забивает. Все участки покрыты ПО.
Это то, что нужно.
Но вот руководству нужно внедрять дополнительные отчеты для улучшения процессов, чтобы повысить эффективность с 80% до 100%. И там уже надо догружать людей сверх их текущей работы дополнительными элементами контроля, пытаться управлять неуправляемыми процессами (типа прогноза заказа от поставщиков, хотя это легкое пищевое — тут каждый день разные цифры и их почти нереально прогнозировать, а далекое приближение никому не нужно). Руководство хочет — ок, пытаемся. Но не внедряется. Не взлетает, не работает. Те сферы, где нужно интуитивное, а не простая математика (как те же заказы поставщиков) — не формализуются. Поэтому сидит человек и играет цифрами и догадками. И умудряется балансировать все производство. А его хотят автоматизировать. Ну нафига? Эта математика не даст бОльшей эффективности. Но надо же! Вот и внедряются эти 20% годами — разные алгоритмы, способы как-то решить проблему и прочее.
Помощники могут выйти из программиста любой сферы. И необязательно программиста, достаточно подходящего склада ума и опыта.
Кстати, встречал ИТ-директоров в крупных ИТ-отделах, которые сидели на попе ровно и ничего не делали. И не против изменений были, просто эти изменения объективно не были нужны, хотя их хотели все подряд. Просто познали дзен — 80% усилий не стоят 20% результата :)
Я работаю в крупной фирме, тут есть всё — и 1с, и свои системы, и хорошая структура управления, и работаю уже 9 лет, так что прекрасно знаю что к чему (учитывая, что на мне полностью висит местная управленческая ERP). Так вот — чем крупнее организация, тем сложнее внедрение изменений. Закон Парето начинает работать с ужасающей силой, доделать 20% недостающего функционала или довнедрить оставшиеся 20% просто нереально — сопротивление людей и инертность существующей схемы просто не дают это сделать. Воля собственника есть, гендира есть, руководители вроде не против, авотхрен — некоторые вещи силимся сделать уже годами. Так сложилось. Не уволишь же весь персонал, который уже привык работать в сложившемся режиме. А внедрять что-то мелкими этапами тоже нереально — сделал первый этап, второй, взялся за третий — уже первое похерили… И карт-бланш не поможет, применение полномочий такого уровня повлечет смену половины персонала.
Прочел про комиссионное чтение и внезапно подумал, что особо не замечал ответов автора на комментарии в статьях. Это сознательное, чтобы не ввязываться в дискуссии или тоже часть какого-то кредо? :)
К сожалению, тут надо не забыть про «дано» и «не дано». Научиться круто играть могут почти все, но для кого-то это элементарно и приходит почти что «само», а для кого-то это чтение статей, зубрение карт и так далее. Просто потому, что у кого-то восприятие настроено так, что все эти нюансы заходят сами, легко усваиваются и их применение включается само по себе, без дополнительных зубрежек. А вот кто-то всего этого не видит и ему надо изучать, зубрить, вбивать себе в голову, чтобы в нужный момент нужное знание включалось.
Имхо, у автора как всегда сложноватая формулировка этого самого «нафига». Он клонит к тому, что изучать и пробовать вещи, которые вам кажутся лишними, нужно, потому что однажды вы поймете, что они нифига не лишние и очень даже нужны и их надо применить.
В начале статьи есть фраза «Попробую рассказать то, что я успел узнать за свою жизнь про «нормальное» управление качеством.». Резюмируя по всей статье, тут есть анализ ситуации, но нет ничего непосредственно про управление. Ну, ок, «это никому не нужно» — знакомо очень сильно, у нас так же. Ну, ок, «Но руководство не хочет заниматься процессами, производящими продукт» — да, так же.
Ну а дальше-то что? Как стимулировать нужных людей заниматься нужными вещами? Только не говорите, что это уже из другой области — раз мы улучшаем процесс и нашли проблему, то нам и проблему решать. Вот Сергей из вашего чтива в амплуа бизнес-программиста определит, что руководители забивают на решение задач — что делать будет?
Статья больше подходит для менеджеров или аналитиков, но написана настолько доступно, что мне, просто прикладному программисту без любви к менеджерам всё очень понятно :)
Не тянет ни на научпоп, ни на серьезную статью. Для познавательного чтива слишком много зауми, для специализированного чтения слишком просто. И таки да, какие перспективы увеличения объемов-то?
P.S. LS12 поддерживает разработку нового типа рабочего места на существующей базе? То есть, если на универсальной платформе управленческого учета надо сделать новые типы операций, насколько легко разработать новые формы, логику обработки данных и запустить как отдельное рабочее место? На старой липро разработка превращалась в создание новой формочки с новым списком полей, не более, без какой-то особой логики обработки данных.
Вот эти принципы в плане смены контор, хитрых способов поиска работ и так далее рождаются в очень крупных городах, как мне кажется. Ну о какой смене работы будет думать Саня из Мусохранска, если ему переезжать не резон (ремонт в квартире, домосед по характеру, жена из дома через дверь не пролезает, либо еще какой вариант), текущая работа осточертела, а других вариантов нет, либо они не дадут бОльшей ЗП?
Это то, что нужно.
Но вот руководству нужно внедрять дополнительные отчеты для улучшения процессов, чтобы повысить эффективность с 80% до 100%. И там уже надо догружать людей сверх их текущей работы дополнительными элементами контроля, пытаться управлять неуправляемыми процессами (типа прогноза заказа от поставщиков, хотя это легкое пищевое — тут каждый день разные цифры и их почти нереально прогнозировать, а далекое приближение никому не нужно). Руководство хочет — ок, пытаемся. Но не внедряется. Не взлетает, не работает. Те сферы, где нужно интуитивное, а не простая математика (как те же заказы поставщиков) — не формализуются. Поэтому сидит человек и играет цифрами и догадками. И умудряется балансировать все производство. А его хотят автоматизировать. Ну нафига? Эта математика не даст бОльшей эффективности. Но надо же! Вот и внедряются эти 20% годами — разные алгоритмы, способы как-то решить проблему и прочее.
Кстати, встречал ИТ-директоров в крупных ИТ-отделах, которые сидели на попе ровно и ничего не делали. И не против изменений были, просто эти изменения объективно не были нужны, хотя их хотели все подряд. Просто познали дзен — 80% усилий не стоят 20% результата :)
Ну а дальше-то что? Как стимулировать нужных людей заниматься нужными вещами? Только не говорите, что это уже из другой области — раз мы улучшаем процесс и нашли проблему, то нам и проблему решать. Вот Сергей из вашего чтива в амплуа бизнес-программиста определит, что руководители забивают на решение задач — что делать будет?