О чем эта статья
«Как дела? Не могу говорить, все горит!»
Реальность B2B SaaS (как и в большинстве направлений разработки) последние пару лет — это перманентный пожар. Заказчик просыпается с новыми вводными, рынок штормит, приоритеты меняются быстрее, чем успеваешь обновить Jira.
Управление направлением — путь через череду кризисов. Главный вывод, который я усвоила — нельзя только пытаться потушить пожар. Нужно построить здание, которое не сгорит. Вот 4 принципа, которые помогли моей команде не выгореть и не развалиться, пока всё вокруг горело синим пламенем.
Статья написана для тимлидов, руководителей разработки и любых менеджеров, чьи команды зависят от внешних факторов. Принципы не претендуют на универсальность — это лишь попытка формализовать собственный опыт.
Автор: руководитель клиентского направления в B2B SaaS.
Принцип 1. Отделить внешний хаос от внутреннего
Проблема
В кризисе люди смешивают все в одну кучу: «рынок сошел с ума, заказчик истерит, поэтому у нас в команде хаос и задачи не делаются». Это ловушка. Если не разделить проблемы, вы никогда не найдете точку приложения усилий.
Решение
Ввести правило — все проблемы делятся на две категории.
Категория | Что это | Что с этим делать |
Внешняя неопределенность | Рынок скачет, приоритеты бизнеса меняются, клиенты просят непонятно что, регуляторка вносит правки | Не геройствовать, а создавать буфер. Прогнозировать сценарии, закладывать риски в сроки, учиться говорить «нет» или «да, но позже» |
Внутренняя неопределенность | В команде нет понятных процессов, ролей, договоренностей, задачи теряются, ответственность размыта | Это ваша зона ответственности. Здесь можно и нужно наводить порядок, даже если вокруг хаос |
Инструмент
Раз в неделю в конце статуса команды прошу каждого назвать (да, опять «менеджерские приемчики» — но люди в полях знают больше, доверяйте им):
один внешний фактор, который мешает работать (не пытаемся «починить» — просто фиксируем и думаем, как адаптироваться)
один внутренний фактор, который бесит или тормозит (заносим в бэклог улучшений)
Повторяемость факторов среди команды — верный признак того, что это действительно болит.
Принцип 2. Снизить шум в коммуникациях
Проблема
В неопределенности люди начинают коммуницировать хаотично и бесконечно. Созвоны без повесток, решения в личках, важная информация в 55 чатах и 30 голосовых (почему их не запретят до сих пор?). В итоге никто ничего не помнит, решения теряются, все задолбались.
Решение
Ввести жесткие правила игры.
Инструме��ты:
Один источник правды
Вся информация о текущих задачах, приоритетах и статусах живет в одном месте. В таск‑трекере, во внутренней вики, в специально выделенном чате, где только сообщения и нет комментариев — неважно. Важно, что это место одно, и все знают, где оно. Если информация не там — ее не существует.
Без повестки нет встречи
Перед любым совещанием я делаю повестку сама и прошу любого организатора сделать также. Не можешь сочинить повестку — не ставь встречу. Если после встречи нет письменного резюме со следующим шагом (тем более сейчас есть конспекты встреч и нейросети, чтобы их обработать) — встречи не было.
Асинхронность по умолчанию
Если вопрос можно решить задачей, комментарием (в общем чате, личка — для личного) или документом — встреча не назначается. Синхронные коммуникации (созвоны, встречи — это ОЧЕНЬ дорого) — только для того, что нельзя решить иначе.
Принцип 3. Научить команду принимать решения без вас
Проблема
В стабильное время легко раздавать указания. В хаосе они устаревают быстрее, чем пишутся. Если команда бегает к лиду по каждому вопросу — лид горит, команда устает ждать.
Решение
Внедрить простые принципы принятия решений. Не 20-страничный регламент (он тоже устарел еще вчера), а 3–5 понятных правил.
Инструмент (пример из моей практики)
В одном проекте мы использовали такую матрицу:
Вопрос | Действие |
Это влияет на сроки и бюджет? | Выносим на общее обсуждение с заказчиком |
Это можно сделать в рамках текущих договоренностей? | Принимаем решение сами и делаем |
Мы не знаем, как лучше? | Идем за советом, но с готовыми вариантами |
📌 Из личного опыта:
В разгар кризиса я ввела матрицу решений. Сначала мы привыкали (я НЕ спасать, а команда — не спрашивать), но уже через неделю — эскалаций ко мне стало на 70% меньше.
Принцип 4. Создать островки стабильности
Проблема
Когда мир вокруг хаотичен, людям нужны точки опоры. Если каждый день начинается с сюрпризов, тревожность растет. Недовольная команда — плохой результат, проверено.
Решение
Ввести ритуалы, которые работают как якорь. Они НЕ должны быть формальными (что крайне сложно и требует усилий), но должны создавать предсказуемость и ощущение, что вас не бросят в хаосе одного.
Инструменты
Фиксированные синхронизации
Планерка по понедельникам, ретро в пятницу, дейли в 10 утра. Вопросы в течение дня — направляются в чат. Не решили? Складываем в повестку к встрече. Когда все остальное плывет, люди знают — в 10 утра мы встречаемся ровно на 10 минут и раскладываем приоритеты.
Общая картина
Всю неделю я собираю все, что происходит (внешние изменения, новые вводные, сдвиги приоритетов) и рассказываю на коротком бриффинге в рамках статуса. Это снижает тревожность и добавляет понимания — мы не заполняем очередную таблицу, а собираем данные для рывка.
Чек‑лист для диагностики команды в кризисе
Он не поможет предотвратить кризис, но возможно поможет увидеть фокус.
Границы и фокус
Мы четко разделяем, что зависит от нас, а что — нет?
У нас есть договоренности с внешним миром (заказчиком, смежниками), которые защищают команду от хаоса?
Мы умеем говорить «нет» или «не сейчас» без чувства вины?
Коммуникации и информация
У нас есть единый источник правды по задачам и приоритетам?
Большинство решений фиксируется письменно?
Мы не прово��им встречи без повестки и не уходим с них без резюме?
Полномочия и автономия
Команда знает, какие решения она может принимать без меня?
У нас есть простые принципы для этого?
У команды есть доступ к ответам на типовые вопросы, чтобы мои чаты не разрывались?
4) Стабильность и ритуалы
У нас есть регулярные ритуалы, которые не срываются даже в аврал?
Команда понимает общую картину происходящего (знают зачем)?
Люди могут влиять на то, как мы работаем?
Интерпретация
0–2 «нет» — у вас все хорошо, система справляется
3–4 «нет» — зона риска, нужны точечные изменения
5+ «нет» — система в кризисе, нужны срочные меры
Вместо заключения
Управление в условиях неопределенности для меня — это не про то, как стать самым быстрым пожарным на диком западе. А про то, как построить систему, которая поможет твоим людям не выгорать. Потому что в кризисе у вас нет ресурса дороже, чем команда, которая вам доверяет и готова проходить через сложное вместе.
Впрочем, в спокойное время — тоже.
