На реальных предприятиях SLA — это некоторый внутренний регламент ИТ-отдела, который не используется при общении с бизнесом. При общении с бизнесом используются категории рисков, возможных потерь и простоев.
Согласен, что не стоит работать в тех местах, где приходится делать вид, что ты обеспечиваешь заявленную доступность — это только потеря времени и нервов.
Т.е. вы не смогли ему рассказать, какой объем инвестиций потребуется для 99,999%? По мне дак это прекрасно, когда директор ставит такие требования — всегда есть возможность сопоставить его потребности с его возможностями и прийти к оптимальному варианту. Не понимаю, что вас могло смутить в этой компании.
Вы говорите про жизненный цикл оборудования в 2-3 года, подразумевая, что в организации регулярно происходит обновление парка софта и железа, я правильно понял?
У меня вроде как ясно написано было:
зачастую системный администратор работает в компании 2-3 года, что меньше жизненного цикла оборудования
когда меня нанимали год назад, первостепенной и первостатейной задачей был именно полный переход на лицензию.
Увы, мы смогли добиться того, что у наших клиентов стало все лицензионно, только отказываясь работать с теми, кто не хочет покупать лицензий. Это было не самым легким решением, но оно в итоге стоило того.
А в чем вы видите смысл аутсорсинга? только в цене и качестве?
Я вижу преимущества в возможности получить готовый и качественно работающий процесс обслуживания, не тратя время на его выстраивание. Я вижу преимущество в возможности привлечь компетенцию за разумные деньги.
А то что в таком варианте вы можете взять человека который всегда на работе вы не думали? Ведь штатный сотрудник болеет, ходит в отпуск и т.п. в итоге у него должна быть замена и надо отслеживать их знания и отпуска те же самые, то в случае с аутсорсингом об этом думает подрядчик. А если в вашей организации еще хороший соц пакет и годовой бонус большой… то можно чуть ли не 90% ИТ взять аутсорсингом а в штате держать только директора и контролирующие органы.
Сотрудник ИТ-аутсорсера не будет выполнять каких-либо не договорных обязанностей, в которых иногда возникают потребности. ИТ-аутсорсер не живет внутри вашего бизнеса и, как следствие, не чувствует так тонко всех его потребностей, как штатный ИТ-директор. У внешней компании своя культура и если массово использовать ИТ-аутсорсинг (например нанимая 10 хелпдесков), то культура внешней компании может оказать влияние на культуру в компании Заказчика — а это не всегда хорошо. Опять же, для некоторых клиентов важно, чтобы у них были ИТ-специалисты, которые работают у них годами и они готовы таким людям платить как высокую зарплату, так и обеспечивать их ДМС-ами, фитнесами и т.д…
У меня ИТ-аутсорсинговая компания, но я при общении с клиентами никогда не был оголтелым ИТ-аутсорсером. Возможно по этой причине у нас не так много заказчиков и возможно по этой причине у нас нет оттока клиентов. У нас есть клиенты, где мы просто составляем годовые бюджеты на ИТ, подбираем и формируем ИТ-отдел, оказываем консультации, но мы не тянем эксплуатацию всей ИТ-инфраструктуры на себя ибо понимаем, что в каждом случае есть свое оптимальное решение.
Вы же, конечно, понимаете, что не всегда поддержка участвует в подписание актов тем, кто внедряет какие-либо системы. Что касается поливания грязью… ну, наверное, каждый в этой статье видит для себя то, что хочет увидеть.
Я не верю в то, что руководитель какой-либо организации однажды начнет разбираться в области ИТ. В маркетинге — да, в продажах — да, в логистике продаваемых им товаров — да. Но не в ИТ. Соответственно пункт 1 можно просто вычеркнуть из вашего перечня. Далее у вас остается два варианта, которые можно объединить в один: перебирайте себе ИТ-директоров, пока не найдете «хороший» вариант. Но это также тупик.
Руководителю организации не надо разбираться в ИТ-шной тематике — нужно уметь очерчивать требования к ИТ-специалистам и указывать направление, цели и ценности их работы.
На мой взгляд руководитель организации должен указывать направление движение, а не давать директивы на конкретные реализации. Если приучать людей к директивному управлению, то все закончится тем, что однажды сервер упадет и резервных копий его не окажется, т.к. «Вы же не говорили, что надо делать резервное копирование!».
Все верно, но я описал вопросы, которые задает руководитель компании ИТ-директору или системному администратору. Если ИТ-директор начнет задавать такие вопросы своему системному администратору — то его можно сразу выгнать за профнепригодность.
Каких рисков? Если сам руководитель организации озадачился вопросом работы его ИТ-службы, то тут, скорее всего, уже не до оценки рисков — тут надо делать и исправлять. GreyCat говорит, что обозначенные вопросы не позволят найти решения проблем и меня в этой связи интересует мнение GreyCat что делать руководителю организации в этом случае?
В прошлой своей статье я писал о том, что первый годовой бюджет на ИТ никогда не выполняется полностью — бизнес просто не готов к таким расходам. Зато года через 3-4 данных по годовому бюджету на ИТ начинают от тебя ждать с нетерпением. У нас есть клиент, которому мы смогли довести сеть до состояния «как надо» только на 6-ой год сотрудничества — до этого денег всегда было чуть меньше, чем достаточно.
Я не считаю, что «прижимистость» — это плохая черта бизнеса. В реальности мой опыт показал, что такие бизнесы самые устойчивые и долгоиграющие. Другое дело, что зачастую системный администратор работает в компании 2-3 года, что меньше жизненного цикла оборудования и придя на работу ожидает, что «сейчас я им тут все насчитаю и как сделаю!», а столкнувшись с первыми отказами теряет мотивацию и впадает в уныние. Также важно понимать и руководство компании: возможно у них за 2 года сменилось уже 3-4 системных администратора и каждый предлагал свое исключительное решение проблем компании, отличное от всех других — какое из них правильное руководству не всегда понятно и с их стороны правильно «дать проблеме отлежаться».
К сожалению, это распространённая ситуация, когда руководство компании доведя все до крайности считает, что лишь простым выделением средств можно все исправить. В итоге как только новое оборудование поступает в офис сразу же начинается давление на ИТ-специалиста в формате «у нас уже сутки как приехало оборудование, а почему база все еще медленно работает?». Из-за этого начинаются необдуманные действия, которые приводят к ошибкам и еще большему негативу.
Мой общий совет — обозначая размер необходимых инвестиций сразу же обозначайте и сроки необходимые для проведения изменений, дабы у руководство не было иллюзий, что для исправления ситуации нужны только деньги. Время — это такая же инвестиция, как и деньги.
Качественные ответы на эти вопросы — это оптимальное соотношение между потребностями и возможностями компании. Если для получения «качественной реализации» по результатом ответов на эти вопросы от бизнеса потребуются какие-то дополнительные вложения, то они, очевидно, будут того стоить.
У меня вроде как ясно написано было:
Увы, мы смогли добиться того, что у наших клиентов стало все лицензионно, только отказываясь работать с теми, кто не хочет покупать лицензий. Это было не самым легким решением, но оно в итоге стоило того.
Я вижу преимущества в возможности получить готовый и качественно работающий процесс обслуживания, не тратя время на его выстраивание. Я вижу преимущество в возможности привлечь компетенцию за разумные деньги.
Сотрудник ИТ-аутсорсера не будет выполнять каких-либо не договорных обязанностей, в которых иногда возникают потребности. ИТ-аутсорсер не живет внутри вашего бизнеса и, как следствие, не чувствует так тонко всех его потребностей, как штатный ИТ-директор. У внешней компании своя культура и если массово использовать ИТ-аутсорсинг (например нанимая 10 хелпдесков), то культура внешней компании может оказать влияние на культуру в компании Заказчика — а это не всегда хорошо. Опять же, для некоторых клиентов важно, чтобы у них были ИТ-специалисты, которые работают у них годами и они готовы таким людям платить как высокую зарплату, так и обеспечивать их ДМС-ами, фитнесами и т.д…
У меня ИТ-аутсорсинговая компания, но я при общении с клиентами никогда не был оголтелым ИТ-аутсорсером. Возможно по этой причине у нас не так много заказчиков и возможно по этой причине у нас нет оттока клиентов. У нас есть клиенты, где мы просто составляем годовые бюджеты на ИТ, подбираем и формируем ИТ-отдел, оказываем консультации, но мы не тянем эксплуатацию всей ИТ-инфраструктуры на себя ибо понимаем, что в каждом случае есть свое оптимальное решение.
Руководителю организации не надо разбираться в ИТ-шной тематике — нужно уметь очерчивать требования к ИТ-специалистам и указывать направление, цели и ценности их работы.
Я не считаю, что «прижимистость» — это плохая черта бизнеса. В реальности мой опыт показал, что такие бизнесы самые устойчивые и долгоиграющие. Другое дело, что зачастую системный администратор работает в компании 2-3 года, что меньше жизненного цикла оборудования и придя на работу ожидает, что «сейчас я им тут все насчитаю и как сделаю!», а столкнувшись с первыми отказами теряет мотивацию и впадает в уныние. Также важно понимать и руководство компании: возможно у них за 2 года сменилось уже 3-4 системных администратора и каждый предлагал свое исключительное решение проблем компании, отличное от всех других — какое из них правильное руководству не всегда понятно и с их стороны правильно «дать проблеме отлежаться».
Мой общий совет — обозначая размер необходимых инвестиций сразу же обозначайте и сроки необходимые для проведения изменений, дабы у руководство не было иллюзий, что для исправления ситуации нужны только деньги. Время — это такая же инвестиция, как и деньги.