Карьерные стероиды. Собаки

    Название этого карьерного стероида я взял из знаменитой матрицы BCG (Boston Consulting Group). Матрица простая, применяется для оценки и выработки продуктовой стратегии. Каждый продукт оценивается по двум шкалам – темпы роста рынка и доля на нем.

    Всего там категорий четыре.

    «Звезды» — продукты, которые имеют высокую долю на быстро растущем рынке. Звездами все хотят заниматься.

    «Дойные коровы» — доля высокая, рынок растет медленно. Это, как правило, старые продукты, давно выведенные на рынок и приносящие стабильный доход. Все хотят сидеть на дойных коровах.

    «Трудные дети» — доля мала, но рынок растет. Это новые продукты обычно, с которыми еще надо повозиться, но прогноз выглядит многообещающе. С опаской, но трудными детьми заниматься хотят многие.

    И, наконец, наша аналогия — «собаки». Низкая доля на рынке, который не растет, или даже стагнирует. Такими продуктами заниматься никто не хочет – усилий надо приложить много, а результата полезного не предвидится.

    Теперь переводим матрицу BCG на наши шкурные карьерные дела. В любой компании, так или иначе, есть некие темы. Это могут быть и конкретные продукты, и некие процессы, подходы, области.

    Есть темы, что называется, хайповые, которыми хотят заниматься все. Например, те же лифты, о которых мы говорили ранее. Или явные, очевидные, прописанные в документах карьерные и мотивационные лестницы. Делай вот это, и желательно – вот так, и будет тебе повышение должности и дохода.

    Вокруг подобных тем крутится много людей. В терминах маркетинга это – красный океан, т.е. высококонкурентная среда. Плавать в них сложно, потому что очень много желающих. Это – те самые звезды.

    Есть темы попроще, но тоже из красных океанов – дойные коровы. К таким темам часто применяют глаголы «подсесть», «присосаться», «присоседиться» и т.д.

    Например, такое часто встречается в процессах продаж. Одни программисты мучаются, занимаясь небольшими работами с кучей клиентов, а какой-нибудь хитровыдуманный перец находит одного крупного клиента, с хорошим ежемесячным бюджетом и работой «не бей лежачего», и сидит на этой теме. Разумеется, никого к этой теме не допускает.

    В карьерном плане дойные коровы для многих предпочтительнее, чем звезды, потому что не несут в себе особых рисков – они стабильны, предсказуемы. Единственный риск – отвалиться от кормушки.

    Трудными детьми в карьере занимаются немногие, из-за высоких рисков. Это темы, за которые достаточно явно обозначены высокие бонусы, любого рода – если сделаешь, будет тебе полный успех. Но придется постараться, потому что задача, как правило, сложная. Что-нибудь вроде «повысить эффективность работы вдвое», «выйти на рынок ОАЭ», «построить новый завод» и т.д.

    А собаками заниматься не любит никто. Это темы, которые, на первый взгляд, вообще никакой пользы карьеристу не принесут. В простонародье их обычно называют «хрень какая-то». Ключевое отличие тем-собак – ими никто не хочет заниматься.

    Раз темой никто заниматься не хочет, то в терминах маркетинга это – голубой океан, т.е. рынок с низкой, или нулевой конкуренцией.

    В сборниках красивых цитат и афоризмов часто встречаются фразы типа «делай сегодня то, что другие не хотят, и завтра будешь жить так, как другие не могут». Их приписывают то Джареду Лето, то Конфуцию, то неким древним китайским мудрецам.

    Как вы понимаете, это – про собак. Типа занимайтесь собаками, и будет вам счастье.

    Но тут все не так просто. Вернитесь мысленно к продуктам и вдумайтесь – откуда вообще берутся собаки? Ведь если продукт откровенно плохой, на рынке не востребован, и сам рынок падает – почему этот продукт до сих пор жив, и компания продолжает тратить ресурсы на его разработку, производство и сопровождение?

    И матрица BCG говорит – выкидывайте собак! Конечно, если руководитель адекватный, он так и сделает – его деньги ведь тратятся. И вот он ключевой вопрос.

    А все ли руководители – адекватные? Разве все они – роботы, механические или электрические автоматы, принимающие решения только исходя из цифр, анализа и прогнозов?

    К сожалению, или к счастью – нет. Руководители, собственники – такие же люди, как и мы с вами. Ничто человеческое им не чуждо, в том числе – любовь и привязанность. Именно из-за этих эмоциональных привязанностей собаки живут.

    Собака может жить ровно потому, что «ее придумал сам Евгений Викторович», или «ну нравится она мне». Необъяснимо с точки зрения здравого смысла, в противоречии со всеми расчетами. Хочу, и все. Нравится. Моя собака. Любимая.

    Возвращаемся к карьере. Если для продуктов, все-таки, законы рынка действуют, и человек понимает, а иногда – точно знает, сколько стоит содержание его собаки, то с карьерными темами – совсем не так.

    Вот хочет руководитель, чтобы у него в компании был Lean (бережливое производство). Все его отговаривают, расчеты приводят, неудачные примеры в других фирмах, но он все равно хочет. Или CRM хочет. Всем понятно, что не в CRM проблема, не поможет она продажи поднять. Но хочет, и все тут. Или скрам ему подавай. Или совещания чтобы стоя проводились. Или гимн компании чтобы кто-то сочинил. И так далее, примеров бесконечно много.

    И вот тут ключевой момент. Если руководитель – жесткий, то его желание исполнится быстро. Он просто прикажет кому-нибудь внедрить Lean, или CRM, или скрам, и побегут исполнять.
    Но жестких, по-настоящему жестких, руководителей – мало. Потому что они такие же люди, как и мы. Руководитель осознанно, или неосознанно понимает, что хочет какую-то хрень, и в некотором смысле даже стесняется о ней говорить.

    Просто иногда всплывают фразы в разговорах, на совещаниях – «ну вот, опять, а был бы у нас Lean, такого бы не случилось», или «моя голубая мечта – посчитать себестоимость работ программистов», или «я вот в компании XXX был, там доски везде висят, и телевизоры с показателями, так хорошо…».

    Вот она, собака, и нарисовалась. Что происходит дальше? Все, как один, начинают руководителя отговаривать. А он никому приказов не отдает, просто слушает и грустит.

    Грустит потому, что собака – это его личное, и это личное осуждают, пусть и не прямо, косвенно, иносказательно. Если переборщить с осуждением, и директор обидится, то прозвучит приказ на внедрение – ибо нефиг.

    Но, как это часто бывает, никто особо не возражает – себе дороже. Но, при этом, никто и не берется – кому охота возиться с собакой? Все ведь понимают, что главное – это звезды, дойные коровы и, в крайнем случае, трудные дети. Поэтому, при разговоре о собаках, просто деликатно молчат и кивают головой. Но за внедрение не берутся.

    И директор понимает, что главное – продажи, производство, разработка, маркетинг, финансы, гос. контракты и т.д., поэтому на внедрении своей собаки не настаивает. Но хотеть продолжает.

    Так вот, стероид состоит в том, чтобы самостоятельно, не дожидаясь приказа, проактивно взяться за внедрение собаки.

    Главное – посмотреть на собаку свежим взглядом. Поначалу они кажутся очень сложными, и, как правило, выходят за границы ваших компетенций. Но это только на первый взгляд.

    Понятно, что если собака – это большой адронный коллайдер в компании, торгующей автошинами, то браться не стоит. Как говорят в народе, пупок надорвется – и у вас, и у компании. Но в большинстве случаев собаки – это несложные проекты, методики, подходы и темы. Вся их сложность в том, что никто не хочет этим заниматься.

    Вникнуть в тему лучше до того, как вы объявите о своей желании заняться собаководством. Ну, это нормально и разумно. А то получится, как в пословице: взялся за гуж – не говори, что не дюж. Трезво оцените свои силы и окружающую среду.

    Идеальная ситуация – когда вы работаете в компании достаточно давно, и не видите для себя никаких карьерных перспектив. Звезды и дойные коровы заняты, на трудных детей не хватает компетенций, талантов особых нет, перспектив не видать, жизнь увязла в бытовой рутине, как в болоте. Если вы в компании недавно, то лучше подойдет раш.

    Если вы читали про лифты, то понимаете: собака – тоже лифт. Отличие в том, что лифты, как правило, обозначены явно, а собаки – нет. Собаки – это личная дурь руководителя.

    Ну а дальше надо просто вырастить эту собаку. Конкретного рецепта нет, потому что пород собак – бесчисленное множество. Ключевое – это решиться и взяться.

    Собаки, как стероид, хороши тем, что не несут в себе особых рисков. Получится – хорошо, не получится – ну и фиг с ним. Все равно вы будете на хорошем счету, потому что хотя бы попытались дать начальнику то, чего он страстно желает. В глазах начальника вы станете человеком, на которого можно опереться, потому что вы не осуждаете его собачек, а искренне и старательно пытаетесь их выращивать.

    Но лучше, конечно, добиться хоть какого-нибудь позитивного результата. Пусть не на сто процентов, а хотя бы на пятьдесят.

    Ну и еще один важный момент. Занимаясь собакой, не называйте ее собакой. Если вы будете делать, но, как и все, ныть, что это какая-то хрень бессмысленная, то превратитесь в простого исполнителя, хоть и вызвавшегося самостоятельно. В этом случае награждать вас не за что. Максимум – получите разовую премию в случае успеха. Но больше с вами связываться не будут – никто не любит нытиков.

    Лучше, как в песне – «хоть он хмур был и зол, но шел». Не можете похвалить собаку – так хотя бы не ругайте. Молча, спокойно, уверенно, делайте. Надо, значит надо.

    Теперь несколько примеров.

    Первый пример вообще не про карьеру, но поможет понять принцип. Мне помог.

    Дело было еще в школе. Ушел на пенсию старый трудовик – уважаемый, всем знакомый, любимый детьми, родителями и учителями. Пришел новый – молодой, амбициозный (ха-ха, амбициозный трудовик).

    Естественно, он не хотел меркнуть в лучах славы старого трудовика. Ему хотелось чего-нибудь эдакое замутить, из ряда вон. Что обычно на трудах делают? Черенки для лопат, указки, доски разделочные, рукоятки для молотков. Скучно, потому что все изделия ученики забирают домой – начальству их не предъявишь.

    Школа была деревенская, и одной из главных ее бед были семечки. Их щелкали все подряд, на всех переменах, и коридоры были завалены шелухой. Особенно страдали радиаторы отопления, или в простонародье – батареи. За них сваливали тонны кожуры от семечек, и прочий мусор, а выгребать оттуда довольно сложно.

    Вот трудовик и придумал решение – приделать к батареям чего-нибудь заградительное, вроде решеток, только из дерева. Он мог бы, конечно, сделать все сам, но это не было бы результатом именно учителя – скорее, что-то по части завхоза. Ему было нужно, чтобы решетку сделали мы, ученики.

    Он нам объяснил свою задумку, и дал домашнее задание (в первый и в последний раз в жизни мы получили ДЗ по трудам) – придумать и начертить конструкцию этой решетки.

    Для нас всех это была явная собака. Во-первых, отродясь никто не рисовал никаких рабочих чертежей – таких, по которым кто-то что-то реально будет делать. Во-вторых, никто не хотел заниматься этой хренью дома.

    Я тоже не хотел, но был отличником, и опасался получить двойку за невыполненное задание. Поэтому чего-то нарисовал – от руки, в тетрадке, на перемене перед трудами. Остальные, разумеется, пришли ни с чем.

    Увидев, что хоть кто-то что-то нарисовал, трудовик страшно обрадовался. Всех заставил целый урок выпиливать доски по моему эскизу (меня это сильно расстроило). В конце урока мы пошли и поставили эту хрень на батарею. До сих пор стоит, кстати, уже лет двадцать прошло.

    Карьерного роста, конечно, не случилось, но принцип мне запомнился. Разумеется, я стал любимым учеником, надеждой и опорой. Ненадолго, правда – скоро трудовик уехал на заработки на Север.

    Второй пример не про меня.

    В одной компании, где я работал, не было системы менеджмента качества (СМК). ОТК было, а ISO – нет. Ни сертификата, ни процессов, ничего.

    Пришел новый директор, который сильно хотел СМК. Говорил о ней, спрашивал, предлагал. Все, как положено, открещивались, как могли. Фигня это все, не нужно нам это, нормально ведь живем, да и специалистов нет.

    Директор уже склонялся к тому, чтобы позвать аутсорсеров и внедрить СМК их силами. Нас всех на семинар какой-то свозили, потом тот же препод вызвался внедрять, но быстро отвалился, потому что сказал: вот вам процессы стандартные, внедряйте. Но директор хотел «настоящее» СМК, чтобы с учетом специфики компании, прозрачно, понятно, красиво и эффективно.

    Была в компании одна тётенька, назовем ее Марина. Работала экономистом, получала небольшие деньги, перспектив не имела, т.к. начальник отдела был вполне приличный.

    И вот Марина вызвалась внедрить эту собаку – СМК. Типа раз никто не хочет, а компании это нужно, то я готова попробовать.

    Съездила на курсы, какой-то сертификат получила, выучила (зачем-то) наизусть эти стандарты, и пошла внедрять. Чтобы не опростоволоситься, взяла таки в помощь аутсорсеров – директор к этому был морально готов. Но роли, как вы понимаете, распределились в ее пользу. Марина – руководитель внедрения, аутсорсеры – просто помогают.

    Разумеется, у Марины все получилось. Внедрение стандартов ISO – типичная собака, которая кажется очень сложной, но на деле – пшик. Ей надо было лишь организовать работу других людей. Распределила процессы и руководителей, назвала их «владельцами процессов» и заставила самим себе эти процессы разрабатывать. Сама же, по сути, осуществляла нормоконтроль.

    Там забавно было, я тоже участвовал, т.к. был руководителем ИТ-отдела. Сделал процесс так, как я его понимаю и вижу. Марина посмотрела, говорит – фигня процесс, так нельзя. Я говорю – ну и ладно, сама тогда делай. Повисла неловкая пауза длиной в несколько месяцев, и не только у меня.

    Но Марина выкрутилась. Уговорила директора привязать премию по итогам года к разработке процессов. Сделал руководитель свой процесс, подписал у директора и нормоконтролера – получил премию.

    И вот пришла ко мне, как щас помню, 28 декабря с двумя бумажками. Одна – моя, другая – ее. Говорит – бери мою, получишь премию. Если оставишь свою, ни черта тебе не светит. Я, разумеется, подмахнул ее бумажку – один хрен пофиг всем, чего там написано.

    Да, а Марина стала сначала начальником свежесозданного отдела качества, а через некоторое время – директором по качеству.

    Третий пример вообще странный.

    Компания занималась разработкой, продажей и внедрением программного обеспечения. Собственник решил назначить директора.

    Кандидатуры было две – начальник отдела внедрения и финансовый директор. Ежу понятно, что наиболее подходящий кандидат – тот, что из отдела внедрения.

    Работой программистов он руководил много лет, всю кухню знает, клиенты его уважают, в компании он – большой авторитет. А финансовый директор вообще недавно пришел.

    Вот собственник и назначил того директора, которого все ожидали. Но не тут-то было.

    У собственника была собака – учет работ, расчет их себестоимости, как в разрезе программистов, так и по проектам, отделам и т.д. В общем, как на приличном производственном предприятии, хотя компания таковой не являлась.

    Эту собаку и взялся выращивать финансовый директор, хотя это была не его должностная обязанность. Ему в помощь был отряжен один из программистов, занимавшийся, кроме всего прочего, внутренней автоматизацией компании.

    Проект был недолгим и не особо трудным – это ж не многопередельное кузнечно-прессовое производство, все просто и понятно. Месяца за два внедрили.

    И собственник получил свою собаку. Так радовался, что несколько раз на общих совещаниях с упоением рассказывал, как он счастлив. Была и реальная польза – например, выявились продукты и клиенты, работа с которыми приносила компании лишь убытки. Раньше, в общей массе денежных потоков, этого видно не было.

    И тут произошло неожиданное – недавно назначенного директора выгнали обратно, управлять отделом, а почетное кресло отдали финансовому директору.

    Уже сидя в этом кресле, разобрался во всем, что надо для управления компанией программистов. И вполне успешно руководил компанией несколько лет.

    А кто бы мог подумать, что на этой собаке можно так подняться? Сами посудите: где – программисты, а где – расчет себестоимости. Именно расчет, а не просто «бухгалтерское закрытие месяца». Вот в вашей компании расчет себестоимости работы программистов ведется?

    Четвертый пример похож на третий.

    Производственно-торговая компания, которая грезит продажами. Все – и собственник, который был еще и директором, и руководители – говорят о продажах. Как продавать, кому продавать, что продавать, как продавать больше, как продавать дешевле, выйти на новые рынки, расширить свою долю на существующих и т.д.

    Но собственник, хоть и был идеологом этой «продажной» системы, время от времени говорил и о другом. Как бы порядок в делах навести, прозрачность управления повысить, и вообще управление наладить, а не заниматься только «э-ге-гей, давай быстрее отгружай!».

    Все, разумеется, слышали его слова, но отвечали его же фразами: главное – продажи. Пока продажи идут, внутренностями можно не париться. Потом, успеется еще, не сейчас, нам бы отгрузить успеть. Все хотели заниматься дойными коровами и звездами.

    Но один из руководителей собаку разглядел. Перестал отнекиваться, осуждать и говорить только о продажах. Почитал книжки, сходил на семинары, полистал интернет.

    И стал говорить с собственником о порядке в делах. Взялся за формализацию управления в своем отделе, внедрил какие-то бумажки отчетные, планы, графики, задачи, служебные записки и т.д.

    Толку от всего этого было ровно ноль, но видимая сторона была хороша – большие красивые таблицы, презентации, штрафы сотрудника за просрочку, пара увольнений за неисполнение, и т.д. Этот руководитель стал производить правильное впечатление – жесткий, справедливый, исполнительный.

    А остальные продолжали трещать только о продажах.

    Потом собственник решил назначить директора (до этого управлял сам). Кого выбрал, как считаете?

    Ну и пятый пример, о котором я уже рассказывал в хеджировании – наведение порядка на складе. Пример описан в бизнес-романе «Проще, чем кажется».

    Вкратце – на складе постоянно были большие расхождения между учетным и фактическим количеством. Причин никто не знал и не понимал, равно как никто не мог понять, нафига вообще этим заморачиваться.

    Это была не совсем типичная, но все-таки – собака. Собственник хотел, чтобы был порядок. Сначала пробовал назначать ответственных, заставлять их растить его собаку. У этих людей отношение было соответствующее, и они его не скрывали.

    Как и положено в собаководстве, даже неуспешные проекты не били по карьере людей – никого из «неудачников» не уволили, не понизили и не ругали особо. Так, если разобраться, склад не был жизненно важным местом компании. Точнее, сам склад – был, а учет остатков – нет.

    Но собственник с этой собакой расставаться не хотел. И когда, в очередной раз, он выбирал нового собаковода, я вызвался сам. Был я тогда простым программистом.

    Если читали книгу «Проще, чем кажется», то знаете, что все получилось. По дороге, на середине проекта, я применил еще и хеджирование, чтобы повысить свой доход, но об этом я уже рассказывал.

    Вырастив эту собаку, я получил должность ИТ-директора.

    Резюме
    Собаки – это темы, вяло инициируемые руководителем или собственником.
    Собаки – это темы, которыми никто не хочет заниматься.
    Вызваться на выращивание собаки лучше самостоятельно, не дожидаясь приказа.
    Собаку нельзя называть собакой.
    Особых рисков реализация собаки в себе не несет.
    Собаки непредсказуемы.
    Поделиться публикацией

    Похожие публикации

    Комментарии 28
      0
      Возможно, стоит добавить один довольно существенный риск такой стратегии – риск перейти ту грань, за которой начинается подхалимаж. Это, конечно, при доведении идеи до абсурда, но тем не менее. То есть возможные потери всё-таки ненулевые)
        0
        да, такие крайние случаи бывают. Я их не стал рассматривать, больно далеко от нормального потока они находятся.
        0
        Сдаётся мне, что абсолютное большинство т.н. «эффективных» менеджеров вырастает как раз из «погонщиков собак». За статью очередное и ожидаемое спасибо — помогает разложить по полкам нодооформившиеся мысли и наблюдения.
          +3
          по моим наблюдениям, большинство «эффективных» как раз там тусят, где хайп — звезды и дойные коровы.
            0
            Это уже потом они переходят на хайп, астрономию и животноводство, а стартуют с собак.
              0
              стартуют с собак

              Если я правильно понял из описания — работать с собакой не так-то просто, т.е. это не легкая нажива.

          +1
          Мне кажется, вы все-таки за трудного ребенка взялись, а не за собаку.
            0
            После наведения порядка с остатками компания получила заметные прибыли или существенные доли на рынке? Я думаю, нет.
              +1
              После наведения порядка с остатками компания получила заметные прибыли или существенные доли на рынке?

              Ну, как минимум, перестала терять деньги на ровном месте. Оптимизация складских запасов — мощный инструмент, который и прямо и косвенно приносит деньги и производстве и в торговле. А без приведения остатков к реальности он не работает, или что ещё хуже — работает не в ту сторону.
            0
            Да, а Марина стала сначала начальником свежесозданного отдела качества, а через некоторое время – директором по качеству.

            Да, мы ее узнали.:)

            Вырастив эту собаку, я получил должность ИТ-директора.

            По-моему были вам вопросы, что Сергей это вы. А вы отвечали отрицательно.
              0
              я — его прототип, но не он сам.
              +1
              У попа была собака…

              Это все очень замечательно, что вы чисто маркетинговый инструмент применяете к организациям и проектам в целом, но может, не мешало бы и матрицу саму привести?

              image

              Какие у вас оси по вашим примерам? Т.е. что дает вам основание отнести условный «товар» к собакам?
              Ну и есть же прописанные
              У практики использования модели BCG есть свои плюсы, минусы, а также чёткие границы её применения.
              К существенным ограничениям модели BCG относится следующее:
              1) Стратегические перспективы всех портфелей организации должны быть соизмеримы с показателями темпов роста. Для этого необходимо, чтобы соответствующие продукты в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в стабильных фазах своего жизненного цикла.
              2) Высокая доля на рынке, которой удалось достичь – это не единственный фактор успеха, и необязательно высокий уровень доходности.
              3) Для развития конкуренции и определения будущей рыночной позиции организации, достаточно знать значение относительной доли рынка по методике модели BCG.
              4) Иногда «Собаки» могут приносить даже больше прибыли, чем «Дойные коровы». Это значит, что квадрант матрицы – это информация с относительной правдивостью.
              5) При сложных условиях конкуренции необходимы другие инструменты стратегического анализа, т.е. другая модель построения стратегии организации
                0
                думал о более подробной информации по матрице, но решил не мусорить. Тем более, что она использована, скорее, как источник метафоры.
                0
                А ещё есть риск стать «тем молодцом, который может сделать „хрень какую-то“, от которой все остальные отказываются». И одна «собака» будет сменяться в работе другой.
                  0
                  Или даже «… который берётся за всякий шлак, так что зачем ему давать нормальную работу?»
                    +3
                    У нас один такой молодец (тут без сарказма) переписал огромный кусок говнокода, за который несколько лет все боялись браться и который постоянно глючил в проде. Так этого молодца и сократили одним из первых через месяц после выкатки новой версии на прод.
                      +2
                      У меня было похожее наблюдение. Один программист занимался всякими мелкими проектами, не требующими поддержки, а также обновлением библиотек на основном проекте, оптимизациями, рефакторингом. В итоге, когда нужно было кого-то уволить, его и уволили, потому что остальные программисты глубоко вросли в свой запутанный говнокод, связанный с бизнес-логикой (отчёты, себестоимость), где без них поддержка бы надолго встала.

                      Вероятно, ваш товарищ занимался всем понемногу, а не сидел глубоко в какой-то теме.
                    0
                    А когда «Проще, чем кажется» все-таки будет окончен? А то 17 глава это явно не окончание истории…
                      0
                      точной даты нет. Пишу по кругу, чтобы ни одна серия не отставала. Стараюсь не обидеть ни одну из групп читателей — всем нравится разное.
                        0
                        А некоторым нравится читать все серии. И понравилось бы читать их по очереди.:)
                        До есть до конца одна, потом до конца другая и тд
                          0

                          Да, я это понимаю. Но, после долгих раздумий, решил идти широким фронтом.

                      +1
                      Спасибо за хорошие статьи. Очень интересно и полезно. Особенно цикл про карьерные стероиды. Вы единственный автор, на которого мне захотелось подписаться на Хабре.

                      В своей жизни я очень мало внимания уделяю «политическим» аспектам общения. Раньше считал это чем-то несущественным. Строить «хорошие отношения» и оказывать «услуги» полезным людям считал чем-то низким.

                      Спасибо, что расширили мой кругозор.
                        0
                        nmivan скажите, вы пишите часто на английском? Для русского языка подобное дробление текста на большое количество абзацев не характерно, так как усложняет восприятие. Это модно в англоязычной сфере, потому что там каждый абзац — новый тезис или мысль. У вас же откровенно сложно следить за ходом мысли, во всяком случае мне, так как я интуитивно «оканчиваю» тему абзаца для себя и готовлюсь к чему-то новому. А там продолжение.
                          0

                          Я не знаю английского, увы.
                          Привычка, скорее, из программирования — делить небольшие блоки кода пустыми строками.

                          0
                          Цикл статей показался именно расширяющим кругозор, теперь можно карьеристов анализировать прикладывая к ним шаблончики из статьи. Но следовать автору, конечно, не буду. Он же призывает делать карьеру, решиться и делать. Но в его понимании карьера — это руководящие позиции. Имхо, разработчик и менеджер — это разные по менталитету люди, конечно можно и сочетать в себе эти крайности, но в ущерб своим наклонностям, темпераменту что-ли… Программисту рваться в руководство, значит перестать быть программистом, и от работы с символами впрячься в работу с людьми, а ведь любому программеру ясно, что цифры лучше людей (шутка).
                            0
                            Проблема только в том, что у исполнителей, как правило, зарплата «до», а у руководителей — «от». Исключения, конечно же, бывают, но в целом тенденция такая. Ну и, соответственно, если человеку важен доход, то он, скорее всего, будет переходить из исполнителей в руководители.
                              0
                              Великая мудрость гласит: «Не в деньгах счастье.» Конечно, принять ее может лишь тот, у кого деньги есть. Но разработчики вполне обеспеченные люди, и могут себе позволить оставаться счастливыми в своей работе, а не впрягаться в бесконечную гонку за более дорогой квартирой, машиной, турпоездкой, в гонку, у которой нет финиша.
                                0
                                Я потому и оговорил — ЕСЛИ важен доход. Мало ли какие обстоятельства могут быть.

                          Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                          Самое читаемое