Самое-самое важное: сессия — это про бизнес, а не про организацию. Этому блоку я уделю наибольшее внимание в первой части статьи, а вторая часть будет посвящена типовым ошибкам в стратегировании через сессию.
Всем привет, меня зовут Гай, и я консультант, помогающий компаниям разрабатывать стратегию компании. Я помогал с разработкой стратегии в десятках отечественных ИТ-компаний, в том числе и в драгоценной для нас с вами компании Хабр я помогал четыре года.
Большинство стратегических сессий не имеют отношения к стратегии. Более того, если вам нужен полноценный стратегический процесс, обеспечивающий долгосрочное прибыльное существование компании, он вполне может не включать сессий вообще. Но поскольку этот инструмент понятен, нагляден и востребован рынком, встает задача: как сделать сессии максимально стратегичными?
Для этого необходимо разобрать фундаментальные опоры страт.процесса и избежать ловушек традиционных сессий.
Самое-самое важное: сессия — это про бизнес, а не про организацию. Этому блоку я уделю наибольшее внимание в первой части статьи, а вторая часть будет посвящена типовым ошибкам в стратегировании через сессию.
Часть 1. Фундамент: модель «3S» и вопрос субъектности
В разработанной мной модели консалтинга «3S» перед консультантом стоит задача не занимать архетипическую позицию героя компании, а рассмотреть клиента как систему, состоящую из трех отдельных субъектов: герой, организация, бизнес. Почему это именно субъекты, а не объекты? Они определяют стратегическую перспективу и являются заказчиками процесса. Как только консультант, заигравшись, начинает относиться к ним как к объектам, возникает соблазн управления ими вместо того, чтобы быть помощником в реализации их перспектив.
Герой: человек, определяющий будущее. Это не всегда CEO. Это может быть собственник или даже его преемник. Это воля, стоящая за развитием.
Организация: коллектив, внутренние процессы, культура. Это то, что невидимо клиенту, но определяет жизнеспособность системы.
Бизнес: рынок, партнеры, клиенты и внешние процессы. Это то, ��то видит рынок.
Проводя диагностику компании и определяя её перспективы, мы должны учесть, что движение вперед происходит только в ситуации баланса между тремя элементами. Если синергии и баланса нет, то перекос в одну из сторон вызовет сопротивление другой. Я часто вижу, как отличные бизнес-решения саботируются культурой организации. Или как идеи коллектива, в которых нуждается рынок, отвергаются героем, потому что он не для того компанию создавал. Но чаще всего я вижу, как организация вместе с героем не слышат бизнес, проталкивая свои идеи и убивая компанию.
Все вышеперечисленное я рассказал для того, чтобы передать вам одну главную идею:
99% сессий разбирают проблемы организации, а не бизнеса. Если вы хотите стратегичности — фокус должен быть смещен на внешние процессы и изменение самой цепочки создания ценности.
Если вы хотите сделать сессию по-настоящему стратегичной — уделите внимание внешним процессам, клиентам и тому, как меняется сама ценность на рынке и цепочка её создания. Ключевой итог действительно стратегической сессии — это разбор следующей бизнес-модели компании. Не текущей, а следующей!
Ключевой вопрос сессии: какова наша следующая бизнес-модель?
Перестаньте лечить проблемы организации, то есть внутренних процессов.
А чтобы избежать починки отдельных хромающих процессов, лучше всего взять в качестве основного фреймворка для сессии модели, связанные с отраслевым анализом: цепочки создания ценности Портера или более простую форму — всем известный Canvas Остервальдера и Пинье.
Причем в качестве подготовки на предсессии стоит попросить составить сначала цепочки или канвасы, типичные для отрасли, а не для своей компании. То есть обязательно посмотреть, как выглядят в этих моделях конкуренты и вся отрасль, прежде чем рьяно модернизировать свою бизнес-модель.
Еще раз: основно�� внимание — бизнесу, а не организации. А еще хорошо бы проговорить стиль лидерства героев компании, ибо именно это определяет культуру. А культура, как известно, съедает стратегию на завтрак.
Часть 2. Типовые ловушки
Ловушка 1. Фасилитатор вместо стратега
На стратегическую сессию по возможности желательно звать не фасилитатора, а стратега. Человека с опытом постановки стратегического процесса, который как минимум читал классические учебники по менеджменту, а не только смотрел видеоролики и читал статьи.
Многие путают стратегическую сессию с групповой терапией или праздником командного творчества. На рынок высадился десант профессиональных фасилитаторов, чей главный навык — развешивать по стенам тонны разноцветных стикеров и следить, чтобы каждый был услышан.
В чем здесь подвох? Фасилитатор по определению нейтрален. Его задача — модерировать процесс, не вникая в суть. Ему все равно, что вы обсуждаете: инновационную модель дистрибуции или замену кофемашины в офисе, лишь бы группа пришла к согласию.
В итоге мы получаем классическую ловушку:
Иллюзия консенсуса: мы все договорились, нам было весело, мы наклеили 200 бумажек.
Фокус на организации: поскольку люди в группе лучше всего знают свои внутренние боли, фасилитатор неизбежно уводит дискуссию в сторону того, как нам лучше вз��имодействовать.
Отставание бизнеса: пока вы под чутким руководством модератора строите колесо баланса команды, ваш рынок меняется. Фасилитатор не скажет вам: ребята, то, что вы сейчас обсуждаете — чушь, ваша бизнес-модель сдохнет через год. Он не имеет на это права по стандарту. Если он такое произнесет и об этом станет известно - его могут лишить сертификации.
Стратегическая сессия — это не про комфорт и не про возможность высказаться. Это про интеллектуальное насилие над привычным ходом вещей. Если вы зовете человека, который просто умеет клеить стикеры и следить за таймингом, вы получите прекрасно организованный поход в никуда. Стратег же обязан быть неудобным. Его задача — не примирить сотрудников, а столкнуть их с реальностью рынка. Даже если от этой реальности кому-то станет больно, а стикеры так и останутся в коробке.
Стратегия — это не демократия. Если ваше решение нравится всем участникам сессии, поздравляю: вы разработали план по спасению вчерашнего дня. Хорошая стратегическая сессия должна заканчиваться не аплодисментами, а тишиной и легким чувством потери. Если вы не чувствуете боли от того, что отрезали целые направления бизнеса, значит, вы не занимались стратегией — вы занимались украшательством текущего хаоса.
Ловушка 2. Все и сразу
Стратегия — это больше про отказ, чем про согласование. Ключевой вопрос — это вопрос о том, что мы перестаем делать. Акцент делается не на том, что важно, а на том, что уже не важно. Большинство стратсессий превращаются в праздник жадности. Участники накидывают десятки идей, и в конце сессии команда выходит с пухлым списком приоритетных задач на 40 пунктов. Это не стратегия. Это коллективный список желаний, который гарантированно будет похоронен под операционкой через две недели.
В чем заключается парадокс? Если в конце сессии вы со всем согласны и вам легко — вы не занимались стратегией. Настоящая стратегия — это трагедия. Это процесс, в котором вы выбираете, какие перспективные направления вы убьете, какие отделы лишите финансирования и каких клиентов сознательно отдадите конкурентам.
Почему согласие — это признак провала:
Размытие ресурсов: когда мы соглашаемся делать всё важное, мы распределяем ресурсы тонким слоем. В итоге ни по одному направлению не достигается критическая масса для прорыва.
Компромисс — это посредственность: если решение нравится и отделу продаж, и производству, и юристам — скорее всего, оно максимально беззубое. Оно никого не пугает, но и ничего не меняет.
Стратег — это не тот, кто видит больше всех возможностей, а тот, у кого хватает мужества их игнорировать.
Ловушка 3. Попытка лечить вчерашний день
Мы не лечим проблемы моделей, созданных вчера, мы ищем следующую. А так как её невозможно найти быстро — это не определяется за пару дней — мы ищем антихрупкие элементы. То есть нас интересует то, что не изменится за это время. Например, потребители точно не готовы отказаться от доставки и ходить в магазины физически на постоянной основе, но модель доставок наверняка изменится. Говоря об антихрупкости, следует подразумевать ограниченное число крупных ставок, отсекая лишнее, и параллельное формирование портфеля экспериментов.
Кейс: клиент, крупная логистическая компания. На предыдущих сессиях они по привычке чинили хромающие процессы, обсуждали линейный рост маржи и планирование. Посмотрев на их систему, я пришел к выводу: нет задачи спасать маржу. Ситуация в отрасли такова, что маржа умирает. Задача — думать о том, как зарабатывать, предоставляя логистические услуги бесплатно. И такой вариант был обнаружен. Это и есть переход от лечения организации к проектированию новой модели.
Именно антихрупкие элементы мы выносим в план, поскольку 80% стратегии будет эмерджентной, то есть внезапной, и эту роль для нас исполнит подход OKR.
Ловушка 4. Подмена стратегии целями и ключевыми результатами
При этом не надо подменять стратегию OKR. OKR — это про цели, но не про клиентов, ценности и модели, которые эти цели определяют. Ни один адекватный okr-мастер не начнет работу, не имея перед собой документа стратегии.
Стратегия - это не про цель. Стратегия Apple, Вкуссвил, Surf Coffee, Мидийного место - это не про количество точек или доли рынков. Это про позицию и модель. В этом плане стратегия вне времени и реализуется пока актуальна.
Чек-лист
Проверочный чек-лист перед сессией:
Мы будем обсуждать, как нам лучше работать друг с другом — это организация, или как изменяется рынок — это бизнес? Мы чиним или строим?
Готов ли я на этой сессии закрыть проект, который приносит деньги сегодня, но умрет завтра?
Какой градус дискомфорта я готов допустить? Если на сессии никому не было больно или страшно — вы не касались реальных проблем.
Будем ли мы использовать анализ отрасли или, не ориентируясь на отрасль и конкурентов, сразу предлагать свои идеи оптимизации модели?
Что будет итогом: список из 50 мелких дел или 2–3 радикальных изменения?
И последнее
И последнее, но значимое: стратегия — это не план, а стратегическая сессия — это всегда запуск или оценка цикла, а не просто планирование списка дел.
Видео-версия статьи на Ютуб
Видео-версия статьи на Рутуб
Ну и самое нелюбимое вами https://t.me/strategliya
