Я строю системы менеджмента. А ещё я коуч, специализирующийся на выгорании и нейроотличиях в IT. И я очень злюсь. Злюсь, как живой человек, который регулярно разгребает последствия того, о чём на Хабре пишут как об успешном кейсе.

Недавно вышла статья про то, как избавляться от незаменимых сотрудников. Там bus factor, ротация, работа вслух, и финальный аккорд – «в сложный период ушло 40% команды, но мы не сорвали ни одного релиза». Подаётся как успех менеджера. Я хочу поговорить про другое: про тех, кто такие статьи поддерживает и несёт их в мир и презентации. Не лично про людей – про тип мышления, который производит такие тексты, такие команды и моих будущих клиентов.

Один клиентский случай

Несколько месяцев назад ко мне пришёл старший разработчик из IT-компании среднего размера. Назову его Антон. Симптоматика на входе – классическое выгорание третьей стадии: апатия, деперсонализация, ощущение что всё бессмысленно, бессонница. При этом – комплексные проекты все сделаны с явным превышением экспертизы и в срок.

В ходе работы выяснилось следующее. Антон годами тащил на себе критическую экспертизу по нескольким подсистемам, регулярно выходил на связь в нерабочее время, обучал новых людей, из личной инициативы. Его прямой руководитель периодически проводил «разговоры по душам» о том, что надо бы задокументировать знания и «не создавать зависимостей». На вопрос о повышении получал ответ, что сначала нужно «вырастить замену».

Антон не ушёл сам. Его в итоге перевели на другой проект – «чтобы команда могла развиваться самостоятельно». Через три месяца он оказался на больничном с тревожным расстройством. А из команды почти все уволились один за другим.

Я рассказываю этот кейс не для того, чтобы вызвать жалость. Я рассказываю его потому, что с точки зрения менеджера Антона – всё прошло хорошо. Риск нейтрализован. Знания задокументированы. Bus factor снижен. Человек? Ну, человек – это уже не его зона ответственности.

Кто нейтрализует незаменимых

Корпоративный отбор на менеджерские позиции работает через видимые метрики. Релизы сдаются – хорошо. Команда не бунтует – отлично. Цифры растут – повышение. То, что люди перестали расти, выгорели или просто ушли – в краткосрочном горизонте в KPI не попадает.

В такой мясорубке определённый профиль проходит лучше остальных. Уверенность без тревоги считывается как стрессоустойчивость, готовность резать по живому – как решительность, а отсутствие вины после того, как порезал – профессионализм. Способность убеждать людей в том, во что сам не веришь – как коммуникативный навык.

Это никакой не кадровый сговор, а лишь следствие того, как выглядит «хороший менеджер» в большинстве организаций. И данные это подтверждают.

Что говорит наука

В 2002 году психологи Paulhus и Williams ввели в оборот термин «тёмная триада» – это три последыша из клинических черт: нарциссизм, макиавеллизм и психопатия. Все три объединяет общий знаменатель – холодная манипулятивность без выраженного сочувствия к объекту манипуляции. Простыми словами, это просто ресурс. (Paulhus & Williams, 2002, Journal of Research in Personality).

Три года спустя Board и Fritzon сравнили профили личностных расстройств у старших менеджеров крупных британских компаний, пациентов психиатрических учреждений и осуждённых преступников. Результат оказался неудобным: менеджеры превзошли криминальную группу по выраженности нарциссических и манипулятивных черт – тех самых, которые относятся к «эмоциональным компонентам» психопатии (Board & Fritzon, 2005, Psychology, Crime & Law). Авторы назвали их «успешными психопатами» в противовес «неуспешным» – тем, кто сидит в тюрьме.

Babiak и Hare в книге «Snakes in Suits» (2006) зафиксировали, что в общей популяции психопатия встречается примерно у 1% людей, тогда как на старших позициях в бизнесе – около 3,5%. Это не скачок на порядок, но это статистически значимо. Не потому что компании специально ищут психопатов. Потому что психопаты лучше проходят отбор.

Как именно это работает

Тёмная триада в менеджменте – это не злодей в галстуке и кожаном кресле. Картинка примерно такая.

Нарциссизм – устойчивая потребность в подтверждении собственной правоты, замаскированная под высокие стандарты. Такой менеджер не ищет обратную связь – он ищет согласие. Людей, которые несогласны, он системно убирает, искренне считая их проблемными. Постепенно вокруг остаются удобные, менеджер выстроил себе лояльную зону (ну потому что может) и потерял доступ к реальной картине происходящего.

Макиавеллизм – прагматичное отношение к людям как к ресурсам без особых страданий на эту тему. Разговор с сотрудником – это не разговор, это переговоры, по правилам переговаривающего конечно же. «Поговорить по душам» про документацию – это не забота, это управление риском. Человек это считывает быстрее, чем ему объясняют обратное. И реагирует так, как он привык.

Субклиническая психопатия – это когда человек понимает, что другому плохо, но не видит это как проблему, требующую его реакции. Именно поэтому «ушло 40% – зато дедлайны» звучит нейтрально. Не цинизм, а такой отчёт о погоде.

Furnham с соавторами в 10-летнем обзоре исследований тёмной триады зафиксировали, что маккиавелистские черты коррелируют с эмоциональным истощением подчинённых и организационным цинизмом в командах (Furnham et al., 2013, Social and Personality Psychology Compass). То есть это не просто неприятный руководитель – это измеримый ущерб для психологического климата. Но об этом дальше.

Что происходит, когда такой менеджер внедряет ротацию

Он внедрит её правильно, как в бизнес-школе учили, все метрики разработает, оцифрует знания, проведёт работу вслух, выведет незаменимого из операционки. Идеально!

Незаменимый почувствует, что его отодвигают от любимой работы, нагружают сверху и при этом не называют это явно – потому что явно это звучало бы некрасиво. И не дай боги, если незаменимый будет обладать аутичными чертами: он раскусит это ещё на старте. И свалит через полгода. Менеджер напишет в итоговом отчёте, что успешно снизил bus factor и развил команду. Технически, красавчик, спору нет.

Антон, с которого я начала, тоже прошёл через правильно оформленный процесс передачи знаний. Всё было задокументировано, всё было по процедуре. И не помешало ему оказаться длительно нетрудоспособным и мучительно перекраивать свой образ жизни после дорогого и долгого курса лечения.

Почему культура не чинится процессами

Что такое культура? Это то, что происходит между практиками, когда никто не стоит над душой. Незаменимость растёт не из-за плохого онбординга – она вырастает там, где передача знаний никому официально не вменена в обязанность, а сам эксперт никогда не слышал, что его экспертиза – это ценность для команды, а не личный переговорный актив. Культура заводится не приказом и не вики-статьёй. Это формируется тем, как руководитель разговаривает с людьми каждый день, что замечает, что игнорирует, за что благодарит. Человек с тёмной триадой может выучить все правильные слова и произносить их в нужный момент. Команда это считывает раньше, чем он дочитывает очередную статью про психологическую безопасность. Статей можно прочитать много, но без чего-то живого внутри он их просто не способен прочувствовать. Поэтому и внедряет так же фальшиво, чек-листом, ибо по-другому не умеет.

Что говорит 40% текучки

В среднем естественная годовая текучка в разработке – 10-15%, и это уже повод разбираться. 40% за «сложный период» уже неплохая такая алярма для кадров. И мало-мальски подкованный управленец персоналом это заметит. Там либо массовое сокращение, либо сигнал о том, что люди уходили не от обстоятельств, а от чего-то (или кого-то) конкретного.

Когда менеджер подаёт это как доказательство устойчивости системы – вопроса «почему они ушли и что это говорит обо мне» просто не возникает. Он не видит, что этот вопрос существует.

Что с этим делать

На уровне отдельного сотрудника – почти ничего. Тёмная триада в менеджменте не лечится ни разговором, ни медиацией, потому что не спор и не конфликт, который можно разрешить. Если ее тяжело выносить, как явление, это повод обратиться не к коучу, а к психотерапевту.

А вот уровне организации можно – изменить то, по чему оценивают менеджеров. Добавить метрику текучки, рост людей, психологический климат. Сделать так, чтобы 40% текучки было красным флагом на перформанс-ревью, а не бонусной строчкой в разделе Контекст или Вызов. Это требует, чтобы люди выше по иерархии сами не имели тех же черт.

Поэтому упс, чаще всего этого не делают.

А Федя уходит. И следующий Федя тоже уйдёт. И статьи про bus factor будут выходить на Хабре, набирать плюсы и цитироваться на конференциях. Потому что они написаны правильным языком для правильной аудитории – людей, которым комфортно думать о командах как о системах с переменными. А не как о людях, у которых есть чувства, ответственность, мотивация и ментальное мать его здоровье.

Люди – не переменные. Но это, видимо, нужно повторять.

Источники:

  • Paulhus, D. L., & Williams, K. M. (2002). The Dark Triad of personality: Narcissism, Machiavellianism, and psychopathy. Journal of Research in Personality, 36(6), 556–563.

  • Board, B. J., & Fritzon, K. (2005). Disordered personalities at work. Psychology, Crime & Law, 11(1), 17–32.

  • Babiak, P., & Hare, R. D. (2006). Snakes in Suits: When Psychopaths Go to Work. HarperCollins.

  • Furnham, A., Richards, S. C., & Paulhus, D. L. (2013). The Dark Triad of personality: A 10-year review. Social and Personality Psychology Compass, 7(3), 199–216.

Кейс Антона анонимизирован и опубликован с согласия.