Если вы попробуете найти ответ, кто такой менеджер продукта, вы получите красивую, но неоднозначную картинку. Стратег, лидер, аналитик, мини‑сео. А еще, если открыть 10 вакансий от 10 разных компаний, то вы увидите 10 разных ролей.
Так кто же это такой? Давайте разберемся в этом вопросе подробнее.
Немного истории
Если обращаться к прошлому и смотреть, как менялась данная роль, мы узнаем, что изначально продакт‑менеджмент вырос из бренд‑менеджмента. В 1931 году в Procter & Gamble появилась идея закреплять за каждым продуктом конкретного человека, который отвечает за его успех. Это был первый шаг к персональной ответственности за продукт.
Позже, в 1940–1950-е годы, роль сместилась в сторону технологий и производства. В Hewlett‑Packard продакт стал связующим звеном между инженерами и рынком, так называемым внутренним голосом клиента. Появилась необходимость балансировать технические решения и реальные потребности пользователей. При этом уже спустя десять лет, после появления концепции жизненного цикла продукта, продакт стал еще и стратегом, поскольку нужно было начинать принимать решения не только о запуске, но и о росте, зрелости и выводе продукта с рынка.
В 1970–1990-е роль окончательно превратилась в кросс‑функциональную. Продакты начали работать на стыке маркетинга, разработки, продаж и поддержки. Это уже была роль, которая работала между отделами и управляла не столько людьми, сколько их взаимодействием.
В начале 2000-х появился Agile и процесс разработки изменился. Продукты начали разрабатываться итеративно, да еще и с постоянной обратной связью от клиентов, продактам пришлось брать на себя роль продакт оунера и фокусироваться на ценностях и приоритетах в каждом спринте. В конечном итоге не удивительно, что сама роль стала стратегической и уже в 2010 начала влиять не только на продукт, но и на бизнес‑направление компании.
А в 2020 мы столкнулись с новым уровнем сложности, появлением AI, после которого продакты начали отвечать уже не только за стратегию и рынок, но и за работу с данными, качеством моделей, этикой и постоянной адаптацией продукта к меняющимся технологиям.
Соответственно все, что мы видим в этой роли это постоянное расширение и совершенствование.
Даже в теориях нет согласия
На первый взгляд кажется, что продакт‑менеджмент давно описан в моделях и фреймворках. Но если посмотреть глубже, выясняется парадокс. Единой модели роли продакта до сих пор не существует.
Мы видим модели жизненного цикла продукта, от запуска до зрелости и ухода с рынка.
Мы видим stage‑gate‑подходы к разработке новых продуктов.
Мы видим фреймворки управления продукта в целом, но... Одни из них описывают в основном физические продукты, другие фокусируются только на разработке, третьи смешивают продакт‑менеджмент с маркетингом, а четвертые вообще не отделяют роль продакта от других ролей. И что получается? Получается некая серая зона.
На самом деле эта проблема фундаментальная. Непонятно, за что именно отвечает продакт. Отсутствие ясности в роли и зоне ответственности это одна из главных причин провалов в продакт‑менеджменте. Что не очень хорошо, эта неопределенность еще больше усиливается тем, что:
в стартапах и корпорациях роль различается;
в B2B и B2C мы имеем разные приоритеты;
в Waterfall и Agile мы видим разные ожидания;
в маленьких компаниях продакт вообще делает все;
в крупных компаниях возможности продакта могут быть сильно ограничены.
Вы можете сказать, что Agile добавил четкости, но это не так, поскольку он не описывает четкую роль продакт‑менеджера. В Scrum есть Product Owner, но это не равно Product Manager. На практике роли часто смешиваются. По сути, продакт должен быть постоянной связью между бизнесом и разработкой, но как именно это реализуется, зависит от контекста.
Да, понятно, что роль также зависит от размера компании, стадии развития, типа продукта, B2B или B2C модели, а также, что немаловажно, структуры власти внутри организации. Часто бывает такое, что в стартапе основатели сами выполняют функции продакта, в B2B продакт больше работает с клиентами и кастомизацией, а в B2C с сегментацией пользователей и поведенческой аналитикой. А значит, каждый раз, когда кто‑то уверенно говорит: «Продакт — это тот, кто отвечает за X» — почти всегда это правда только в конкретном контексте.
Роли продакт‑менеджера
В ходе ресерча некоторых западных исследований, я наткнулась на разделение продакт‑менеджеров по следующим ролям и предлагаю вам ознакомиться с ними.
Product Leader
Эта роль определяется как роль руководителя с высокой властью и полномочиями для принятия решений, вовлеченного как в стратегические, так и в тактические решения, имеющего доступ к необходимым ресурсам, включая бюджет и персонал. Это сбалансированная роль, сочетающая управление стратегическим видением и его реализацию через различные отделы: инженерию, продажи, маркетинг. Leader PM имеет полномочия распределять ресурсы и активно влияет на успех продукта, обеспечивая согласованность стратегии и её исполнения. Они действуют как настоящие владельцы продукта (отличающиеся от Agile Product Owner) и иногда называются вице‑президентами продукта (VP of Product), беря ответственность за результаты и ведя продукт от разработки до выхода на рынок.
Product Manager, Strategic
Эта роль обозначает сотрудника, управляющего одним или несколькими продуктами в организации. PM транслирует потребности рынка внутрь организации и ищет оптимальный баланс между потребностями клиентов и возможностями компании. Ему свойственны фокус на видении продукта, стратегии, дорожной карте и формировании направления продукта, но без полного контроля над ресурсами. PM играет ключевую роль в максимизации окупаемости инвестиций организации на протяжении жизненного цикла продукта. Эта роль находится на границе рынка и организации и иногда называется market‑facing или outbound ролью.
Agile Product Owner
Роль PM существует с 1931 года, когда Нил Х. МакЭлрой её ввёл. Роль Product Owner стала популярной в 2001 году с введением Agile‑манифеста. В Agile методологии роль Product Owner четко определена. Он максимизирует бизнес‑ценность работы команды разработки Scrum. В большинстве случаев Product Owner и PM — разные роли, но они тесно связаны для оптимальной коммуникации. Они имеют четко определенные задачи и ответственность, сопоставимые с обязанностями стратегических и технических PM (ISPMA, 2022). Исследования показывают, что технический PM и Product Owner выполняют почти одинаковые действия, поэтому эти роли часто рассматриваются как единая. Product Owner специфичен для Agile, тогда как технический PM является универсальной и независимой от методоло��ии разработки ролью.
Технический PM
Эта роль описывается как роль эксперта с глубокими техническими знаниями, обычно в конкретной области (разработка продукта, инженерия, приоритизация функций). Технический PM имеет ограниченное участие в стратегическом планировании и управлении ресурсами, но хорошо понимает технические детали продукта и их соответствие потребностям клиентов и бизнес‑целям. Технический PM тесно сотрудничает с market‑facing PM для удовлетворения потребностей рынка. Основное время он посвящает поддержке команды разработки, поэтому любые задачи, требующие сотрудничества с инженерами продукта, лежат на его плечах.
Product Marketing Manager
Роль менеджера по маркетингу продукта сосредоточена на выводе продукта на рынок. PM, который раньше управлял всем жизненным циклом продукта, теперь отвечает за предрелизные этапы, а менеджер по маркетингу продукта за пострелизные этапы. Роль менеджера по маркетингу продукта отделена от стратегического PM. В некоторых организациях один человек совмещает обе роли.
Ключевые активности
Условно активности продакт‑менеджера можно разделить на четыре ключевых блока, которые покажут, чем реально занимается продакт и почему его роль настолько многогранна.
Анализ рынка и потребителей. Продакт‑менеджер активно изучает рынок и пользователей, чтобы понимать реальные потребности и возможности для продукта. Это включает сбор данных о поведении пользователей, выявление их проблем и неудовлетворённых потребностей; анализ конкурентов и трендов отрасли; сегментацию пользователей и выявление новых рыночных возможностей; для ИИ‑продуктов проверку качества и доступности данных для моделей, а также использование генеративного ИИ для ускоренного анализа рынка и синтеза инсайтов.
Принятие решений и формирование продуктового видения. Здесь продакт пытается понять потребности пользователей и рыночных возможностей, а затем переложить их в конкретную концепцию продукта. Сюда входит генерация и проверка идей, уточнение детальных требований, которые гарантируют, что продукт решает реальные задачи пользователей; формирование продуктового видения и стратегии, которые вдохновляют команду разработки и определяют долгосрочное направление продукта. Для ИИ‑продуктов PM дополнительно оценивает реалистичность моделей, наличие данных и этические аспекты внедрения.
Кросс‑функциональное сотрудничество. Продакт выступает связующим звеном между всеми отделами, участвующими в создании и продвижении продукта. А значит в его задачи входит согласование целей между маркетингом, инженерией, продажами и финансами; разрешение конфликтов между командами и обеспечение того, чтобы все действия были согласованы с продуктовой стратегией; управление ожиданиями различных заинтересованных сторон и построение прозрачной коммуникации между отделами. Без этой активности продукт рискует потерять целостность и соответствие потребностям рынка.
Мониторинг и доставка продукта. Продакт‑менеджер отвечает не только за стратегию, но и за успешное выполнение продукта на практике. То есть обеспечивает контроль разработки, включая планирование релизов и спринтов в Agile‑среде; проверку качества продукта, тестирование и внедрение корректировок на основе обратной связи пользователей; постоянную оценку эффективности продукта и внесение изменений для повышения ценности для клиентов и бизнеса.
В Agile‑среде PM (часто в роли Product Owner) работает с командой разработки на ежедневной основе, обеспечивая, чтобы каждая итерация приближала продукт к стратегическим целям.
Если объединить все эти блоки получится этакий исследователь рынка, архитектор продукта, связующее звено между отделами и контролёр исполнения, который отвечает за то, чтобы продукт был востребованным, реализуемым и успешным на рынке.
А еще психотерапевт для команды разработки и дипломат одновременно:)
Для тех, кто хочет перейти от догадки к доказательству: курс «Менеджер продукта в ИТ» учит тестировать спрос, собирать метрики и рассчитывать финансовую модель продукта, а не обсуждать абстракции. Программа дает инструменты и последовательность действий, чтобы вы могли сразу влиять на продукт, демонстрировать результаты для быстрых и измеримых бизнес‑решений.
Чтобы узнать больше о формате обучения и задать вопросы преподавателям, приходите на бесплатные уроки:
12 марта, 20:00. «Лайфхаки трудоустройства менеджера продукта». Записаться
19 марта, 20:00. «Метрики удержания клиентов: соответствие продукта рынку и удержание клиентов». Записаться
