Коллаборация по Хансену: или хорошо, или никак

На очередную новинку в коммунальной библиотеке команды нас навела подборка от Milfgard, за что выносим автору отдельную благодарность. Коллаборация, нетворкинг и прочее сверхценное общение с коллегами — тема сейчас трендовая и, соответственно, пробуждающая дух противоречия. Бизнес-аналитик Мортен Хансен занимает по отношению к этому всему умеренную и трезвую позицию, которую в двух словах можно выразить двумя тезисами:

• коллаборация как политика компании приносит пользу, если вводится осмысленно и по определенной схеме, в остальных случаях это неэффективная трата ресурса;
• коллаборация не должна становиться самоцелью — она нужна не всегда, во многих случаях целесообразнее от нее отказаться

Книга условно делится на две смыловые части. В первой исследователь рассуждает о том, почему неэффективное сотрудничество так распространено, приводя примеры из своей практики бизнес-аналитика, раскрывает понятие «рациональная коллаборация» и рассказывает, как оценить возможности и перспективы компании в этом отношении. Вторая посвящена конкретным методам перестройки рабочего процесса для тех, кто решил, что им это нужно.

Под катом — наша выжимка из первой части: разница между рациональной и неэффективной коллаборацией, сотрудничество и самостоятельность, барьеры коллаборации и факторы, определяющие, нужна ли она вообще.

Ловушки коллаборации

Пойдем от обратного: определим сначала то, что к не относится к рациональному сотрудничеству. В самом общем виде, неэффективная коллаборация — взаимодействие, которое характеризуется большим числом разногласий и слабой нацеленностью на результат. На базе целого ряда кейсов из своей практики, автор приходит к выводу, что возникает она как следствие четырех разновидностей ошибок, допускаемых при планировании коллаборационных стратегий.

Сотрудничество во враждебной культуре

Ошибкой было бы считать, что коллаборация сводится к набору практик, которые можно внедрить в любую среду. Если атмосфера в компании идет вразрез с нужным для нее образом мышления, взаимодействие будет проводиться формально и не принесет результата. Коллаборация невозможна в организациях, где поощряется конкуренция и независимость — такая обстановка отравляет любые попытки сотрудничества.

Чрезмерная коллаборация

Как говорил Джон Леггейт, у людей всегда найдется убедительная причина увидеться. Когда лидеры продвигают коллаборацию в своих компаниях, они зачастую получают больше, чем ожидают — сотрудники переходят границу и начинают общаться ради общения, не понимая основной цели. Это приводит к излишнему усложнению структуры организации и пустой трате времени на бесконечные совещания.

Завышение потенциальной ценности

Некоторые руководители возлагают на коллаборацию слишком много надежд. Здесь очень легко увлечься мыслью, что синергия между бизнес-единицами будет приносить компании огромные преимущества просто по умолчанию. На самом деле, каждый отдельный случай требует анализа и сведения баланса. Когда ожидания раздуты, результат часто оказывается недостаточным, чтобы окупить все затраты.

Недооценка издержек

Даже хорошо понимая выгоды сотрудничества, менеджеры порой в полной мере не осознают, каких расходов (рабочее время, технические средства, обучение персонала) потребуют отладка работы внутри организации и решение конфликтов. Допустим, если у работников угнездилось глубокое взаимное недоверие друг к другу, бесполезно ждать быстрых результатов — конфликты будут «съедать» большую часть ресурса.

Ошибочное определение проблемы

Мало просто констатировать тот факт, что люди недостаточно взаимодействуют друг с другом, необходимо также выявить причины. Существуют два совершенно разных типа проблем. Первая связана с отсутствием у работников возможности обращаться за помощью, вторая же — с их внутренним сопротивлением по отношению к совместной работе. Лидеры должны понимать, к��кие барьеры коллаборации актуальны для их компании. Если какая-то проблема не будет принята во внимание, она может саботировать все попытки исправить положение.

Принятие неверных решений

Это прямое следствие предыдущего пункта. В такую ловушку часто попадают менеджеры, уверенные в том, что некое универсальное решение — IT-система, система мотивации, общая цель — будет способствовать взаимодействию при любых обстоятельствах. Но разные барьеры коллаборации требуют разных подходов.

Практика показывает, что в эти ловушки попадают даже грамотные руководители — они малозаметны и распознать их «в полевых условиях» бывает непросто. Для того, чтобы ясно видеть различия между качественным и некачественным сотрудничеством необходимо понимать, что лежит в основе рациональной коллаборации.

Пример: в качестве иллюстрации того, как ловушки сбивают лидеров с курса, автор рассказывает о попытке Sony вытеснить Apple с рынка музыкальных проигрывателей нового поколения. Руководство не учло, что до этого момента в компании процветала культура, основанная на жесткой конкуренции и обособленной работе команд. Новый проект был масштабным и требовал совместной работы пяти автономных подразделений, часть которых располагалась в США, другая часть — в Японии. Коммуникация оказалась настолько затрудненной, что самые фундаментальные решения часто принимались какой-то из групп в одностороннем порядке. Фидбэк по интерфейсу, пожелания к форматам воспроизведения были проигнорированы — в итоге, выпуск плеера Connect обернулся грандиозным провалом. Более того, даже лихорадочная «работа над ошибками» не спасла положения: конфликт между группами обострился и продуктивность стала еще ниже.

Рациональная коллаборация

Идею рациональной коллаборации можно сформулировать в одной фразе: это лидерская практика, которая помогает определить, когда сотрудничать выгодно, а когда нет, и воспитание в подчиненных желания и способность взаимодействовать в необходимых случаях.

Для внедрения рациональной коллаборации лидеры должны выполнить три шага.

Шаг первый: оценить возможности коллаборации. Попросту говоря, ответить на вопрос: даст ли она положительный эффект? Сотрудничество не самоценность, а средство достижения цели, целью же являются высокие показатели. Быть рациональным в отношении взаимодействия — значит понимать, когда оно не нужно.

Шаг второй: определить барьеры коллаборации. Что мешает людям эффективно взаимодействовать при текущих условиях? Подробно типы барьеров будут расписаны позже.

Шаг третий: разработать решения для разрушения барьеров. Разные барьеры требуют разных рычагов воздействия. Конечная цель состоит не в том, чтобы заставить людей взаимодействовать больше, а в том, чтобы нужные люди взаимодействовали в рамках нужных проектов.

Коллаборация vs. децентрализация

Одна из причин, по которой многие лидеры скептически относятся к мысли о коллаборации как принципе управления — убеждение, что она неизбежно приведет к менее самостоятельной работе подразделений.

Современный менеджмент стремится к следующей модели работы: организация представляет собой децентрализованную систему с четкими сферами ответственности, высокой подотчетностью и наградами для тех, кто достиг хороших результатов в своей сфере. Это прекрасная система, она приносит результаты — но только до определенного момента. Проблема в том, что со временем независимость может обратиться разобщенностью: менеджеры все сильнее держатся интересов своего направления, сотрудники заботятся только о достижении собственных целей и мало заинтересованы в том, чтобы помогать другим. В конечном итоге, децентрализация рискует превратить компанию в слабоуправляемое скопление отделов, как получилось в Sony.

Решение, однако, заключается не в ликвидации децентрализованной системы и переходе к ее противоположности — максимальной централизации, где принимают все решения и обрабатывают все информацию несколько избранных во главе компании. Рациональная коллаборация предполагает, что организация функционирует как децентрализованная, но при этом работа команд координируется.

Рациональная коллаборация снимает необходимость выбирать между децентрализованностью и сотрудничеством. Все отделы в составе организации работают самостоятельно — это позволяет людям свободно управлять своим массивом работы, ощущать ответственность, получать отклик и вознаграждение за достигнутые результаты. Но эта модель дополняется коллаборативным слоем — способностью самостоятельно осознать, когда необходимо объединить усилия с другими группами.

Прежде, чем внедрять предлагаемую методику в организация, нужно понять, где она располагается по осям ‘автономность-сотрудничество’. Если компания придерживается децентрализованной модели управления, можно переходить к действиям, описанным в следующей главе. Если же коллаборация в приоритете, но налажена неэффективно, следует сначала подготовить почву, вернув сотрудникам возможность и привычку работать независимо.

Когда нужно сотрудничать, а когда нет

Чтобы определить, стоит ли начинать внедрение рациональной коллаборации, нужно выполнить следующую последовательность действий:

Первая задача: определить доводы в пользу коллаборации.
Вторая задача: оценить сильные стороны компании.
Третья задача: понять, когда говорить «нет» проекту коллаборации.

На базе этих шагов затем формулируются общие правила, определяющие. когда стоит внедрять коллаборацию.

Доводы в пользу коллаборации

Можно выделить три области потенциального роста бизнеса:

1. Внедрение инноваций

Самые удачные инновации возникают, когда люди из разных областей собираются вместе, генерируют новые идеи в процессе взаимодействия и занимаются развитием продуктов совместно. Экономическая логика заключается в объединении ресурсов — продуктов, знаний, технологий, брендов, идей — с целью создания чего-то нового из уже имеющегося. Такая практика ведет к большему количеству инноваций с меньшими затратами.

Пример: компания P&G на протяжении всей своей истории использовала наработки по текущим направлениям, чтобы осваивать новые ниши. Изначально компания занималась производством свечей и мыла; затем накопленные знания об использовании жиров и масел позволили им добавить в ассортимент арахисовую пасту и чипсы; длительная работа с растительным сырьем принесла идеи, как использовать волокна для производства впитывающих материалов — и так далее.

2. Растущие продажи

Другое преимущество коллаборации — это кросс-продажи, при которых часто задействуются перекрестные отделы: один начинает предлагать свои товары клиентам другого. Экономическая логика в том, что продавать большее количество товаров существующим потребителям дешевле, чем искать новых потребителей.

Пример: многие банки ввели практику постепенного расширения набора услуг по разным направлениям для клиента. Консультанты предлагают варианты, сообщают о выгодных акциях, передают контакты другим отделам, которые впоследствии связываются с потребителем. Число услуг на клиента у предприятий, хорошо освоивших эту методику, доходит до 5-6.

3. Оптимизация деятельности в целом

Третий аргумент в пользу сотрудничества основан на повышении эффективности действий сотрудников. Здесь экономическая логика состоит в повторном использовании имеющихся ресурсов. Методы, доказавшие свою пригодность для одного отдела, могут быть использованы и в других.

Пример: для решения проблемы городской нищеты в западноафриканском регионе широко применялся опыт аналогичных инициатив в Азии и Латинской Америке — благодаря этому, выработка стратегии по улучшению санитарных условий, проектированию, жилищному обустройству потребовала меньше усилий и затрат.

Итак, коллаборация влияет на продажи, издержки и эффективность активов — совокупный эффект всех трех параметров на рентабельность капитала может быть существенным.

Сильные стороны компании

Однако здесь возникает закономерный вопрос: насколько это применимо именно для вашей компании, за какой ценностью имеет смысл гнаться? Это зависит от специфики рынка, направлений деятельности и прочих индивидуальных обстоятельств.

Для создания дифференцированного подхода к оценке перспектив автор советует использовать матрицу коллаборации. Ее смысл в том, чтобы составить все допустимые бизнес-пары (пару образуют любые два подразделения — от мелких команд до целых направлений) и проанализировать их потенциал. Применяя этот систематический метод оценки — пара за парой — лидеры могут провести полный анализ возможностей и вычислить, из чего действительно можно извлечь выгоду.



Как вы помните, и переоценка, и недооценка являются первопричинами нерациональной коллаборации. При переборе вариантов стоит избегать обобщений и предубеждений — не всякая пара может работать совместно, но и отметать саму возможность сразу не следует.

Когда говорить «нет» коллаборации?

Теперь, когда цель определена и очерчен круг возможных путей ее достижения, остается ответить на вопрос, стоит ли оно того. Это можно сделать на основании математических расчетов.

Проект коллаборации стоит запускать только в том случае, если чистая ценность взаимодействия выше, чем разница между прибылью и суммой издержек. Исследователь называет эту чистую ценность премией коллаборации — ее можно выразить простым равенством:

Премия коллаборации = прибыль от проекта – альтернативные издержки – издержки коллаборации.

Альтернативные издержки — это чистый поток денежных средств, который организации упускают, налаживая взаимодействие вместо того, чтобы заниматься чем-то другим.

Издержки коллаборации — затраты наличных средств, вытекающие из всего вышесказанного (лишние поездки, время, которое уходит на диалог, затраты на решение конфликтов).

Однако чтобы верно оценить объем этих издержек, необходимо иметь ясное представление о том, как обстоят дела в компании на текущей момент. Количество дополнительных вложений, которое понадобится прежде, чем компания перейдет к новой модели работы, определяется тем, сколько в ней действует барьеров.

Четыре барьера коллаборации

Коллаборация редко возникает естественным образом, потому что лидер�� зачастую непреднамеренно создают барьеры, мешающие людям взаимодействовать.

Обычно взаимодействию препятствуют четыре барьера.

1. Барьер «изобретено не здесь»

Это барьер возникает в результате проблем с мотивацией — часто люди попросту не желают выходить за пределы своих подразделений, получать новую информацию и взаимодействовать. Этому способствуют несколько факторов:

1. Изолированная культура: сплоченность команды имеет свои минусы — ее члены уходят в себя и изолируются от окружающего мира. В итоге, приток идей оказывается ограничен, а новые точки зрения не получают развития в обществе единомышленников. Решения возникающих проблем ищутся внутри команды и производительность снижается.
2. Разница в статусах: люди пренебрежительно относятся к советам тех, кто «стоит ниже» них в каком-то отношении. В свою очередь, низкостатусным работникам тоже некомфортно сотрудничать с вышестоящими — это лишает их уверенности в себе. Статусный разрыв действует в двух направлениях, мешая сотрудникам эффективно взаимодействовать.
3. Самодостаточность: здесь сказывается глубоко укоренившиеся убеждение, что люди должны сами решать свои проблемы. Обратиться за помощью для многих значит показать свою некомпетентность и беспомощность.
4. Страх показать недостатки: попросив о помощи, мы ставим себя в уязвимое положение, приглашаем других оценивать нашу работу. Иногда люди боятся демонстрировать свои слабые места остальным и предпочитают обращаться к тем, кого хорошо знают и кому доверяют, даже если это не оптимальное решение.

2. Барьер накопительства

В предыдущем пункте речь шла о нежелании просить помощь, но существует и обратная проблема. Некоторые люди намеренно избегают делиться с другими — отказываются предоставлять помощь, информацию, время и силы. Конечно, мало кто заявляет об этом в открытую, обычно в таких случаях сотрудники выдумывают отговорки или «забывают» о просьбе.

Здесь тоже можно выделить ряд определяющих мотивов:

1. Конкуренция: соперничество внутри компании снижает стремление людей к сотрудничеству. В таких условиях передать кому-то ресурсы — значит потерять преимущество и навредить своей команде.
2. Недостаток стимуляции: когда люди получают вознаграждение только за достижение поставленных целей, они начинают уделять внимание лишь собственной работе. Система мотивации «по показателям» поощряет накопительство.
3. Большая занятость: у работников может просто не хватать времени и энергии, чтобы помогать другим. Им приходится выбирать между изоляцией и перспективой не справиться с собственными обязанностями, отвлекаясь на чужие проблемы.
4. Страх утратить авторитет: чем больше сотрудников обладает каким-то знанием или навыком, тем ниже его удельная ценность. Многие опасаются, что передав свою экспертизу другим, в конечном счете окажутся не нужны компании.

3. Барьер поиска

Тут загвоздка состоит в следующем: тот, у кого проблема, не может найти того, у кого решение. В отличие от предыдущих барьеров, где люди сами не стремятся к взаимодействию, барьер поиска подразумевает невозможность выйти на связь.

Барьер поиска возникает под влиянием следующих факторов:

1. Размер компании: естественно, в крупных компаниях такая проблема возникает чаще. Размер при этом определяется количеством и структурой бизнес-единиц, продуктовой линейкой, дочерними компаниями и географией сбыта.
2. Физическое расстояние: люди предпочитают взаимодействовать с теми, кто рядом. Вероятность сотрудничества обратно пропорциональна удаленности. Разрыв наблюдается даже в случаях, когда рабочие места сотрудников разделяет расстояние более чем 25 метров. Если команды находятся в разных зданиях, шансы сокращаются еще сильнее, если же речь идет об отделениях в разных странах — практически сводится к нулю.
3. Избыток информации: в стремлении обеспечить людям доступ к нужным данным руководство часто перегибает палку. Нужные сведения тонут в информационном шуме, что существенно затрудняет поиски.
4. Слабые сети: мир не настолько тесен, как принято считать. Как правило, только отдельные люди располагают широкой сетью контактов, которые помогают им быстро отправить запрос в нужном направлении. У остальных связи слабее и поиск нужного человека отнимает немало времени и сил.

4. Барьер передачи

В этом случае затруднение также состоит не в нежелании, а в невозможности наладить контакт. Даже настроенные на взаимодействие сотрудники нередко с трудом находят общий язык по разным причинам.

Вот несколько из них:

1. Неявные знания: иногд�� сам тип информации препятствует прямой передаче — не все можно выразить в формулах или инструкциях. Процесс общения усложняется, когда дело касается неоднозначных, интуитивных знаний, которые сложно эмпирически обосновать (допустим, рекомендаций по ведению переговоров).
2. Отсутствие общей основы: нельзя пренебрегать тем фактом, что у малознакомых людей нет понимания привычного стиля работы, форм общения, индивидуальных особенностей другой стороны. Все это серьезно «тормозит» их взаимодействие.
3. Слабые связи: отсутствие прочных взаимоотношений, длительного опыта общения и приводит к тому, что работникам сложнее обсуждать тонкие рабочие вопросы и решать возникающие проблемы.

От барьеров к решениям

Первый шаг — точно определить препятствующий на данный момент барьер. Второй шаг — разработка управленческого решения для устранения каждого барьера. В общем виде проблемы соотносятся с предлагаемыми автором решениями так:



Первые два барьера («изобретено не здесь» и накопительство) затрагивают проблемы мотивации. Из этого следует, что управленческие решения должны настраивать людей на взаимодействие. Это можно сделать двумя способами.

• Объединить людей: создать объединяющую цель, установить основополагающую ценность командной работы и использовать роль лидера с целью дать сигнал к началу взаимодействия.
• Применить систему Т-образного менеджмента: использовать подбор кадров, карьерное продвижение, увольнения и поощрения для начала коллаборации.

В то же время остальные два барьера — поиска и передачи — имеют отношение к возможности качественного взаимодействия. Преодоление этих барьеров никак не связано с мотивацией. Для них существует только одно эффективное решение: выстраивать гибкие сети, то есть налаживать личные отношения между отделами.

На этой интригующей ноте сделаем паузу — автор дает довольно подробное описание каждого из этих трех методов, им мы намерены посвятить отдельный пост.