Вот пример внедрения который я непосредственно воплощал, когда подхватил умирающий цех на металлургическом комбинате. Я планировал заняться улучшением технологии в сторону качества, в первую очередь улучшением механических свойств проката, геометрией, только всё это пришлось отложить. Хороший цех для наших реалий, запустили его только нещадно и показатели цеха были гораздо хуже того, как он бы мог работать даже при среднем уровне менеджмента.
Первое что меня сильно удивило когда начал вникать в цифры - цеховой баланс по металлу не сходился - цех получал заготовки значительно больше чем было годной продукции. Куда исчезала разница, на тот момент было непонятно. Пересчитал баланс - по отчётам цеха, по отчётам ОТК, технологов, экономистов цеха и других ситуация была стабильно средняя - средненькое качество продукции, с планом справлялись, только по отчёту коммерческих служб комбината мы не выполняли план по отгрузке продукции; это было сразу понятно по количеству завершённых контрактов. То есть цех работал, получал заготовку и ресурсы, продукция выпускалась, а вот с отгрузкой продукции потребителям были постоянные проблемы - мы не могли закрыть контракты в полном объёме, постоянно висели долги по поставкам продукции.
Изначально я переписал склад на бумагу, без особой точности - склад был забит браком, но кто и когда это сделал вообще не понятно. Имеет ли это отношение к текущему производству тоже не понятно, поскольку маркировка скрыта в горах такой продукции. То есть учётам тоже верить нельзя. С этого вывода и начал.
Главные участки в цеху - нагрев заготовки, прокатка, порезка, приёмка продукции, упаковка и складирование, отгрузка. Первостепенная задача стояла навести порядок по учётам в цеху, что бы произведённую продукцию можно было вовремя отгрузить, и не потерять в производительности.
Учёт заготовки поступающей в цех вели на бумажных ведомостях - я добился установки компьютера и позже подключения компьютера к общей сети. Программа учёта самая простая - хватило обычного CRUD, в самом простом варианте. Добавляем авторизацию и экспорт в ексель. Раньше эту работу выполняло ОТК, перебросил выполнение работы на нагревальщика печей, где нагревается заготовка. Смысл этого - если до этого фальсификации были нормой, а ответственность размывалась - то ли контролёр ОТК ошибся, то ли нагревальщик - пойди разберись; то после этого вся ответственность на нагревальщике - хочешь обмануть, то обманешь только себя.
Дальше заготовка уходит на прокатку и тут два варианта - или прокатали на стане или получили брак. Конечно можно брак спрятать, но я это решил другим контролем.
После прокатки раскат нужно порезать на мерные длины для отгрузки. Учёт порезки выполняло ОТК цеха, переложил работу на работников участка порезки. Смысл тот же самый - убрать посредника при фальсификации. Установили компьютер, подключили к сети, написали немного другой CRUD. Самое удивительное, что я не затрудняясь находил совершенно незадействованные трудовые резервы на каждом участке, когда менял роли с ОТК на технологов. Не я составлял штатное расписание, мне уже так всё досталось.
Раньше делали учёт заготовки и порезки на бумажных ведомостях, я внедрил учёт на компьютерах. Сильно ли это изменило ситуацию? - да кардинально. И не тем, что если данные в электронном виде, можно бы сделать какую то аналитику - это делали и с бумажных бланков, а тем что добавилась электронная фиксация изменений в учёте. Нет безошибочной работы оператора, всегда вносятся изменения. Так вот тут стало возможно отследить кто, когда и что меняет в учётах. Пароль и логин это ведь в каком то смысле электронная подпись?
Пересчитал потери производства по операциям. Если раньше считали потери суммарно помесячно и по в целом по цеху, стали делать фиксацию по партиям - это очень непросто, создали отдел на 3 человека.
Немного теории, из которой я тогда исходил. Точность работы оператора - это степень отклонения измеряемого оператором параметра системы от своего истинного значения. Значение погрешности превысившее допустимые пределы, является ошибкой. Ошибки могут быть систематические и случайные. Систематическая ошибка оценивается величиной математического ожидания отдельных погрешностей. Случайная ошибка оценивается величиной среднеквадратичной погрешности.
Как нам найти цифры случайной и систематической погрешности? Применяем двойной контроль - сперва измерения полностью производит первый оператор, затем измерения производит второй независимый оператор. Дальше несложными вычислениями получаем величину ошибки одного оператора.
Мои цифры погрешности в измерениях из реальной работы - в реальной работе точность работы оператора не превышает 75 процентов. И это были обученные кадры, которые имели много лет трудового стажа. Почему так? - длительная смена без перерывов (у нас непрерывное производство), тяжёлая монотонная работа во вредных условия. Отдельные специалисты доходили до 85 - 90 процентов, только для нормальной работы нужно получить гарантированную точность работы коллектива в системе, поэтому вот такие цифры.
Как с этим можно бороться - применить двойное дублирование работы операторов - если один оператор даст ошибку 5 процентов, то два дублированных оператора уже только 0,25%. Именно так получаем снижение уровня бракованной продукции на ответственных изделиях.
Человек устаёт и теряет концентрацию, поэтому давайте оценим, сколько человек в теории нам нужно для контроля. Коэффициент готовности оператора: коэффициент готовности характеризует вероятность включения оператора в работу в любой произвольный момент времени. К = 1-То/Т , где Т - общее время, То - время когда человек не может принять информацию Для реального человека можно принять величину К = 1 - 8 / 60 = 0,86 .
Какие у нас есть сигналы, на которые оператор должен переключить своё внимание - обычно это визуальная, звуковая ( обоняние и тактильные сигналы оставим для очень узких и редких специалистов).
Оптимальная скорость поступления информации в оператора (представим оператора как канал) составляет для стандартной работы для принятия решения и действия 10 - 70 бит/сек, для сложных ответственных работ 2-4 бит/сек.
И дальше много текста, который я убрал. Просто давайте примем за факт, что оператор ошибается, таковы его характеристики. И по цифрам - что бы гарантировать прослеживаемость продукции по цеху мне нужно минимум два человека на контроль.
Зачем мне нужно отслеживание изменений в учётах по участкам? - убрать фальсификации. Мне никто не позволит дублировать работу персонала, такое было только на одном участке всего комбината. То есть необходимых мне для прослеживаемости продукции двух работников на один пост мне ввести не позволят, по штату один работник. Вот эту проблему я и решал - переносом учёта на компьютер, совместная работа технологического персонала, метки на заготовке, метки на продукции, введение перекрёстных независимых точек контроля.
Дальше тоже есть промежуточные участки обработки продукции, их пропущу, они не столь важны. А вот что важно, так это приёмка продукции ОТК. Тут их конечно не заменить - ни кадров, ни возможности, и это прямая ответственность ОТК. Что тут выполняет ОТК - проверку соответствия продукции требованиям заказчика и учёт продукции.
На участке приемки тоже разделил смыслы и ответственность - приёмка осталась за ОТК, учёт продукции перенёс на склад. Смысл перенос учёта на участке приемки продукции был в том, что мне не нужны просто цифры по продукции, которую якобы приняло ОТК, а нужна продукция которую можно отгрузить потребителю.
Немного доработали программу складского учёта и данные пошли на сервер; рабочие занятые на складе даже не осознали, что учёт поменялся - для них в работе ничего не поменялось.
Посчитаем что должно дойти до склада в виде продукции. Возьмём реальный вес заготовки за 100%, из них в виде стружки при порезке получили 0,6%, в виде окалины 1%, в виде обрези 3,64% и годной продукции всё оставшееся. Из полученной цифры в 94,76 % вычитаем забракованное службой ОТК и полученная цифра должна ложится на склад в виде годной продукции. Величина брака на тот момент была в пределах 4 - 5%, а у меня на складе до этой цифры не хватало примерно 15% продукции.
Внёс изменение в инструкцию и всю стружку и обрезь полученную при порезке раската стали провешивать на промышленных весах - конечно это вызвало массу недовольства. До этого всю обрезь скидывали в изолятор, из которого всё грузили для отправки в сталеплавильный цех, а я заставил всё взвешивать на промышленных весах.
Для провески обрезь нужно перевести через два пролёта с применение подъемно‑ транспортного оборудования, дождаться очереди на взвешивание, взвесить, записать, высыпать, взвесить пустую тару и опять перевезти тару два пролёта. В конце смены отчитаться. Такие трудозатраты — это цена пониманию, где теряется металл. Это не только больше работы для рабочих, это отвлечение трудовых ресурсов от производительного труда, задействование техники, увеличение затрат на ремонт — но приходится на это идти для достижения главной цели — так я объяснял топ менеджменту.
Сколько уходит металла на порезке на пилах при минимальной загрузке цеха по теоретическому расчёту? — 267 тонн при минимальной загрузке цеха. По факту провески выявлено больше. То есть мы получаем, что при резке за месяц мы только в виде стружки теряем 4 полных вагона металла. И это в случае, что нет биения пил, диски исправны и всё прочее.
Сразу же после осознания цифр потерь на стружке, возвраты дисков на ремонт возросли в 5 — 6 раз, ремонт пил горячей резки увеличился на 4 — 6 часов. И это уже не мне лично нужно этим заниматься — операторы пил сами стали это делать. А делать они это стали потому, что на оперативках я стал показывать разницу в потерях при биениях пил, на дефектных пилах — что могло увеличить эту цифру в полтора раза. «Нам грузить покупателям нечего, у нас прибыли нет, что бы заплатить зарплату» — такие слова сразу понятны рабочим.
Дальше посчитал все потери в виде окалины, стружки при разрезах, хвостах. Это и раньше делалось, только усреднёно по месяцу, а стали делать по партиям. 267 тонны металла ушло на стружку, это при минимальной загрузке цеха заказами. 400 тонн металла ушло в окалину, от полутора до 2 тысяч тонн металла ушло в хвосты. Если прибавим брак, то масштаб становится понятным.
Подсчёты стали делать ежесуточно и стало понятно, где искать недостающую продукцию — на складе. На складе продукцию могли положить не на отведённое для продукции место, могли погрузить и не отметить, могли ошибиться при внесении данных в учёт — много что могло быть. Я взял блокнот и стал ежесменно инвентаризировать цех — очень скоро я нашёл недостающую продукцию. Конечно она была на складе, только эта продукция числившаяся как первосортная оказалась бракованной.
Схема была проста — выпустив бракованную продукцию, рабочие связывались со работниками склада и просили их спрятать брак — склад большой и там есть где спрятать. Те, не сильно переживая, перевозили брак на склад и заваливали этот брак сверху другой продукцией. В итоге на складе продукция есть, только грузить её нельзя. Почему так происходило? — друзьям если просят нельзя отказать, родственники работают бок о бок, просто соседи по микрорайону и тоже им не отказывали.
После того, как это стало понятно, провели цеховое совещание, где огласил что если я нахожу хоть одну такую продукцию, то мастера в смене взявшись за руки с виновником, с работниками склада, с машинистом крана и с другими участниками уходят на увольнение. Как я в таком случае нахожу виновников? — у меня пять точек контроля по цеху и сводный анализ быстро покажет кто виновен.
В этом моменте все осознали что электронная подпись это личная ответственность и передачи паролей по смене и друзьям прекратились. Были конечно проблемы, что не можем по этой причине оперативно внести данные в комп или учёт сбился, такие нарушения решили другим способом. Сводку по цеху в единую ведомость программисты мне так и не сделали, когда было нужно я собирал данные отдельно. Вся аналитика висела на excel.
Всю эту работу провели два человека — я и потом несколько позже ещё один. И это был правильный вариант, в нераспределяемых задачах число работников почти не влияет на положительный результат и даже сдвигает результат работы в сторону отрицательного результата при больших масштабах команды. Наша команда из двух человек обладала мозгами и административным ресурсом, большего было не нужно. План работ и необходимые этапы я знал с самого начала, поддержку со стороны руководства получил в виде кивка головы.
Все этапы заняли около двух недель, можно было быстрее, только внедряли поэтапно, с обучением персонала и контролем выполнения новых инструкций. Нам некого было взять в нашу команду, не было достаточно квалифицированного персонала. А дилетант без вариантов провалит порученное и что более важно подорвёт доверие в мероприятия.
Где во всём описанном IT? — во внедрении всего описанного в производство. Не изменить одно рабочее место, а все задействованные по цепочке сразу работают в одном сценарии. Штат при этом увеличивать нельзя, уменьшать не нужно. Все учёты нужно не просто разработать, установить и обучить, а нужно убедиться в безошибочной работе, сделать сводку по цеху, сделать отчёты в электронном виде. В конце концов заставить работников работать согласно инструкции. Что значит заставить? — этот вопрос хорошо разобран в технике безопасности. Уже никого не удивляют штрафы и предупреждения за нарушение ТБ? С технологией будет то же самое.
Мои действия были похожи на рисунок в превью статьи — многое уже было сделано до меня, только всё работало не правильно, не давало результата, отбрасывало назад, уничтожало общий результат. Нужно изменить ситуацию, что бы работы выполнялись даже не опытным персоналом, что бы система сама себя поддерживала в правильном тренде.
Наиболее запоминающееся из учёбы в университете на последних курсах — это напутствие академика, который дал нам несколько лекций. Смысл его слов был в том. что не забывайте о том, кто будет работать по вашим инструкциями и расчётам. То есть то, что делали для изменения технологии производства и учёта, должно было выполняться персоналом любой квалификации, с первого раза, после 15 минут обучения.
Тот рисунок, что вынесен в превью статьи, концептуально неправилен, я могу и больше его расчёркать и в итоге он будет не красивее, а правильнее — для того рабочие места и разрабатываются, что бы работы выполняли работники низкой квалификации, быстрее осознавали ситуацию в работе, принимали правильные решения. Не нужно работников дополнительно путать и так сложно взаимосвязанными требованиями.
Я уже писал о профессиональной лексике рабочих, которые подменяют понятия, путают термины, не знают технологии, не хотелось бы повторяться в этих вопросах. Но это есть и наверное будет дальше. Поэтому я и менял уже устоявшиеся правила работы, интерфейсы программ, логику работы программ, инструкции по работе — даже если это не относилось напрямую к моей сфере ответственности.
Почему так делал? Металлургия это крайне конкурентное рыночное производство, где прибыль измеряется всего несколькими процентами. Очень большая капиталоёмкость, большие циклы планирования, сложная модернизация, нужен обученный персонал — а это непрестижные профессии. И это тяжёлая профессия как физически, так и морально. Очень высока стоимость ошибки — продукция при приемке аттестуется по партиям и цена ошибки это цена всей партии. Эту цену можно немножко снизить, но убытки останутся.
То что спикеры из телевизора закатывая глаза рассказывают о металлургии по большей части не соответствует действительности. Они рассказывают, что у металлургов денег столько, что их можно дополнительно облагать налогами, изъять накопленные средства со счетов — ведь там сотни миллионов в иноземной валюте, а есть те, кому они нужнее.
Да, у металлургов есть прибыль, есть накопленные средства, только если учесть, что простая модернизация технологии потребует хотя бы 500 млн. долларов, а постройка даже мелкого по объёмам цеха это миллиард в долларах и несколько лет по времени, то смыслы меняются.
Никто сотню миллионов в валюте на НИОКР металлургам не даст, не надо путать их с госсектором. Доля того, что купят по госзаказу в общем объеме производства настолько мала, что можно сравнить по объёмам с несколькими неделями производства в самые жирные годы. Всё остальное это коммерческие покупки, где действуют рыночные отношения. Весь этот абзац это объяснение моих мотивов в моей работе — борьба за ничтожную мелочь на переделе, за доли процентов в технологии, за меньшую стоимость продукта, за более высокое качество — что бы были средства заплатить зарплату трудящимся на предприятии. Слова про каждую копейку это реальная история, когда я искал 2 копейки в 40 миллионах — я делал это три недели и нашёл причину.
Сколько стоит простой эксперимент в металлургии? Считаем от потерянной прибыли и затратам. На выплавку одной партии дайте 350 тыс. долларов — ведь потом это всё наверняка уйдёт в лом и затраты мультиплицируются. На прокатку — хотя бы 50 к. долларов. На испытания тоже заложите. А после этого всё это нужно порезать и отправить в лом — на круг выходит немного меньше полмиллиона долларов на один эксперимент.
Только нам этих денег на один час времени. Если хотим полнофакторный эксперимент, то хотя бы десять опытов — это мало, но так планируем от нашей бедности. Если получилось, то потом этап сертификации — тоже не дешёвое действие и тут сильно нужны опытные кадры. Потом согласование, и если нам поверили, то только тогда наступает этап продаж. Если объём заказов будет слишком маленький, то возможно до производства никогда и не дойдём, а все расходы спишем в убыток. Сертификат и патент повесим на стену — и будем показывать их клиентам.
Что изменилось после внедрения описанного выше? — расход металла в цеху уменьшился на 0,5%. Дефектной продукции делать меньше не стали, для этого нужно заниматься оборудованием цеха, ремонтами, модернизацией, сырьём, обучением персонала и прочим. Но уже то, что стали понимать объёмы брака, причины, дефекты — уже только это позволило оперативно реагировать на доработку продукции. Её перестали прятать, стали оперативно дорабатывать до годной продукции. Это значит, что план по отгрузке стал выполняться, образовались «излишки» продукции (из за старых коэффициентов) которую тоже можно продать. А это напрямую влияет на уровень технологии.
Совсем бесплатно всё это внедрить не удалось — пришлось изменить штатное расписание, создать целый отдел из трёх человек, который уже в ручном режиме раскидывал переходящие партии по разным учётам. В дальнейшем именно эти мероприятия позволили поднять со склада старую бракованую продукцию, только там уже больше технологические изменения. Цена успешной работы цеха — три программы — crud_а которые склепали за несколько часов, два компьютера, сотня метров кабеля, три дополнительных человека в штат для отдела, освободившихся людей перевели на приемку продукции, что несомненно улучшило качество.
Это ничтожные затраты на масштабах цеха. Через две недели я уже сам поражался насколько хорошо стал р��ботать цех в вопросах учёта и отгрузки.
Вот это всё описанное реальное производство - в то время я очень много усилий прилагал для улучшения технологии, моделированию процессов, оптимизации процессов. Все мои оптимизации технологии давали под пол процента улучшения технологии на участок, а приведение в порядок учётов цеха сразу дало в десятки раз больше.
Большую часть этого я написал очень давно, и совсем не для этого ресурса по It. Мои фото не сохранились, набрал подходящие из интернета сохранив смысл.
