Латентные паразиты

За годы работы ИТ-директором, среди руководителей разного уровня, сделал одно наблюдение — забавную разницу в подходах к постановке задач и контролю их выполнения.

Есть нормальные, адекватные постановка и контроль, которые приводят к решению задачи, двигают вперед и улучшают состояние компании.

А есть странные, забавные, иногда неприятные способы, которые приводят к повышению ЧСВ руководителя, разрушению команды, ухудшению состояния компании, интригам и междоусобицам.

В чем эта разница? Попробуем разобраться.


Представьте такую ситуацию. Женщина просит мужчину починить кран (смеситель) в ванной. Кран работает, но когда открываешь воду – немного протекает. И ставит срок – до конца недели.

Мужчина понимает, что задача не очень срочная и не совсем не важная – кран ведь работает, и бОльшую часть времени не протекает. Женщина это, конечно, тоже понимает.

Итак, день проходит за днем. Мужчина не чинит кран. Скорее всего, вообще забыл об этой задаче.

Что важно – женщина не напоминает мужчине про кран, даже намека не делает.
Наступает срок исполнения. Кран протекает. Что делает женщина?



Что будет дальше?



Причем, так будет и в том случае, если мужчина сразу после первой картинки побежит и починит, даже если это займет минуту.

Теперь – прямо противоположный пример.

Мужчина ставит сыну задачу – провести уборку по дворе дома. Срок – до конца недели. Объясняет, почему это важно: уберешь двор – сможем играть в футбол, ты же сам давно хотел. Добавляет мотивацию – ты, говорит, хотел пикник с друзьями устроить, шашлыки пожарить. Сам понимаешь, пока двор больше похож на скотный, друзей звать нельзя, а когда уберешь – я помогу тебе все организовать, купить, приготовить.

Упоминает о ресурсах – если, говорит, чего-то не хватает (инструментов, например) – сразу говори, найдем или купим.

На следующий день, если дело не движется, мужчина подходит и спрашивает, как дела. Все ли понятно, может передумал или с чем-то не согласен, или помощь нужна.

Когда сын уже делает уборку территории, мужчина обязательно придет, подбодрит, похвалит, поможет.

В итоге задача, скорее всего, будет выполнена раньше срока.

Понятно, что примеры очень рафинированные и гиперболизированные. Также понятно, что на месте постановщика задачи в обоих примерах может быть и мужчина, и женщина, и бабушка, и брат.

Первый подход – паразитарный. Второй подход – симбиотический.

Вспоминаем школьный курс биологии. Симбиоз – это взаимовыгодное существование двух организмов. В нашем случае – руководителя и подчиненного, или, если смотреть шире – сотрудника и компании.

Когда сотрудника берут в компанию, предполагается единственно верная модель существования – симбиоз. Это вроде как основа всего. В жизни до этого, конечно, далеко, и зачастую вместо симбиоза встречается рабство, или, прошу прощения, сутенёрство, как в плохих франчах. Прям так и говорят – «продать сотрудника на полгода» . Но давайте пока условимся, что мы хорошие, компания хорошая, и все будет хорошо.

Будет, пока на пути не встретятся паразиты. Паразитизм – прямо противоположное симбиозу явление, когда один организм пользуется ресурсами другого, зачастую нанося ему вред. Паразита волнует только одно – его выживание, процветание и размножение.

Паразиты почти всегда тщательно скрываются – это условия их выживания. Поэтому от них так непросто избавиться – даже чтобы узнать об их наличии, надо выполнить множество неприятных и затратных по времени действий. Да и стрёмно, стыдно взрослым людям сдавать детские анализы на паразитов.

Так и в бизнесе. Удалению подлежат только явные паразиты – например, те, кто ворует со склада скотч. Или из туалета освежитель (это из реальной практики примеры ). Неявные, и самые вредные паразиты всегда в тени, и умеют маскироваться под правильных, живущих по принципам симбиоза.

Отдельный, особый вид паразитов – латентные, т.е. не осознающие свою паразитарность. Такие люди могут искренне полагать, что они – правильные и хорошие, и честно стараться делать свою работу как можно лучше. Но паразитарная природа их подходов никуда не девается, даже будучи неосознаваемой.

Итак, в нашем случае паразиты – те, кто не служит целям компании, целям своего руководителя, целям здравого смысла, целям общества и мира. Только своим. Но – за счет компании.

Для рассмотрения пока возьмем только один вид паразитов – руководителей, которые ставят задачи, руководствуясь собственными интересами (как в первом примере). С остальными паразитами разберемся позже.

Итак, возвращаемся к нашим примерам и выраженным в них подходам. Определим их так:
• Симбиотический подход – так поставить задачу и управлять процессом, чтобы задача была выполнена;
• Паразитарный подход – так поставить задачу и управлять процессом, чтобы задача НЕ была выполнена.

С симбиотическим подходом все понятно. А почему паразитарный так себя ведет? Какова цель?

Все очень просто. Для паразита невыполненная задача ценнее, чем выполненная, потому что появляется «кредиторская задолженность» и, как следствие, возможность манипулирования.

Этот вопрос уже относится к области психологии манипуляторов, которая весьма обширна и не входит в рамки данной публикации. Отмечу только главное: цель манипулятора – получить объект и повод для манипуляции. Эту цель паразит и преследует.

Что важно: повод для манипулирования, т.е. невыполненная задача, будет жить очень долго. Паразит будет стремиться многократно использовать этот повод, напоминая объекту о совершенной ошибке, чтобы продлить зависимость объекта и собственное удовольствие от манипулирования.

Ну все, хватит о манипуляторах. Посмотрим лучше на то, как проявляются паразитарный и симбиотический подходы в практике управления. А вы, если хотите, посмотрите на себя в схожих ситуациях через призму этих подходов.

Постановка задачи

Паразитарный подход. Дать минимум информации, не задавать вопросов, особенно наводящих. Не давать материалы и ссылки (сам спросит, когда допетрит, а уже поздно будет, бугага). Если задает вопросы – отвечать «ищи сам», «ты же специалист», «что я, учить тебя еще должен?», или просто «не знаю», «не помню».

Попытаться создать чувство вины еще на этапе постановки задачи.

Симбиотический подход. Объяснить задание с учетом знаний исполнителя. Понимать, что ответственность за понимание лежит на объясняющем. Акцентировать внимание на моментах, сложность или важность которых на первый взгляд неочевидна. Дать все материалы, которые есть на данный момент.

Ответить на вопросы. Задать наводящие вопросы, чтобы убедиться, что человек понял, а заодно заставить его мозг работать.

Срок решения задачи

Паразитарный подход. Срок должен быть обязательно. Если нет срока, непонятен момент перехода к манипулированию.

Срок не должен быть коротким, т.к. это может спровоцировать человека пойти и сделать. «Пойти и сделать» — зло для паразитарного подхода. Прокрастинация намного лучше.

Текущую загруженность человека можно и нужно учитывать, чтобы выбрать такой промежуток времени, в котором вероятность выполнения задачи ниже.

Симбиотический подход. Срок – или короткий, или никакого. Вместо срока – стратегия «как можно быстрее». Еще лучше – Scrum и спринты для управления.
При необходимости – быстро перекроить приоритеты еще невыполненных задач.

Ресурсы

Паразитарный подход. Либо не давать ресурсов, либо давать не те. Лучше, конечно, не давать, а поступать, как с вопросами при постановке задачи – индуцировать чувство вины и неполноценности. Намекать или говорить прямо, что толковый исполнитель сам найдет все ресурсы.

Симбиотический подход. Давать необходимые и достаточные ресурсы, в пределах разумного.

Контроль процесса выполнения

Это, на мой личный взгляд, самое интересное и характерное.

Паразитарный подход. Не контролировать процесс. Вообще. Не заикаться о нем. Лучше вообще не пересекаться с человеком.

Потому что – помним цель – надо сделать так, чтобы задача не была выполнена. Или, хотя бы, выполнена с просрочкой, иногда так даже лучше.

Если поговоришь с человеком, придется отвечать на вопросы или задавать их, оказывать помощь. Особенно, если разговор состоится в присутствии посторонних, и среди них окажутся люди с симбиотическим подходом и более высокой должностью. Банально могут заподозрить в некомпетентности, эмоциональности и капризности. Если такая ситуация сложилась – надо побыстрее сказать «давайте встретимся отдельно и обсудим».

Просто ждем, когда закончится срок, обижаемся и на ковер.

Симбиотический подход. Обязательно контролировать процесс – это часть системного, регулярного менеджмента.

Если задача управляется по срокам, то разбить период выполнения на контрольные точки и интересоваться состоянием дел. Первая точка должна стоять на следующий день после постановки задачи – нужно убедиться, что человек правильно понял задачу.

Если задача управляется посредством Scrum, то там все само собой случится – о состоянии задачи можно узнавать каждый день на митинге.

Перенос сроков выполнения

Паразитарный подход. Возможность переноса срока зависит от бизнес-процессов и вообще, отношения в компании к переносу сроков.

Если перенос срока считается нормой и не возбраняется, но можно отказать – надо отказывать.

Если перенос срока считается чем-то из ряда вон, то надо соглашаться, изо всех сил делая вид, что это очень, очень большой косяк. Причина все та же – создание чувства вины. Даже если он все сделает прекрасно, и в новый срок уложится – рыльце уже в пушку, т.к. был перенос срока, и паразит проявил снисходительность.

Симбиотический подход. Если задача управляется по срокам, то перенос зависит от реальной критичности этого срока. Реальная критичность проверяется простой формулой: срок критичен, если после него задачу можно уже не решать.

Если задача управляется по Scrum, то вопрос переноса сроков вроде и возникнуть не должен.

Приемка результатов

Паразитарный подход. Принимать результаты максимально формально – техническое задание, функциональные требования, спецификации. Не проявлять положительных эмоций, если даже результат нравится. Даже выполненную качественно и в срок задачу можно принять так, чтобы индуцировать у исполнителя чувство вины своей холодностью, пусть думает, что что-то сделал не так.

Если в процессе были косяки, типа просрочки или переноса срока, то обязательно их упоминать фразой вроде «это все, конечно замечательно, но, помните, вы …».

Симбиотический подход. Проверять суть задачи, достижение цели, игнорируя неважные мелочи.

Обратная связь

Паразитарный подход. Либо не давать обратной связи, либо давать негативную. Не давать – это когда все было сделано качественно и в срок. Подойдет обратная связь фразой «ok» или «approved».

А уж если были косяки, то можно целое сочинение написать. Никакого позитива, сглаживания углов, попыток выйти на конструктив или чему-то научиться на ошибках – еще ведь работать с этим человеком.

Симбиотический подход. Дать качественную обратную связь, даже если исполнитель не просил, потому что это полезное упражнение для обеих сторон. Упомянуть о недостатках процесса в позитивной коннотации – как о приобретенном опыте решения проблем.

Резюме

Я перечислил основные точки применения паразитарного и симбиотического подходов в управлении и постарался передать вам, как я их увидел в своей практике. Разумеется, точек намного больше, но дальше вы, при желании, сможете сами смоделировать поведение персонажей в разных жизненных ситуациях бизнеса.

Еще лучше – если понаблюдаете за собой и окружающими через призму паразитарного и симбиотического подходов.

Если решите наблюдать, то напомню главный ключ, который помогает понять состояние ситуации и действия человека:
• Если человек совершает действия, которые помогают решению задачи – это симбиотический подход;
• Если человек совершает действия, которые мешают решению задачи – это паразитарный подход;
• Ну и состояние Z. Если человек совершает действия, которые можно назвать как «ведет свою игру» или «преследует какие-то свои цели», то это тоже паразитарный подход.

Самое же интересное в такой практике – наблюдать за собой. Если видишь, что действуешь в рамках паразитарного подхода, то нужно самому с собой серьезно поговорить – осознанно ли я поступаю именно так? Это – мой выбор? Мой выбор – быть паразитом? Потому что в использовании вами паразитарного подхода есть одна гадость.

Гадость

Отдельная ветка паразитарного подхода – использование не для манипулирования, а для самоутверждения.

Манипулирование, в общем-то, не такая уж плохая вещь. В некоторых ситуациях оно помогает добиваться более быстрых или, наоборот, долгосрочных результатов.

А вот самоутверждение за счет других – действие негативное, как ни крути. Причем, для обеих сторон. С человеком, за счет которого вы самоутвердились, все понятно – ему будет гадко. А вам будет хорошо, но не долго и не по-настоящему, потому что самоутверждение за счет других – иллюзия. Ваша ценность в этом мире определяется сотнями, тысячами метрик, а самоутверждение дает положительную разницу в одной метрике относительно одной точки. Вы – программисты, дальше сами посчитаете, чего стоит увеличение одной переменной в сложном степенном многочлене. Ни хрена оно не стоит.

И тут опять вилка. Если вы верите в эту иллюзию, то ваши действия по самоутверждению можно оправдать – так же, как оправдывают поведение шизофреников. Если вы не верите в иллюзию, но продолжаете самоутверждаться, то вы, к сожалению, говнюк. Уверен, что это не про вас. Это про меня – именно таким словом меня назвал человек несколько лет назад, который заметил, что я занимаюсь сознательным самоутверждением. За что я до сих пор ему признателен.

Что самое гадкое в этой гадости – из всех людей, которых я наблюдал, она чаще всего встречается среди программистов.

Например, опытный ставит задачу неопытному, руководствуясь паразитарным подходом. Поставить такую задачу – несложно, особенно пользуясь тем, что новичок не знает контекста – предметной области, новых модулей, клиента, законодательства, узких мест проекта.

Неопытный не справляется – с качеством, сроком, или всем сразу. Или даже сервер положил.

Самоутверждение опытного происходит автоматически. Как? Уже сами догадались, наверное.

Опытный сделал бы лучше и быстрее. В этом уверены все, никаких сомнений нет. Опытный может даже ни одного плохого слова не сказать, если вокруг есть зрители и свидетели. И все придут к тем же самым выводам, помогая опытному стать еще бОльшим говнюком или шизофреником.

А достаточно было применить симбиотический подход, и результат был бы полезным для всех участников, включая бизнес.

Крутые управленцы

Не могу не упомянуть еще одно явление, которое носит достаточно массовый характер – крутые управленцы. Это не выдуманный мной термин, они сами так себя называют.

Свой подход крутые управленцы формулируют так: «ставить задачи, обозначать сроки, и дрючить за невыполнение» (это цитата).

Это – паразитарный подход почти в чистом виде. Я наблюдал много таких ребят. Их охотно берут на работу, т.к. они производят впечатление волевых, целеустремленных, ориентированных на результат, без соплей и лишних рассуждений.

В первые месяцы их работы позитивное впечатление только усиливается, т.к. случаются гадости, наподобие описанных выше. Крутой управленец в этот период часто повторяет ключевую фразу: «одни дебилы кругом, хоть сам все делай». Центральная гадостная мысль постоянно повторяется и укрепляется – крутой управленец может все, остальные не могут ничего. Правда, крутой управленец не пробует что-то сделать сам, но это пока неважно. Он просто ставит задачи, с которыми люди не могут справиться. Намеренно, и именно с такой целью – чтобы не справились. Зачем и почему – вы уже знаете.

А дальше вилка. Либо проснется осознанность у вышестоящих, и они увидят, что единственный достигнутый результат – непропорционально возросшая метрика «самоутверждение». Увы, в оценке состояния бизнеса эта метрика не играет никакой роли. Благо, если за этот период бизнес серьезно просел по нормальным показателям – тогда говнюк вылетит быстро и красиво.

Если осознанность не проснется, то крутой управленец засядет надолго. Он снизит активность самоутверждения, и, скорее всего, станет использовать более рафинированный паразитарный подход – с целью манипуляции.

Присмотритесь, нет ли в вашем окружении крутых управленцев? Если хотите, разумеется.

Scrum

Напоследок упомяну: по моим наблюдениям, при работе по Scrum места для паразитарного подхода практически не остается.

В Scrum просто нет подходящих ролей и ситуаций. Нет понятия «поставить кому-то задачу». Нет сущности «срок выполнения задачи». Не бывает «переноса сроков». Нет начальника, который имеет право на все – только плоская структура с распределением ролей. Это если говорить про чистый Scrum.

НО. Наша русская действительность, с ее выдумкой, научилась и в Scrum находить место паразитам. Это пока не массовое явление, но неприятные тенденции проскальзывают.
Например, привязка системы мотивации к объемам выполненных задач в спринте может дать лазейку для внешних паразитов – человека станет стремиться не к результату, а к избеганию чувства вины за низкий KPI (сами понимаете, перед кем чувство вины).

Другой пример – подмена ролей Scrum традиционными должностями. Понятие плоских команд очень медленно входит в головы традиционного российского менеджмента – им по-прежнему нужен «один человек, с которого я буду спрашивать сроки и результат». Ну и дрючить. Сами понимаете, как на команде скажется появление такого человека.

Берегите Scrum, если он у вас еще есть. И не забывайте иногда перечитывать страницы 54-55 книги Джеффа Сазерленда.

P.S.

Тема, как вы видите, никогда не будет раскрыта полностью. Паразитарный и симбиотический подход – это принципы, абстракции, философия – понимать и применять которые можно только на практике. А практика бесконечна.

Напоследок – самое неприятное. Есть люди с сущностью паразитов, но таких мало. Есть люди, априори выстраивающие вокруг себя симбиоз, но таких еще меньше. И у тех, и у других подход – свойство личности, черта характера. Ну вот паразит человек, и везде ведет себя именно так. Это – плохие герои фильмов. Не те, в которых влюбляются девушки, а те, которые создаются как полный антипод главному герою, и они неприятны всем. Как глисты, прошу прощения.

У большинства людей нет свойства личности «паразит», но есть применение паразитарного подхода в определенные моменты времени. Бывает, что человек на одной работе пребывал в симбиозе, в перешел на другую – и стал паразитом.

Бывает, что утром человек ставит задачи так, чтобы они были выполнены, а вечером – так, чтобы получить потом повод для манипулирования.

Бывает, что человек в симбиозе с двумя коллегами, и паразитирует на трех других.
Понимаете, к чему я веду? Все, без исключения, иногда бывают паразитами. И вы, и я, и они. Когда мы паразитируем сознательно, мы – настоящие Паразиты, с большой буквы П.

Когда не осознаем – латентные. Это самое неприятное. За это бывает стыдно – правда, только в том случае, если вы заметите, что немного «попаразитировали». Стыдно не только перед другим человеком, но и перед самим собой – мы же искренне считаем себя хорошими ребятами, а тут такое. Как наваждение какое-то нашло, помешательство. Знал ведь, что он не справится, но все равно не смог остановиться и поставил задачу именно так.

Чтобы не быть паразитом, нужно максимально сохранять осознанность. Следить за своими мотивами и целями, за словами и действиями. Потому что стремление к самоутверждению и манипулированию сидит глубоко и крепко, в подсознании, и может сыграть с вами злую шутку в самый неподходящий момент.

Лучше быть хозяином в своей голове.