Спасибо за обратную связь! По уровню сложности - приму во внимание и изменю. А по целевой аудитории - это продакты и CPO. Для них, в рамках продуктовых стратегий, это может быть полезно.
Сделать шаблон описания идеи, чтобы люди максимально эффективно могли сформулировать идею. Это немного сэкономит время менеджеру продукта на ее валидацию.
Установить SLA на обработку идей с бОльшим временным интервалом, чтобы люди понимали когда ожидать ответ, а менеджеры продуктов имели хороший запас по времени для валидации.
Можно выделить временную квоту в каждый квартал для продакт менеджеров на уровне руководства для работы с идеями от коллег.
Можно сделать это проектом: сделать PR того, что вы хотите собрать идеи с коллег из компании, дать им шаблон, провести короткое обучение или дать инструкцию, ограничить время на подачу идей, например месяцем, придумать конкурс идей и приз за лучшую идею по каким-либо критериям и выделить квартал работы менеджеров продуктов на валидацию этих идей. Потом, по итогу квартала, определить идеи, которые будут взяты в реализацию. Соответственно можно сделать комиссию из руководителей для оценки идей, провалидированных продактами. В итоге вы соберете разом много идей, выделите время продактов на их валидацию и внесете интерактив через конкурсную основу.
В этот проект вся компания пришлет основную массу идей, вы их переварите, а потом можно всем сказать, что теперь будем принимать идеи на постоянной основе по такому-то протоколу. Думаю, после такого проекта, их будет не так много.
Нет, есть разные кейсы, где-то КАМ-ы приходили к конкретным людям в компании текущих клиентов, где-то мы звонили через телесейлов и пробивались через секретарей.
И конечно у них есть легенда, что мы проводим исследование рынка...... и за ваше время готовы отблагодарить. Кстати на уровне легенды и скриптов ребята тоже тестируют новые варианты.
Относительно пункта, что менеджеры продукта занимаются не своим делом: не соглашусь, так как в разных контекстах и компаниях функциональные обязанности продактов отличаются, как и всех других должностей. У нас в компании качественные исследования входят в их функциональные обязанности, поэтому это их целевая деятельность. В твоей компании может быть по другому – это вопрос организационного дизайна.
Относительно мнимой экономии, качества скриптов и рекрут: процесс исследований в компании, как и другие процессы, это не бинарная функция, а градиент. Если максимальная конфигурация с отдельными исследователями и бюджетами, а есть ноль. Задача руководителя приземлить идеальный мир на контекст и доступные ресурсы компании. Это я и описал в кейсе. Да, это не отдел исследователей, не идеальные скрипты, но это лучше, чем ничего. Хоть какая-то информация для принятия решений, лучше чем полное ее отсутствие. Но, в данном случае, критичный момент - это выводы на основании данных, но мы ничего не предпринимаем, пока продакт не презентует результаты и не провалидирует их о коллег из своего отдела, маркетинга и продаж. Тем самым мы снижаем риски неверно интерпретированных данных.
По первой части твоего комментария - не совсем так. В продуктовом отделе до меня действительно не были поставлены процессы и практики. Поэтому, я не скажу, что я заставил кого-то работать, скорее перераспределил время на целевую деятельность, так как менеджеры продуктов ранее занимались разными задачами, в том числе не целевыми.
Если говорить про нагрузку: 1. У продакт менеджеров она не выросла, так как исследования – это часть их зоны ответственности. 2. У маркетинга и продаж мы отъедаем часов 30 в квартал на поиск респондентов.
1. Нет, пока поощрение не внедряли, так как в этой компании у людей вообще не было возможности высказываться и когда им ее дали - они пишут и без вознаграждения. Но, в целом, идея отличная и, думаю через пол года, когда порыв поостынет, можно ее реализовать.
2. На сегодня около 30 идей и 8 из них в работе на уровнях исследования и проектирования решения. Остальные пока в бэклоге.
3. Нет, сложно сотрудников отделов поддержки или аккаунтинга обучить оценивать бизнес-эффект, поэтому мы берем это на себя на этапе валидации идеи.
Размер инициатив, в среднем, от двух спринтов до полугода. На этой доске визуализированы всего портфеля продуктов. Так же, в гугл таблице не будет зависимостей с другими отделами, а это очень важная часть всей схемы.
Привет! В нашем случае аналитик является общим сервисом: у него есть свой бэклог задач, куда менеджеры продукта отправляют задачи. Далее, каждые две недели, мы синхронизируемся и расставляем по ним приоритеты в составе: CPO, продакт менеджеры и аналитик. Если менеджеры продукта не могут между собой договориться, то решения принимаю я, как CPO. После, приоритезированные задачи аналитик берет в работу на две недели.
Почему?
Спасибо за обратную связь! По уровню сложности - приму во внимание и изменю. А по целевой аудитории - это продакты и CPO. Для них, в рамках продуктовых стратегий, это может быть полезно.
Большое спасибо за ОС!
Спасибо!
Спасибо за образную связь!
Привет! Я бы предложил ряд идей:
Сделать шаблон описания идеи, чтобы люди максимально эффективно могли сформулировать идею. Это немного сэкономит время менеджеру продукта на ее валидацию.
Установить SLA на обработку идей с бОльшим временным интервалом, чтобы люди понимали когда ожидать ответ, а менеджеры продуктов имели хороший запас по времени для валидации.
Можно выделить временную квоту в каждый квартал для продакт менеджеров на уровне руководства для работы с идеями от коллег.
Можно сделать это проектом: сделать PR того, что вы хотите собрать идеи с коллег из компании, дать им шаблон, провести короткое обучение или дать инструкцию, ограничить время на подачу идей, например месяцем, придумать конкурс идей и приз за лучшую идею по каким-либо критериям и выделить квартал работы менеджеров продуктов на валидацию этих идей. Потом, по итогу квартала, определить идеи, которые будут взяты в реализацию. Соответственно можно сделать комиссию из руководителей для оценки идей, провалидированных продактами. В итоге вы соберете разом много идей, выделите время продактов на их валидацию и внесете интерактив через конкурсную основу.
В этот проект вся компания пришлет основную массу идей, вы их переварите, а потом можно всем сказать, что теперь будем принимать идеи на постоянной основе по такому-то протоколу. Думаю, после такого проекта, их будет не так много.
Нет, есть разные кейсы, где-то КАМ-ы приходили к конкретным людям в компании текущих клиентов, где-то мы звонили через телесейлов и пробивались через секретарей.
И конечно у них есть легенда, что мы проводим исследование рынка...... и за ваше время готовы отблагодарить. Кстати на уровне легенды и скриптов ребята тоже тестируют новые варианты.
Относительно пункта, что менеджеры продукта занимаются не своим делом:
не соглашусь, так как в разных контекстах и компаниях функциональные обязанности продактов отличаются, как и всех других должностей. У нас в компании качественные исследования входят в их функциональные обязанности, поэтому это их целевая деятельность. В твоей компании может быть по другому – это вопрос организационного дизайна.
Относительно мнимой экономии, качества скриптов и рекрут:
процесс исследований в компании, как и другие процессы, это не бинарная функция, а градиент. Если максимальная конфигурация с отдельными исследователями и бюджетами, а есть ноль. Задача руководителя приземлить идеальный мир на контекст и доступные ресурсы компании. Это я и описал в кейсе. Да, это не отдел исследователей, не идеальные скрипты, но это лучше, чем ничего. Хоть какая-то информация для принятия решений, лучше чем полное ее отсутствие. Но, в данном случае, критичный момент - это выводы на основании данных, но мы ничего не предпринимаем, пока продакт не презентует результаты и не провалидирует их о коллег из своего отдела, маркетинга и продаж. Тем самым мы снижаем риски неверно интерпретированных данных.
По первой части твоего комментария - не совсем так. В продуктовом отделе до меня действительно не были поставлены процессы и практики. Поэтому, я не скажу, что я заставил кого-то работать, скорее перераспределил время на целевую деятельность, так как менеджеры продуктов ранее занимались разными задачами, в том числе не целевыми.
Если говорить про нагрузку:
1. У продакт менеджеров она не выросла, так как исследования – это часть их зоны ответственности.
2. У маркетинга и продаж мы отъедаем часов 30 в квартал на поиск респондентов.
Спасибо за отзыв!
Привет!
1. Нет, пока поощрение не внедряли, так как в этой компании у людей вообще не было возможности высказываться и когда им ее дали - они пишут и без вознаграждения. Но, в целом, идея отличная и, думаю через пол года, когда порыв поостынет, можно ее реализовать.
2. На сегодня около 30 идей и 8 из них в работе на уровнях исследования и проектирования решения. Остальные пока в бэклоге.
3. Нет, сложно сотрудников отделов поддержки или аккаунтинга обучить оценивать бизнес-эффект, поэтому мы берем это на себя на этапе валидации идеи.
Размер инициатив, в среднем, от двух спринтов до полугода. На этой доске визуализированы всего портфеля продуктов. Так же, в гугл таблице не будет зависимостей с другими отделами, а это очень важная часть всей схемы.
Да, аналитик один, но продукты не ждут, так как мы научили управлять приоритетами.
Да, верно, Артем. У нас один аналитик, поэтому он, также, занимается развитием системы аналитики, ежемесячными отчетами и пр.
Привет! В нашем случае аналитик является общим сервисом: у него есть свой бэклог задач, куда менеджеры продукта отправляют задачи. Далее, каждые две недели, мы синхронизируемся и расставляем по ним приоритеты в составе: CPO, продакт менеджеры и аналитик. Если менеджеры продукта не могут между собой договориться, то решения принимаю я, как CPO. После, приоритезированные задачи аналитик берет в работу на две недели.