Привет, Хабр! Я Мария Архипова, работаю в департаменте информационных технологий РСХБ.Цифра.  В предыдущей статье я рассказывала о принципах пирамиды Минто и о том, как как быстро добиваться результата в разговоре с коллегами. В новом материале хочу коснуться темы найма менеджеров и поделиться подходами, которые помогли мне собрать сильную команду.  

Когда я только пришла на позицию руководителя проектного офиса, одной из первых задач, которую мне предстояло решить, был найм менеджеров проектов. В команде было порядка семи не закрытых по разным причинам вакансий. Я выяснила, что рекрутерам поставили условие подбирать кандидатов только с опытом работы в одном из известных банков и наличием сертификатов Project Management Body of Knowledge (PMBoK), который подтверждает знания по управлению проектами по правилам Института управления проектами (PMI). Такие кандидаты хотели больше денег, и нанять их не получалось. Других кандидатов не смотрели, образовался замкнутый круг.

Я сразу же отказалась от такого подхода, изменила требования к кандидатам и в течение пары месяцев закрыла все вакансии. Двое из нанятых мной сотрудников находятся на испытательном сроке, остальные успешно прошли испытательный срок и руководят проектами. Я уверена, что не сертификат гарантирует успех в профессии. Личные качества гораздо важнее. 

Личные качества как преимущество при найме

Я не могу сказать, что все менеджеры в моей команде одинаково сильны. Интересно, что их профессиональная репутация не коррелирует с результатами тестирования на знание теории управления проектами. Тот, кто сдал тест лучше всех, не считается в команде самым сильным и наоборот. 

Знакомые рекрутеры рассказывают, что кандидаты часто получают отказ из-за своих личных качеств, при этом соответствуя позиции на 100% по опыту и знаниям. Это происходит потому, что работодателю нужен не просто исполнитель на конкретную должность, а коллега, с которым будет интересно и комфортно трудиться бок о бок. 

В юности я занималась альпинизмом и участвовала в восхождениях в составе организованных групп. Управление проектом похоже на восхождение, менеджер проекта — на руководителя группы альпинистов. Если менеджер проекта будет крутым специалистом со всеми возможными дипломами и сертификатами, но при этом не будет обладать способностью объединять людей, поддерживать, приободрять и вести их за собой, то он будет подобен хорошо подготовленному с технической и спортивной точки зрения лидеру альпинистской группы, который может один, бросив товарищей, ломануться к вершине, чтобы достичь ее любой ценой. В результате может произойти всё, что угодно. В том числе самому «герою» может понадобиться помощь. 

Восхождение начинается в момент сборов, на этапе подбора команд, и уже на этом раннем этапе руководитель должен суметь оценить психологический профиль каждого члена команды и спрогнозировать, как он поведёт себя в сложной ситуации. Ведь на пути к вершине может случиться непогода, потеря провианта, снаряжения или несчастный случай. Так и менеджер проекта должен уметь оценить каждого участника и спрогнозировать возможные трудности и внештатные ситуации. 

Часто менеджерами проектов становятся аналитики или разработчики, чтобы обеспечить себе карьерный рост. Данная роль предполагает лидерство и управление другими людьми, и этим привлекает молодых людей. Когда они задаются вопросом, что мне сделать, чтобы стать менеджером проекта, очень быстро приходят к мысли об учебе и получении сертификата — и этим ограничиваются. Недостаток опыта не позволяет им осознать весь набор личностных качеств, которыми им необходимо обладать, чтобы быть успешным менеджером прое��та, а на курсах это не преподают.

Справедливости ради нужно сказать, что личные качества важны для любой роли, а не только для менеджеров проектов.

Что нужно уметь?

Любой проект — это путь к вершине, целью которого является достижение результата проекта. На этом пути важно не свернуть и не потерять из виду цель за лесом ежедневных забот. Поэтому первое качество менеджера проекта — это умение сформулировать в общих чертах образ результата и план его достижения. Назовем это видением.

Рука об руку с видением идёт искусство постановки целей. Когда понятно куда и как нужно идти, то легко сформулировать цели для команды. При этом важно остаться гибким и суметь адаптировать цели под изменившиеся условия. Путь может быть долгим и трудным.  Команда не осилит его без должной настойчивости и целеустремленности лидера. 

В моей практике был случай: дело близилось к концу года, а на январь был намечен вывод в промышленную эксплуатацию новой системы по автоматизации управления командировками. Система получилась сложной. Заказчик, отдел по управлению персоналом, заложил в требования всевозможные нюансы законодательства. Кроме того, сквозной процесс затрагивал бухгалтерию в части авансового отчета. Важно было провести приемо-сдаточные испытания с обоими заказчиками до конца года.

Проведение приемо-сдаточных испытаний в части бухгалтерского учета было поручено одному сотруднику, который через некоторое время доложил об успешных результатах, и все посчитали задачу выполненной. Надо сказать, что отношения между бухгалт��рией и кадрами были сложными.  Спор об ответственности за успех проекта привел к тому, что бухгалтерия за 3 недели до нового года сказала, что не может подтвердить, что система готова к промышленной эксплуатации. Руководителю пришлось в авральном режиме в условиях высокой занятости бухгалтеров организовывать и заново проводить демонстрации работающей системы. Для понимания сложности задачи добавлю, что система интегрировалась с четырьмя другими внутренними системами и несколькими внешними сервисами.

Для проведения демонстрации нужно было подготовить тестовые данные и прогнать их по всем точкам интеграции, имитируя непрерывную работу процесса. Последние две недели декабря были полностью этому посвящены. В один из дней руководитель потерял голос и мог только сипеть. На следующий день ему нужно было опять проводить демонстрацию и убеждать бухгалтеров, что все работает верно. Вечерние ингаляции помогли ему немного восстановить голос и довести процесс до конца. Мы успешно подписали акт ПСИ буквально накануне нового года. Конечно, данная история демонстрирует ошибки управления, но эта история завершилась благополучно только благодаря личному включению, целеустремленности и невероятной настойчивости и самоотдачи руководителя. 

Ещё одна категория качеств, которой, безусловно, должен обладать любой менеджер проектов, это коммуникативные навыки. Проектная деятельность в ИТ — это всегда командная работа и 80% успеха всего проекта зависит от правильных коммуникаций. Сколько раз, выясняя причины не сделанной работы, я получала в ответ «Я впервые об этом слышу» или «Мы вам говорили, что сделаем до конца месяца, квартала, в следующем году».

 Приведу пример диалога о часто встречающейся ситуации, которая не приводит ни к чему хорошему:

 — Зачем я буду писать? Мы это проговорили на встрече. или  Нам дадут разработчика на следующей неделе.

— В почте есть подтверждение?

— Зачем?! По телефону договорились.

Наверное, вы сами догадались, что в первом случае все забыли, о чем договорились на встрече, а во втором договоренности не были выполнены, потому что стороны друг друга не поняли. В обоих случаях менеджер проекта должен был настоять на фиксации договоренностей, что гарантировало бы результат. Менеджер проекта должен быть дотошным, скрупулезным и никому не верить на слово.

 На пути к успеху нет места стеснению, преклонению перед авторитетом и различным комплексам. Менеджер проекта должен быть уверен, что все делают все по плану, а для этого ему не надо бояться задавать неудобные вопросы, останавливать бессмысленные дискуссии и ставить на место саботажников.

Расскажу ещё один случай. Идёт встреча. Присутствует порядка 10 человек. Цель встречи — обсудить план действий. Сотрудница начала демонстрацию слайдов, в этот момент один из инженеров, уважаемый эксперт, начинает «философскую» речь на тему «Зачем нам всё это нужно». Его пытаются усмирить, просят послушать основную часть и после этого задать вопросы. Но он не успокаивается и распаляется ещё больше.

В итоге один из руководителей говорит, что встречу придётся перенести, приносит извинения за поведение своего сотрудника и просит прислать список приглашенных на следующую встречу для согласования. «Хулиган» резко перестал «буянить» и сказал, что в таком случае уйдет он. Действия руководителя спасли встречу. В этой истории руководитель продемонстрировал уверенность в себе и самообладание — ключевые качества, без которых менеджеру придётся очень трудно.

Можно рассказать много таких историй. Все они будут разными и одновременно похожими, потому что все будут о том, что в коллективе приходится работать с разными людьми, а с некоторыми может быть неприятно общаться: кто-то будет раздражать, а кто-то провоцировать, кто-то выгорит, а кто-то потеряет веру в себя. Менеджеру как лидеру команды горновосходителей критически важно сохранять спокойствие в любой ситуации, не позволять себя раздергивать и отклоняться без нужды от намеченного плана, не сомневаться в себе.

Чек-лист

К сожалению, пока не выдают сертификатов, подтверждающих наличие таких качеств, поэтому приходится самостоятельно придумывать способы, как на интервью понять на что способен кандидат. 

Вот мои топ-вопросы, которые я обязательно задаю на собеседовании:

  • Расскажите о своём профессиональном провале, неудаче. Как вы анализировали ситуацию? Какие были причины? Какие выводы вы сделали и что делаете сейчас, чтобы не допустить повторения?

  • Назовите три своих достоинства и три недостатка? Почему вы назвали именно их?

  • Представьте себе, что вы менеджер проекта... Дальше я описываю сложную ситуацию из своего опыта. Например, осталось 2 месяца до окончания проекта. Идёт тестирование. Срок сдвинуть вправо нельзя, а количество дефектов зашкаливает. Ежедневно их поступает в два раза больше, чем разработчики успевают исправить. Что вы предпримете?

Эти вопросы не предполагают правильных ответов и, как правило, застают кандидата врасплох. Он начинает демонстрировать непроизвольные реакции. По его ответам вы можете понять, как человек мыслит, управляет проектами и на что он примерно способен.

Итак, основная задача менеджера проекта —  выстроить работу команды в нужном направлении и темпе, который позволит в срок прийти к цели. В этом менеджеру проекта помогут видение, умение формулировать цели, гибкость, целеустремленность и настойчивость, умение мотивировать, вдохновлять, убеждать и поддерживать, уверенность в себе и самообладание.

Не существует 100% способов определить, обладает ли кандидат такими качествами. Но, если вы хотя бы зададитесь целью это сделать, составите вопросы и начнете всматриваться в кандидатов в поисках нужных качества, то шанс выбрать правильного человека кратно возрастет. Начните с того, чтобы определить, какие личные качества кандидата вам важны, как вы могли бы понять, обладает он ими или нет, составьте нужные вопросы и включите их в свое интервью. Успехов в поиске правильных менеджеров!