Мне казалось, я делал всё правильно. Эмпатия, активное слушание, аргументы — я применил весь доступный арсенал для успешного ведения переговоров. Но проект стоимостью в миллионы рухнул. Спустя годы я понял: фатальная ошибка произошла в первую же минуту разговора.

2006 год, я — молодой, амбициозный консультант. За плечами руководящий опыт в международной корпорации, кипа сертификатов от лучших бизнес‑школ и тренинговых компаний. И вот поступает запрос: крупнейшая телекоммуникационная компания России, топ‑уровень, потенциально большой проект по обучению руководителей. Заказчик чётко обозначил интерес к международной лицензионной программе, которую наша компания как раз локализовала и вывела на рынок. Мы даже работали напрямую с автором концепции — признанным мировым гуру. В общем, я чувствовал уверенность и воодушевление.

Встреча была назначена с CLO (директором по обучению и развитию), известным на рынке, авторитетным и успешным человеком. И с первых секунд что‑то пошло не так.

— Вы неправильно ведёте эту программу, — с порога заявил он.

Затем последовал часовой монолог, жёсткий, эмоциональный, временами авторитарный. У директора был целый ворох претензий к ключевому элементу программы. Я неоднократно пытался перевести наше общение в диалог: уточнял, прояснял, задавал вопросы, объяснял логику и важность этого элемента. Потом снова уточнял и прояснял… Но с каждым новым витком нашего «диалога» напор моего собеседника только усиливался.

Представьте себя на моём месте. Я же не спорил, не обвинял, не защищался. Я делал всё, чему сам учил других: проявлял эмпатию, использовал активное слушание, прояснял позиции. Я же профи!

Через 50 минут бесплодных попыток я замолчал. Последние 10 минут встречи я просто слушал. И это… сработало. Руководитель смягчился, удовлетворённо улыбнулся и сказал: «Надеюсь, вы всё поняли. Если хотите участвовать в проекте, программу нужно изменить».

Мы встали из‑за стола, начали прощаться. И вот тут у меня «снесло крышу». Очень вежливо, доброжелательным тоном (я же профи!) я произнёс: «Спасибо вам большое за этот час. Вы помогли нам увидеть, как улучшить программу. Позвольте отблагодарить вас — я тоже готов выделить час своего времени и поделиться мыслями о том, как стоит изменить подход к обучению руководителей в вашей компании. У меня есть большой опыт в этой сфере».

Он ничего не ответил. Мы попрощались.

А в 11 вечера того же дня он позвонил. Говорил только он, с трудом и сбивчиво. Он извинился — на мой взгляд, искренне — и признал, что был неправ. Сказал, что ему очень важно, чтобы проект состоялся, и попросил подготовить предложение так, как я считаю правильным. «Приезжайте ещё раз, обсудим детально».

Представляете мои эмоции? Это был полный спектр: от эйфории до стыда за свою ответную «любезность». Я тоже извинился. Мы оба сказали: «Хорошо, что мы поняли друг друга». Казалось бы, хэппи‑энд. Но нет.

Проект не случился. Мы встречались ещё несколько раз. Внешне спокойно, конструктивно. Но каждый раз всплывали новые мелкие детали, несущественные замечания, которые отодвигали финальное решение. А потом переговоры сошли на нет.

Думаю, у вас уже возникло множество гипотез, что можно было сделать иначе, но не торопитесь. Поверьте, я прокручивал этот сценарий сотни раз. Обсуждал с коллегами, разбирал на программах. И только совсем недавно, когда я глубоко погрузился в тему психологической безопасности и трудных диалогов, меня осенило.

Проблема не в том, что я сказал в конце встречи. Не в вечернем звонке. И даже не в моём поведении во время часового «разноса». Всё упирается в самую первую минуту, когда прозвучала фраза «Вы неправильно ведёте эту программу». В мою самую первую внутреннюю реакцию на эти слова.

Там был клубок из мыслей, эмоций, моего отношения к происходящему, возникающих мотивов и так далее. Многослойный, неочевидный. Такие клубки часто возникают в наших головах. Главная сложность в том, что многие их слои мы даже не воспринимаем как проблемы. Для нас это норма.

Я был уверен в своей правоте и профессионализме. Но я не подумал о том, что мой собеседник — руководитель высокого ранга — нуждается в психологической безопасности. Да, именно так — даже у людей, обладающих властью, есть потребность чувствовать себя безопасно в разговоре с нами, «простыми смертными». Если этого не происходит, то они будут использовать свою власть как защиту — давить, контролировать, ставить на место и так далее

Вне зависимости от того, с кем мы общаемся, существуют два фундаментальных фактора почему люди могут не чувствовать себя в безопасности в разговоре с нами:

1. В их голове присутствует конфликт целей. Они воспринимают нашу цель как противоположную своей и видят в нас не партнёра, а конкурента.

2. Они не чувствуют уважения к себе либо чувствуют неуважение. Нап��имер, для людей, занимающих высокую позицию, важно ощущать (напрямую наблюдать это в словах и действиях), что окружающие ценят их заслуги, достижения, уровень лежащей на них ответственности и так далее.

Стоит помнить, что топы — такие же люди, как и мы с вами. Они так же, как и мы, занимают защитную позицию, если чувствует угрозу. Это не значит, что им нужно угождать и льстить. Это значит, что нам следует помнить об их потребности в безопасности как базовой потребности каждого человека.

Интересно ваше мнение. Как вы думаете, что именно произошло в моём кейсе? Какой из факторов нарушения безопасности (а возможно, оба) сработал и чего я не учёл?