Возможно, мы просто по-разному видим, что такое 1-on-1, зачем он нужен и о чём там вообще говорят.
Давайте пример Вы разработчик, работаете в команде из 10 таких же. И постоянно в код-ревью ругаетесь на кодстайл. Есть два варианта. Первый — ничего не делать, всё остаётся как есть, раздражение копится. Второй — вы приходите на 1-on-1 и говорите: «Есть проблема с код-ревью. Меня это настолько бесит, что я готов прикрутить линтеры и фиксеры на прекоммит». Вас слышат. Проблему решают. Может, вы сами это и сделаете.
Есть ли тут место для «давайте купим корпоративный курсор»? Конечно. Но обязательно ли что-то покупать или тратить? В большинстве случаев — нет.
Понимаю страх: когда штормит, безопаснее «держать морду кирпичом» и молчать о проблемах.
Но 1-on-1 — это не про «собачку и отпуск». Он про то где ты реально полезен, что мешает, что можно улучшить. Можно говорить просто, по фактам, без выворачивания души наружу.
А если встреча скатилась в «ищем повод уволить/депремировать/наказать» — это не формат плохой, это менеджмент сломался.
Когда задач немного, а команда сработанная и работает в знакомом контексте — еженедельный 1-on-1 действительно выглядит как «чем занять полчаса». Здесь нет догмы: для кого-то раз в месяц — вполне достаточно.
Анкета — не про бюрократию. Это три коротких вопроса: «что сейчас мешает», «что радует», «чем могу помочь». На ответы уходит 3–5 минут (ну ладно, пусть 10). Зато в эти минуты у вас есть «законное время» остановиться и подумать, не плыть по течению.
Но, опять же: если работает — оставляете, не работает — само отвалится.
Час подготовки и час заполнения — это верх бюрократии ради бюрократии.
В рабочем режиме: 5-10 мин просмотреть заметки, 5-7 мин их дописать. С учётом 25-минутного слота получаем ≈40 мин на человека раз в две недели. У лида обычно 5-9 прямых подчиненных, значит 6-12 часов в месяц, а не 50 в неделю.
Если подчинённых всё-таки 20 — дело не в 1-on-1, а в слишком широкой зоне контроля. Пора дробить команду или делегировать.
Если 1-on-1 сведён к формальной «отчитайся и иди», реакция «опять эта х-ня» вполне ожидаема.
Но формат сам по себе не «западный ритуал» — это просто выделенное время, чтобы обсудить то, что не влазит в таски и чаты: блокеры, карьерные цели, нюансы процесса.
В командах, где такой запрос отсутствует, встреча не приживётся и быстро исчезнет. Там, где нужна прямая связь без суеты, она экономит нервы и деньги. Суть не в «наше vs западное», а в том, решает ли инструмент именно вашу задачу.
Спасибо, что так подробно поделились мнением.Всё, о чём вы пишете, действительно работает — если команда сработанная, опытная и «проработанная».И я с вами согласен: формат ради формата — зло. Если в вашей команде он не нужен или не даёт ожидаемого эффекта — не используйте.
Похоже мы говорим про разные уровни. Стендапы — про «что делаем прямо сейчас», а 1-on-1 — про «почему буксуем в целом»: мотивация, роли, скрытые блокеры, которые за 15 минут на созвоне с командой не выловишь. Цифра «18 часов» — это не переработка, а пересчёт пользы в деньги: меньше лишних пояснений, меньше простоев.
Если формат не откликается — не вопрос, он не обязателен. Это всего лишь инструмент. Работает — хорошо. Нет — не нужен.
Думаю, мы сходимся в одном: доверие — основа 1-on-1. А вот путь к нему у всех свой. Для кого-то формальность мешает, для кого-то — помогает держаться в рамках. Я как раз из вторых: формат даёт опору, помогает не уехать в «поговорили и забыли», а реально двигаться вперёд. И анкета — просто один из инструментов, не сама цель.
Вы правы: зрелый лид всё равно держит контекст. Но если сотрудник сам приносит фокус — разговор получается глубже. И это не про «переложить ответственность», а про партнёрство.
Регулярность? Да, кому-то не заходит. И это нормально. Я скорее за то, чтобы сначала оттолкнуться от структуры, а потом адаптировать её под себя. Можно и без анкеты. Можно и не раз в две недели. Главное — чтобы встреча не стала фоном и сохраняла пользу для обеих сторон.
Понимаю сомнение: в устоявшейся системе любое изменение воспринимается как риск. Особенно если речь про практику, которую нужно встроить локально, без масштабного запуска.
Но вы исходите из допущения, что формат 1-on-1 сам по себе создаёт хаос. На практике — наоборот. Жёсткая структура, тайминг, фиксация и понятный фокус как раз уменьшают уровень неясности, сокращают кулуарщину и ненужные циклы коммуникации. Это инженерный подход, не психологическая игра.
Что касается «+18 часов» — речь не про переработку. Это метрика эффекта: снижение числа недопонятых задач, повторных пояснений, простоев между итерациями. В статье объясняю, как считать и откуда берется.
А вот как внедрять — это отдельный разговор. В комментарий все не уложить.
Понимаю. Когда 1-on-1 превращают в допрос или «разговор о корпоративных ценностях» — хочется бежать. И это не вы один так чувствуете.
Но по-хорошему 1-on-1 — это вообще не про культуру и не про «поговорить ради поговорить». Это про выстроить нормальные рабочие условия: чтобы тебя не отвлекали фигнёй, не мешали делать свою работу, вовремя помогали с блокерами и не таскали по лишним встречам.
Если этого ничего не происходит — это не 1-on-1. Это имитация. И тут вы абсолютно правы, проще действительно с нейронкой поговорить.
Если лидер прерывает разморозку, потому что «пора по плану» — это сигнал, что он следует букве, а не духу. Формат нужен, чтобы не забыть важное, а не чтобы загонять разговор в рамки секундомера.
Таймер — это инструмент. Он помогает держать фокус, не растечься, особенно в начале. Но если человек начал говорить по-настоящему — сбивать его ради тайминга вредно. Иногда и 10 минут смолл-тока — это единственный способ включиться в разговор. Иногда это и есть весь смысл встречи.
Никакая структура не важнее живого человека напротив. Если атмосфера есть — всё остальное подстроится.
Возможно, мы по-разному понимаем, что такое анкета. Поясню, как я это вижу.
Анкета — не инструмент контроля и бюрократизации. Она решает две задачи:
Во-первых — анкета помогает подготовиться. Выйти из потока задач, выдохнуть и на пару минут переключиться на себя.
Что получилось круто? — значит, можно порадоваться и сказать себе: «я молодец».
Что мешало? — сигнал: «ага, вот тут бы что-то подправить».
Что хочу обсудить? — не просто «пришёл на встречу», а пришёл со своей темой. И мы обязательно ее обсудим, меня услышат.
Это 5–10 минут фокуса на себе. И, да — одни и те же вопросы работают лучше, чем кажется. Когда они становятся привычными, мозг сам начинает подмечать на них ответы ещё в процессе работы.
Во-вторых — это фильтр включённости. Потратил ли человек хотя бы 5 минут, чтобы подумать об этой встрече? Если нет — это как будто вы выдёргиваете его из-за стола когда у него прод лежит. Он ментально совсем в другом месте — и это не создаёт доверия.
Поэтому я не вижу анкету как бюрократию. Это просто способ помочь встрече быть настоящей и продуктивной.
P.S. Если формат совсем не заходит — скажите об этом лиду. Объясните, что вам важно, что работает лучше. У зрелого руководителя это вызовет не сопротивление, а интерес: «а как можно по-другому, чтобы было честно и эффективно?»
Отличное замечание. Если следовать букве, а не духу — действительно, фокус не получится.
Но фреймворк, тайминг, вопросы, обязательные записи — это инструменты, а не самоцель. Они помогают удержать смысл, особенно если вы проводите 10 встреч в неделю и стараетесь делать это системно.
Можно ли отходить от правил? Конечно. Но перед тем как менять правила игры — научитесь играть.
Эндрю Гроув ещё в 1983 году в High Output Management писал: 1-on-1 раз в неделю, полтора часа — обязательный ритуал. Но тогда не было ни электронной почты, ни чатов, ни видеозвонков. Чтобы передать контекст — приходилось вручную его выгружать и загружать при личной встрече.
Гроув был прав — в условиях 1983 года. Но если сегодня просто скопировать этот подход — и каждую неделю полтора часа «мучить» человека — он просто сбежит.
Формат нужно адаптировать. А вот суть — нет. 1-on-1 — не про контроль и не про демонстрацию власти. Это способ выстроить доверие, снять блокеры и поддержать человека так, чтобы он мог работать в полную силу.
Важно уточнить: 1-on-1 проводит не HR, а тимлид. И если между лидом и сотрудником нет базового доверия — никакой формат не спасёт.
1-on-1 — не про дружбу. Это про возможность честно сказать «у меня проблема» — и быть услышанным, а не наказанным. Если этого не происходит, дело не в формате — а в качестве лидерства. Без доверия 1-on-1 превращаются в пустую формальность.
Вы правы — еженедельные 1-on-1 скорее исключение, чем правило. Такой ритм бывает уместен в двух случаях:
Новички в команде — особенно если вход непростой, много контекста, а онбординг ещё не отлажен. В таком случае 1-on-1 раз в неделю в первый месяц помогает быстро выровнять адаптацию.
Сложные периоды у сотрудника — выгорание, личные трудности, конфликты в команде. Тогда встреча — как точка опоры. Но и здесь высокая частота обычно нужна недолго: 2–3 недели, максимум месяц.
В остальных случаях чаще, чем раз в 2 недели, — это сигнал пересмотреть формат или цели встреч. Пересматривать сотрудника не предлагаю, хотя если такие 1-on-1 длятся месяцами, возможно, и это стоит обсудить.
Предлагаю остановиться на варианте где я пытался вас развести но вы меня раскусили)
Всё же не одинаково.
Это видно хотя бы по идее «если жалоба — значит отменим код-ревью».
Мы вообще про разное говорим. Не конструктивно.
Если всё так, как вы описываете — дело не в формате. Тут уже ничто не поможет.
Может быть. Менеджмент и не обязан быть «за нас». Главное, чтобы «не против»)
Возможно, мы просто по-разному видим, что такое 1-on-1, зачем он нужен и о чём там вообще говорят.
Давайте пример
Вы разработчик, работаете в команде из 10 таких же. И постоянно в код-ревью ругаетесь на кодстайл.
Есть два варианта.
Первый — ничего не делать, всё остаётся как есть, раздражение копится.
Второй — вы приходите на 1-on-1 и говорите: «Есть проблема с код-ревью. Меня это настолько бесит, что я готов прикрутить линтеры и фиксеры на прекоммит».
Вас слышат. Проблему решают. Может, вы сами это и сделаете.
Есть ли тут место для «давайте купим корпоративный курсор»? Конечно.
Но обязательно ли что-то покупать или тратить? В большинстве случаев — нет.
Здесь речь не про «мамочку». Не про психологию и «поплакаться». Не нужно из 1-on-1 делать кабинет психолога. Речь о работе.
Понимаю страх: когда штормит, безопаснее «держать морду кирпичом» и молчать о проблемах.
Но 1-on-1 — это не про «собачку и отпуск». Он про то где ты реально полезен, что мешает, что можно улучшить. Можно говорить просто, по фактам, без выворачивания души наружу.
А если встреча скатилась в «ищем повод уволить/депремировать/наказать» — это не формат плохой, это менеджмент сломался.
Когда задач немного, а команда сработанная и работает в знакомом контексте — еженедельный 1-on-1 действительно выглядит как «чем занять полчаса». Здесь нет догмы: для кого-то раз в месяц — вполне достаточно.
Анкета — не про бюрократию. Это три коротких вопроса: «что сейчас мешает», «что радует», «чем могу помочь». На ответы уходит 3–5 минут (ну ладно, пусть 10). Зато в эти минуты у вас есть «законное время» остановиться и подумать, не плыть по течению.
Но, опять же: если работает — оставляете, не работает — само отвалится.
Час подготовки и час заполнения — это верх бюрократии ради бюрократии.
В рабочем режиме: 5-10 мин просмотреть заметки, 5-7 мин их дописать. С учётом 25-минутного слота получаем ≈40 мин на человека раз в две недели. У лида обычно 5-9 прямых подчиненных, значит 6-12 часов в месяц, а не 50 в неделю.
Если подчинённых всё-таки 20 — дело не в 1-on-1, а в слишком широкой зоне контроля. Пора дробить команду или делегировать.
Если 1-on-1 сведён к формальной «отчитайся и иди», реакция «опять эта х-ня» вполне ожидаема.
Но формат сам по себе не «западный ритуал» — это просто выделенное время, чтобы обсудить то, что не влазит в таски и чаты: блокеры, карьерные цели, нюансы процесса.
В командах, где такой запрос отсутствует, встреча не приживётся и быстро исчезнет. Там, где нужна прямая связь без суеты, она экономит нервы и деньги. Суть не в «наше vs западное», а в том, решает ли инструмент именно вашу задачу.
Спасибо, что так подробно поделились мнением.Всё, о чём вы пишете, действительно работает — если команда сработанная, опытная и «проработанная».И я с вами согласен: формат ради формата — зло. Если в вашей команде он не нужен или не даёт ожидаемого эффекта — не используйте.
Похоже мы говорим про разные уровни. Стендапы — про «что делаем прямо сейчас», а 1-on-1 — про «почему буксуем в целом»: мотивация, роли, скрытые блокеры, которые за 15 минут на созвоне с командой не выловишь. Цифра «18 часов» — это не переработка, а пересчёт пользы в деньги: меньше лишних пояснений, меньше простоев.
Если формат не откликается — не вопрос, он не обязателен. Это всего лишь инструмент. Работает — хорошо. Нет — не нужен.
Спасибо за подробный ответ.
Думаю, мы сходимся в одном: доверие — основа 1-on-1. А вот путь к нему у всех свой.
Для кого-то формальность мешает, для кого-то — помогает держаться в рамках. Я как раз из вторых: формат даёт опору, помогает не уехать в «поговорили и забыли», а реально двигаться вперёд. И анкета — просто один из инструментов, не сама цель.
Вы правы: зрелый лид всё равно держит контекст. Но если сотрудник сам приносит фокус — разговор получается глубже. И это не про «переложить ответственность», а про партнёрство.
Регулярность? Да, кому-то не заходит. И это нормально. Я скорее за то, чтобы сначала оттолкнуться от структуры, а потом адаптировать её под себя.
Можно и без анкеты. Можно и не раз в две недели. Главное — чтобы встреча не стала фоном и сохраняла пользу для обеих сторон.
Понимаю сомнение: в устоявшейся системе любое изменение воспринимается как риск. Особенно если речь про практику, которую нужно встроить локально, без масштабного запуска.
Но вы исходите из допущения, что формат 1-on-1 сам по себе создаёт хаос. На практике — наоборот. Жёсткая структура, тайминг, фиксация и понятный фокус как раз уменьшают уровень неясности, сокращают кулуарщину и ненужные циклы коммуникации. Это инженерный подход, не психологическая игра.
Что касается «+18 часов» — речь не про переработку. Это метрика эффекта: снижение числа недопонятых задач, повторных пояснений, простоев между итерациями. В статье объясняю, как считать и откуда берется.
А вот как внедрять — это отдельный разговор. В комментарий все не уложить.
Понимаю. Когда 1-on-1 превращают в допрос или «разговор о корпоративных ценностях» — хочется бежать. И это не вы один так чувствуете.
Но по-хорошему 1-on-1 — это вообще не про культуру и не про «поговорить ради поговорить». Это про выстроить нормальные рабочие условия: чтобы тебя не отвлекали фигнёй, не мешали делать свою работу, вовремя помогали с блокерами и не таскали по лишним встречам.
Если этого ничего не происходит — это не 1-on-1. Это имитация. И тут вы абсолютно правы, проще действительно с нейронкой поговорить.
Если лидер прерывает разморозку, потому что «пора по плану» — это сигнал, что он следует букве, а не духу.
Формат нужен, чтобы не забыть важное, а не чтобы загонять разговор в рамки секундомера.
Таймер — это инструмент. Он помогает держать фокус, не растечься, особенно в начале. Но если человек начал говорить по-настоящему — сбивать его ради тайминга вредно.
Иногда и 10 минут смолл-тока — это единственный способ включиться в разговор.
Иногда это и есть весь смысл встречи.
Никакая структура не важнее живого человека напротив. Если атмосфера есть — всё остальное подстроится.
Спасибо за фидбэк.
Возможно, мы по-разному понимаем, что такое анкета. Поясню, как я это вижу.
Анкета — не инструмент контроля и бюрократизации. Она решает две задачи:
Во-первых — анкета помогает подготовиться.
Выйти из потока задач, выдохнуть и на пару минут переключиться на себя.
Что получилось круто? — значит, можно порадоваться и сказать себе: «я молодец».
Что мешало? — сигнал: «ага, вот тут бы что-то подправить».
Что хочу обсудить? — не просто «пришёл на встречу», а пришёл со своей темой. И мы обязательно ее обсудим, меня услышат.
Это 5–10 минут фокуса на себе. И, да — одни и те же вопросы работают лучше, чем кажется. Когда они становятся привычными, мозг сам начинает подмечать на них ответы ещё в процессе работы.
Во-вторых — это фильтр включённости. Потратил ли человек хотя бы 5 минут, чтобы подумать об этой встрече?
Если нет — это как будто вы выдёргиваете его из-за стола когда у него прод лежит. Он ментально совсем в другом месте — и это не создаёт доверия.
Поэтому я не вижу анкету как бюрократию. Это просто способ помочь встрече быть настоящей и продуктивной.
P.S. Если формат совсем не заходит — скажите об этом лиду. Объясните, что вам важно, что работает лучше. У зрелого руководителя это вызовет не сопротивление, а интерес: «а как можно по-другому, чтобы было честно и эффективно?»
Отличное замечание. Если следовать букве, а не духу — действительно, фокус не получится.
Но фреймворк, тайминг, вопросы, обязательные записи — это инструменты, а не самоцель. Они помогают удержать смысл, особенно если вы проводите 10 встреч в неделю и стараетесь делать это системно.
Можно ли отходить от правил? Конечно. Но перед тем как менять правила игры — научитесь играть.
Эндрю Гроув ещё в 1983 году в High Output Management писал: 1-on-1 раз в неделю, полтора часа — обязательный ритуал.
Но тогда не было ни электронной почты, ни чатов, ни видеозвонков. Чтобы передать контекст — приходилось вручную его выгружать и загружать при личной встрече.
Гроув был прав — в условиях 1983 года. Но если сегодня просто скопировать этот подход — и каждую неделю полтора часа «мучить» человека — он просто сбежит.
Формат нужно адаптировать. А вот суть — нет.
1-on-1 — не про контроль и не про демонстрацию власти.
Это способ выстроить доверие, снять блокеры и поддержать человека так, чтобы он мог работать в полную силу.
Важно уточнить: 1-on-1 проводит не HR, а тимлид.
И если между лидом и сотрудником нет базового доверия — никакой формат не спасёт.
1-on-1 — не про дружбу. Это про возможность честно сказать «у меня проблема» — и быть услышанным, а не наказанным.
Если этого не происходит, дело не в формате — а в качестве лидерства. Без доверия 1-on-1 превращаются в пустую формальность.
Спасибо за отзыв
Вы правы — еженедельные 1-on-1 скорее исключение, чем правило. Такой ритм бывает уместен в двух случаях:
Новички в команде — особенно если вход непростой, много контекста, а онбординг ещё не отлажен. В таком случае 1-on-1 раз в неделю в первый месяц помогает быстро выровнять адаптацию.
Сложные периоды у сотрудника — выгорание, личные трудности, конфликты в команде. Тогда встреча — как точка опоры. Но и здесь высокая частота обычно нужна недолго: 2–3 недели, максимум месяц.
В остальных случаях чаще, чем раз в 2 недели, — это сигнал пересмотреть формат или цели встреч. Пересматривать сотрудника не предлагаю, хотя если такие 1-on-1 длятся месяцами, возможно, и это стоит обсудить.