Agile-первопроходцы. Как мы трансформируем МегаФон

Мой случай, когда вначале рождается майндсет, а после подтягиваются подходящие инструменты, которыми пользуешься. Как выяснилось, agile я практиковала давно, просто не пыталась подобрать термин для описания подхода.

На момент моего прихода в МегаФоне сформировались так называемые функциональные колодцы, когда разные подразделения, которые решают одну задачу, находятся слишком далеко друг от друга. Ни одно нововведение нельзя бы��о опробовать быстро, поскольку разработчики, тестировщики и поддержка клиентов находились в разных структурах. Как Змей Горыныч: одна голова что-то придумала, а остальные не могут это реализовать.

Однако было и множество смежных проблем, но все они так или иначе были связаны с плохой коммуникацией между командами, потерей информации на пути сверху вниз и обратно.

Мы всегда начинаем трансформацию бизнеса из какой-то нулевой точки. При этом вводные у компаний разные.

Именно такие компании потом рассказывают, как agile помог им ускориться на 300 %.

При этом, разумеется, agile — не волшебная пилюля. Я поняла это, когда попыталась применить его в строительстве, и это не сработало. Оказалось, что в run-деятельности, где нужно методично работать в настроенном процессе, новые ритуалы и инструменты принесут бол��ше хаоса, чем пользы. Но этот опыт нельзя назвать неудачным: попробовав, я сделала выводы и стала строить процессы по-другому, находя и потихоньку убирая «узкие» места, чтобы повысить производительность.

Еще перед стартом трансформации в МегаФоне было понятно, что большую часть процессов в компании точно можно усилить, используя гибкий подход. Именно поэтому и был запущен эксперимент.

Нельзя просто разогнать команды, собрать их в новые структуры и сказать, что теперь мы будем работать иначе.

На мой взгляд, человек может быть мотивирован только тогда, когда он действительно хочет де��ать то, что делает. Поэтому, несмотря на то, что над продуктом уже работали люди, мы провели опрос всей организации, чтобы выяснить, кто готов присоединиться к эксперименту. Откликнулось около 100 человек, из них 73 присоединились к сборной и дали потом хорошую обратную связь об этом опыте. Кстати, в новой команде оказались не все, кто работал над продуктом раньше. Несколько человек восприняли этот опрос как повод поговорить с руководителями о смене позиций в рамках своего личного курса развития.

Даже в сборной agile «полетел» не сразу. Поначалу мы видели сопротивление из-за привычки следовать выстроенным ранее процессам. К примеру, задачу нужно было согласовывать в Jira у пяти человек, но все эти люди перешли в сборную, и согласование как этап исчезло — теперь им достаточно было один раз встретиться и договориться. Поначалу это обескураживало: целые блоки привычных процессов стали ненужными.

Наш эксперимент со сборной оказался успешным. Для оценки эффекта от agile можно использовать разные метрики. Мы опираемся на скорость выпуска в продакшн. Если раньше процесс продумывания, конфигурирования и тестирования новой идеи занимал восемь-девять рабочих дней, то теперь за счёт появления кросс-функциональных команд и отказа от многоступенчатых согласований мы то же самое делаем за три дня. Используются и другие метрики и бизнес-показатели, например, eNPS (индекс счастья сотрудника), OIBDA сборной, NPS клиента. Все эти показатели так или иначе выросли.

Сейчас мы расширяем периметр охвата. Сборная займётся и другими продуктами. При этом расширение мы начинали точно так же: запустили опрос на всю компанию, кто ещё хочет попробовать. Увеличивая периметр, мы планируем масштабировать сборную в два раза.

У нас есть автономная сборная с максимальным количеством ресурсов. Но мы находимся в корпорации, где процессов намного больше, чем людей. Нам всё ещё приходится решать вопросы, связанные с получением ресурсов за периметром сборной, и тут мы пытаемся договариваться о приоритизации или квотах.

Когда начинается трансформация, на уровне топ- и мидл-менеджмента принимается много управленческих решений о том, какую стратегию мы выбираем и на какие ценности будем опираться в ближайшее время. Но чтобы все начали понимать, что происходит, об этом должны говорить из каждого утюга. Это сильно упрощает взаимопонимание между людьми и сам процесс принятия agile. Поэтому мы ведём дела максимально открыто.

Фактически информирование — это половина успеха. Другая половина — поддержка топ-менеджмента. МегаФону с этим повезло: топ-менеджмент максимально вовлечён в процесс.

Мы пошли по пути создания новых кросс-функциональных команд, где собрали людей из разных подразделений в зависимости от необходимых компетенций. Их ежедневная работа немного изменилась.

Каждый день начинается с дейли, когда команда собирается и синхронизируется: кто и что сделал вчера, как продвинулся, что мы планируем сделать сегодня, кто и чем может помочь. Так мы получаем все обновления по задачам.

У ребят появилась ретроспектива, когда мы думаем о том, что необходимо улучшить. Мы проводим её каждые две недели по итогам спринта: ретро хорошо актуализирует фокус и делает наглядным тот факт, что каждый в команде является участником трансформации. Решения, которые сегодня принимаются на таких ретроспективах, уже завтра начнут помогать нам в работе.

Например, недавно у нас была ретро на 70+ человек, где выявлялись взаимозависимости, большие системные проблемы. Найденные инсайты помогают изменить к лучшему всю структуру сборной.

Так мы сокращаем зависимости, о которых говорили ребята, чтобы лучше взаимодействовать с вендорами.

Вместе с ретроспективой появились обзоры спринта. Раз в две недели по итогам спринта мы рассказываем, какие готовые изменения получил клиент. Мы зовём всех, кому это может быть интересно, — не только топ-менеджмент, но и тех, кто является внутренним заказчиком изменений или может что-то посоветовать. И получаем развёрнутую обратную связь. Так мы синхронизируемся на уровне всей организации и празднуем маленькие успехи. Это помогает поддержать боевой дух команд.

Плотность взаимодействия IT и бизнеса существенно возросла.

Сотрудники, попавшие в сборную, довольны результатом. Им комфортно работать. По итогам эксперимента индекс счастья (eNPS) вырос на девять процентных пунктов.

Переходный период был непростым. Многие столкнулись со страхом неизвестного, ведь сборная — это как долгосрочная инвестиция. Ты не знаешь, придётся ли тебе через месяц быстро уходить, потому что поменяется что-то в организации, или это действительно длинная история. Для многих было челленджем отпустить контроль над своими старыми проектами или сроками. Но мы справились. Я заметила, что через два—три месяца многие расслабились — стало понятнее и комфортнее.

Мне кажется, гибкий подход, включая инструменты и практики, которые причисляют к agile, так или иначе развивает людей, помогает им стать лучше, прокачивает структурное мышление. Мы перестаём работать с продуктами и клиентами в формате менеджера (придумал — пошел реализовывать), начинаем отталкиваться от потребностей клиента и бизнеса. Учимся доверять команде и тем, с кем работаем плечом к плечу.

Конкретные люди, которые пишут код, тест��руют его, прорабатывают маркетинг, лучше знают, что происходит в команде. И очень важно привлечь их в самом начале, сделав «соучастниками» процесса.

Встречаясь с противниками изменений, я исхожу из позиции, что намеренно люди таким процессам вредить не будут. Необходимо искать причину, и она всегда обнаруживается.

Например, при сборе команд каждый, кто попадает в сборную, уходит от своего линейного руководителя и у того возникает вопрос, как ему достигать тех же показателей с меньшим числом людей. Такие руководители часто сопротивляются нововведениям только потому, что постоянно перерабатывают. В этой ситуации достаточно выявить коренную причину проблемы и заново договориться о целях и показателях.

Трансформация компании не окончена. Чтобы двигаться дальше, мы развиваем в МегаФоне сообщество agile-коучей: нанимаем с рынка и тренируем специалистов внутри, разыскиваем на других позициях людей, разделяющих ценности гибкого подхода. Школа agile-коучей МегаФона скоро выпустит четвертый поток. Несколько человек, окончивших ее, сменили свою основную деятельность на коучинг — они работают с командами, продолжая обучение «в бою». Мы понимаем, что в первое время, прежде чем они узнают, как устроены процессы и как взаимодействовать с людьми, им ещё нужна поддержка, но поскольку это внутренние сотрудники, им уже не надо объяснять контекст и ценности компании. Так что они быстро втягиваются и начинают генерить свои идеи, даже связанные с переформированием команд.

Вместо заключения хочу сказать, что agile не высечен в камне. Мы постоянно меняемся. Если наступит момент, когда мы скажем: «Всё, теперь мы закончили», это будет означать, что мы умерли как большая команда. Процесс изменений — это непрекращающийся эксперимент.