В контексте «исправить за два часа» — это возможно только если в компании был проведен анализ рисков и спланированы мероприятия на случай их возникновения. Когда ты знаешь, что любые проблемы с гипервизорами ты можешь решить переустановив их за 30 минут, можно гарантировать клиенту восстановление за 2 часа. Если же анализа рисков не проведено, инструкции по аварийному восстановлению не составлены, то ни о каких гарантиях речи не идет, конечно.
В контексте анализа рисков у аутсорсера есть преимущества, т.к. он свой опыт может масштабировать и, соответственно, совершенствовать, а для штатных специалистов такой опыт во многом уникальный. Правда аутсорсеров таких я не встречал особо.
Amarao, а можно чуть больше деталей по данному инциденту? Я могу предположить пару сценариев подобного сбоя, но все они не связаны с качеством продукта. Если действительно существует настолько серьезная проблема в работе Vmware, то хотелось бы получить о ней больше информации.
1) Нельзя выбирать одного аутсорсера. Всегда необходим основной и резервный поставщик услуг, особенно в российских реалиях.
2) Заказчик обязан (а не может) привлекать аутсорсера в вопросах проектирования и развития архитектуры. Если этого не происходит, то аутсорсер не может контролировать объем задач по поддержке (заказчик может плохо спроектировать систему), а значит, не может предложить адекватного ценообразования своих услуг. Ни о какой синергии в этом случае также речи не идет.
3) «Ключевой показатель для решения о заключении контракта – Service Level Agreement (соглашение об уровне предоставления услуг)» — как по мне, дак это понятность для обоих сторон (на всех уровнях) что и как будет делаться, а что делаться не будет, а не возвышенная терминология.
существует три метода сбора информации: интервью, анкетирование и анализ документации.
Автор хотя бы раз проводил аудиты ИТ? Обычно услугу по аудиту заказывают тогда, когда нет ни адекватной документации, ни адекватных респондентов, способных популярно рассказать что где и как. Да и в целом во время аудита получать информацию исключительно от людей, которых этот аудит непосредственно затрагивает, не самый хороший метод.
На всякий случай: до 1 февраля можно купить лицензии на ПО Microsoft по старым (докризисным) ценам. Учитывая предполагаемое увеличение операционных расходов на облака Microsoft (включая Office 365), покупка лицензий и развертывание локальных систем становится экономически оправданным действием.
Мы наших клиентов сейчас всячески пушим купить лицензии на ПО, которое требует обновления.
Проблема вашей статьи и вашего комментария — в отсутствии конкретики и полезного наполнения, которые позволили бы читателям воспроизвести хотя бы частичку вашего опыта у себя в организации.
Вы отделываетесь ничего не значащими словами вида «сопротивлением при организационных изменениях», «стратегии преобразований», «набор персонала по новым методикам» не поясняя, что в них входит и как это было реализовано на практике. Лично для меня использование автором специфичной терминологии в таком стиле является признаком полного непонимания предмета. Получился ли ваш проект успешным или нет, сделали вы лучше или хуже у нас вообще нет никаких оснований судить — вы их просто не предоставили. Но даже если от данного проекта и была польза для заказчика, то это еще вопрос появилась она вопреки или благодаря вашему участию в нем.
Ну а то что «руководство компании заказчика уже оценило его положительно» как бы намекает откуда растут ноги у данного проекта.
Тот самый случай, когда интеграторы мало того, что ничего не понимают в поддержке, но еще и считают себя экспертами в мотивации, даже не прочитав книжек по данной теме.
В коллективе всегда есть люди, которых мотивирует на работу одно из:
1. Желание быть причастным к общему делу.
2. Желание выделиться среди других, доказать, что лучший в чем-то.
3. Тяга к стабильности
4. Желание заработать (мотив состязательности).
5. Желание получить новый опыт и знания.
Ну и отдельно можно выделить мотив «справедливости», который, обычно, работает как демотиватор.
Теперь же что сделал интегратор в статье выше:
1) Разбил всех на группы — теперь нет общего дела, есть только узкие задачи. Общую картину видит в лучшем случае только руководитель отдела. В скором времени все будет как в том анекдоте: " Ну не знаю… от меня пули ушли".
2) Четко описали все показали качества работы. Сейчас сотруднику не зачем проявлять свой особый талант — все что от него требуется расписано в деталях. Не надо думать — с вами тот, кто все за вас решил. В идеале бы вообще клонировать сотрудников.
3) Изменил систему мотивации. Раньше сотрудники знали, что будут получать такие-то деньги, а в случае чего руководство поможет. Сейчас если ты заболел, ушел в отпуск или еще что — ты теряешь в деньгах, т.к. система — она бездушна.
4) Перераспределил премиальный фонд. Теперь сотрудники, которые раньше могли зарабатывать много, делая много простых и быстрых задач, будут зарабатывать меньше. Проще говоря, у сотрудников, делавших раньше всю мелочевку, ухудшились условия труда и как следствие сейчас мелочевка ровным слоем распылится и по всем остальным сотрудникам.
5) Уровняли всех. Теперь даже самые толковые спецы работают в рамках системы мотивации. Три месяца разрабатывал систему и в итоге понял, что сделал фигню — получи зарплату рядового сапорта! Новые инициативы и опыт может быть вполне наказуемым в рамках новых правил.
Браво, интегратор! Уверен, эффект от вашей деятельности будет просто потрясающим!
Я лишь констатирую факт, что из-за таких компьютерных сервисов, у нормальных специалистов в резюме появляется строчка «не предлагать работу в аутсорсинговых компаниях», а в нормальных компаниях ставят фильтр на «специалистов», работавших в подобных компаниях.
Нет, не клева. Это другой уровень ответственности и другое отношение к делу. Когда клиент ожидает от тебя качества, ты начинаешь испытывать стыд за любую свою оплошность, даже если она не заметная для клиента.
К примеру, в эти выходные у одного клиента не создалась еженедельная резервная копия базы данных и причина была в том, что проводя на прошлой неделе определенные изменения, мы заполнили хранилище для еженедельных копий. Да, клиент ничего не заметил, да, у нас были ежечасные и ежедневные резервные копии, да мы получили оповещение о сбое резервной копии и пересоздали ее в ручном режиме, но факт есть факт — мы допустили ошибку. И если не контролировать уровень этих ошибок и не работать над их устранением, то это в конечном итоге скажется на качестве обслуживания клиентов.
Насчет 15 см денег — у нас нет ни одного подобного клиента. По большому счету, своим клиентам мы даже экономим деньги, т.к. они не тратят их на решения, которые придется выкинуть через 2-3 года. Ну и кроме того, мы предоставляем только услуги (и не продаем лицензии или железо) и у нас нет мотивов поставить клиентам больше оборудования — мы покупаем только то, что действительно нужно и каждый пункт в спецификации готовы детально обосновать.
Мое мнение, наверное, не имеет значения, т.к. я не являюсь серийным бизнесменом — я всю жизнь занимался одним единственным и любимым мне делом и открытие собственной компании было продолжением собственного развития. Несмотря на то, что моей компании уже 7 лет, я все еще принимаю непосредственное участие в реализации проектов. У меня никогда не было цели «сделать бизнес», но всегда была цель работать в первую очередь головой, а не ногами. Наверное, это наложило свой отпечаток на образ моего мышления и я просто на дух не переношу аутсорсеров, весь бизнес которых сводиться к постоянной беготне по клиентам.
Вы совершенно правы. Все дело в том, что у каждого человека — своя собственная мотивация к работе и изменить ее невозможно. То, что вы подразумеваете под мотивацией и демотиваций правильнее называть «управленческим воздействием». Дак вот, задача любого руководителя изначально набирать специалистов с нужной внутренней мотивацией и после этого оказывать на эту мотивацию правильное управленческое воздействие, добиваясь нужного результата.
Т.е, к примеру, если у человека мотивация на деньги, то нужно на него воздействовать деньгами. Если у человека мотивация на развитие, то нужно давать ему развитие. Если человек хочет спокойной и размеренной работы, то нужно ставить ему такие задачи, которые позволят ему работать спокойно и размеренно. Задача руководителя не пытаться устранить слабые стороны своих подчиненных, а поддерживать сильные и находить им применение.
Но иногда у специалиста внутренняя мотивация настолько сильна, что он несмотря на все преграды, добивается поставленных им самим целей. На хабре были статьи про то, как рядовой специалист техподдержки внедрял сервис-деск в рамках территориально-распределенной гос. организации.
В случае штатных специалистов все зависит от мотивации конкретного админа. Я встречал ребят, у которых и пользователи были воспитаны и задачи выполнялись во время.
Сейчас, конечно, некоторые аутсорсеры выделяются на общем уровне некомпетентности и безалаберности штатных админов, но, надеюсь, что уровень образования админов со временем будет расти.
Лично я еще не встречал компаний до 200 пользователей, в которых «все сделано». Обычно это означает, что админы сделали все, что могли и умели. В некоторых крупных компаниях где есть компетентный ИТ-директор действительно бывает все сделано на очень хорошем уровне, но опять же не все.
Восстановление логических данных, если вдруг таблица посыпалась и т.д.
О физическом восстановлении в известность нужно ставить при первой возможности, чтобы отдавали себе ответ.
Это всякие акронисы, изи рекавери и т.д. + всякие 1с базы бекапили чуть ли не раз в неделю в ручную при профилактическом выезде.
Это же позор. Как аутсорсер может позволить себе (даже в мыслях) потерять данные клиента? Я мечтаю о том времени, когда аутсорсеры, допустившие потерю данных клиента, будут немедленно выноситься с рынка вперед ногами.
Т.е. нужно 20 (двадцать) клиентов, чтобы просто нанять одного эникейщика для их обслуживания (вы же налоги платите)? А если работать с перекрытием, то каждый эникейщик должен держать в голове 60 клиентов? Единственная ценность, которую вы создавали для клиентов — цена. Мне искренне жаль, что на рынке существуют такие компании, хотя:
(Ген. дир. в течении 2х лет по аутсорсу для мелких организаций, договоры закрыли, организацию продали, но это другая история)
Что такое лучший аутсорсер? Есть какое-то универсальное мерило?
В контексте анализа рисков у аутсорсера есть преимущества, т.к. он свой опыт может масштабировать и, соответственно, совершенствовать, а для штатных специалистов такой опыт во многом уникальный. Правда аутсорсеров таких я не встречал особо.
2) Заказчик обязан (а не может) привлекать аутсорсера в вопросах проектирования и развития архитектуры. Если этого не происходит, то аутсорсер не может контролировать объем задач по поддержке (заказчик может плохо спроектировать систему), а значит, не может предложить адекватного ценообразования своих услуг. Ни о какой синергии в этом случае также речи не идет.
3) «Ключевой показатель для решения о заключении контракта – Service Level Agreement (соглашение об уровне предоставления услуг)» — как по мне, дак это понятность для обоих сторон (на всех уровнях) что и как будет делаться, а что делаться не будет, а не возвышенная терминология.
Автор хотя бы раз проводил аудиты ИТ? Обычно услугу по аудиту заказывают тогда, когда нет ни адекватной документации, ни адекватных респондентов, способных популярно рассказать что где и как. Да и в целом во время аудита получать информацию исключительно от людей, которых этот аудит непосредственно затрагивает, не самый хороший метод.
Мы наших клиентов сейчас всячески пушим купить лицензии на ПО, которое требует обновления.
Вы отделываетесь ничего не значащими словами вида «сопротивлением при организационных изменениях», «стратегии преобразований», «набор персонала по новым методикам» не поясняя, что в них входит и как это было реализовано на практике. Лично для меня использование автором специфичной терминологии в таком стиле является признаком полного непонимания предмета. Получился ли ваш проект успешным или нет, сделали вы лучше или хуже у нас вообще нет никаких оснований судить — вы их просто не предоставили. Но даже если от данного проекта и была польза для заказчика, то это еще вопрос появилась она вопреки или благодаря вашему участию в нем.
Ну а то что «руководство компании заказчика уже оценило его положительно» как бы намекает откуда растут ноги у данного проекта.
В коллективе всегда есть люди, которых мотивирует на работу одно из:
1. Желание быть причастным к общему делу.
2. Желание выделиться среди других, доказать, что лучший в чем-то.
3. Тяга к стабильности
4. Желание заработать (мотив состязательности).
5. Желание получить новый опыт и знания.
Ну и отдельно можно выделить мотив «справедливости», который, обычно, работает как демотиватор.
Теперь же что сделал интегратор в статье выше:
1) Разбил всех на группы — теперь нет общего дела, есть только узкие задачи. Общую картину видит в лучшем случае только руководитель отдела. В скором времени все будет как в том анекдоте: " Ну не знаю… от меня пули ушли".
2) Четко описали все показали качества работы. Сейчас сотруднику не зачем проявлять свой особый талант — все что от него требуется расписано в деталях. Не надо думать — с вами тот, кто все за вас решил. В идеале бы вообще клонировать сотрудников.
3) Изменил систему мотивации. Раньше сотрудники знали, что будут получать такие-то деньги, а в случае чего руководство поможет. Сейчас если ты заболел, ушел в отпуск или еще что — ты теряешь в деньгах, т.к. система — она бездушна.
4) Перераспределил премиальный фонд. Теперь сотрудники, которые раньше могли зарабатывать много, делая много простых и быстрых задач, будут зарабатывать меньше. Проще говоря, у сотрудников, делавших раньше всю мелочевку, ухудшились условия труда и как следствие сейчас мелочевка ровным слоем распылится и по всем остальным сотрудникам.
5) Уровняли всех. Теперь даже самые толковые спецы работают в рамках системы мотивации. Три месяца разрабатывал систему и в итоге понял, что сделал фигню — получи зарплату рядового сапорта! Новые инициативы и опыт может быть вполне наказуемым в рамках новых правил.
Браво, интегратор! Уверен, эффект от вашей деятельности будет просто потрясающим!
К примеру, в эти выходные у одного клиента не создалась еженедельная резервная копия базы данных и причина была в том, что проводя на прошлой неделе определенные изменения, мы заполнили хранилище для еженедельных копий. Да, клиент ничего не заметил, да, у нас были ежечасные и ежедневные резервные копии, да мы получили оповещение о сбое резервной копии и пересоздали ее в ручном режиме, но факт есть факт — мы допустили ошибку. И если не контролировать уровень этих ошибок и не работать над их устранением, то это в конечном итоге скажется на качестве обслуживания клиентов.
Насчет 15 см денег — у нас нет ни одного подобного клиента. По большому счету, своим клиентам мы даже экономим деньги, т.к. они не тратят их на решения, которые придется выкинуть через 2-3 года. Ну и кроме того, мы предоставляем только услуги (и не продаем лицензии или железо) и у нас нет мотивов поставить клиентам больше оборудования — мы покупаем только то, что действительно нужно и каждый пункт в спецификации готовы детально обосновать.
Мое мнение, наверное, не имеет значения, т.к. я не являюсь серийным бизнесменом — я всю жизнь занимался одним единственным и любимым мне делом и открытие собственной компании было продолжением собственного развития. Несмотря на то, что моей компании уже 7 лет, я все еще принимаю непосредственное участие в реализации проектов. У меня никогда не было цели «сделать бизнес», но всегда была цель работать в первую очередь головой, а не ногами. Наверное, это наложило свой отпечаток на образ моего мышления и я просто на дух не переношу аутсорсеров, весь бизнес которых сводиться к постоянной беготне по клиентам.
Т.е, к примеру, если у человека мотивация на деньги, то нужно на него воздействовать деньгами. Если у человека мотивация на развитие, то нужно давать ему развитие. Если человек хочет спокойной и размеренной работы, то нужно ставить ему такие задачи, которые позволят ему работать спокойно и размеренно. Задача руководителя не пытаться устранить слабые стороны своих подчиненных, а поддерживать сильные и находить им применение.
Но иногда у специалиста внутренняя мотивация настолько сильна, что он несмотря на все преграды, добивается поставленных им самим целей. На хабре были статьи про то, как рядовой специалист техподдержки внедрял сервис-деск в рамках территориально-распределенной гос. организации.
Сейчас, конечно, некоторые аутсорсеры выделяются на общем уровне некомпетентности и безалаберности штатных админов, но, надеюсь, что уровень образования админов со временем будет расти.
Это же позор. Как аутсорсер может позволить себе (даже в мыслях) потерять данные клиента? Я мечтаю о том времени, когда аутсорсеры, допустившие потерю данных клиента, будут немедленно выноситься с рынка вперед ногами.
Т.е. нужно 20 (двадцать) клиентов, чтобы просто нанять одного эникейщика для их обслуживания (вы же налоги платите)? А если работать с перекрытием, то каждый эникейщик должен держать в голове 60 клиентов? Единственная ценность, которую вы создавали для клиентов — цена. Мне искренне жаль, что на рынке существуют такие компании, хотя:
Закономерная история для такого бизнеса.