В проектах есть одна вещь, которую почти никто не ставит под сомнение: героизм – это хорошо. Если люди работают по ночам, без выходных, «вытягивают» проект в последний момент… это вызывает уважение. Таких людей отмечают – ведь только на них все держится! А героические кейсы становятся частью корпоративной культуры, которые приводят в пример новичкам. 

И вроде бы всё логично. Но, если честно, чаще всего это вовсе не героизм, а… идиотизм. Очень дорогой способ делать ненужную работу, в то время как можно было не геройствовать, а просто делать то, что нужно, не доводя проект до точки Ж.

Так в чем же разница между героизмом и идиотизмом? И в чем заключается настоящий героизм руководителя проекта? На примере нескольких кейсов поделюсь в это статье.

Как выглядит «героизм» в реальности

Если убрать пафос, «героизм» в проектах почти всегда выглядит одинаково. Сначала возникает проблема – обычно не критичная. Чуть сдвинулся срок, где-то не успели, кто-то перегружен.

Потом начинается ускорение: «Давайте поднажмем и будем работать более интенсивно». Ну а дальше классика жанра – переработки, ночные созвоны, постоянное напряжение… И возникает ощущение, что «мы спасаем проект».

Но есть один вопрос, который почти никто не задает: а спасаем ли мы то, что действительно нужно?

Печальная история с внедрением ERP: полгода героизма в никуда

Когда-то давно, на заре моей карьеры, был у меня проект на заводе – внедрение ERP. Классическая история: сложная система, много интеграций, много зависимостей. В общем, долго и мучительно. Команда работала на износ, без выходных, с постоянными переработками. И при этом была сильная внутренняя вера: ещё чуть-чуть – и мы внедрим.

Но в какой-то момент, не доведя проект до конца, я уволился – по личным причинам. А через полгода… вернулся. Уже на другую позицию. 

Первым делом я решил разобраться, как обстоят дела с этим «многострадальным» проектом внедрения. Оказалось, что за прошедшие полгода ничего не изменилось. В какой точке проект находился в момент моего увольнения, там он и был сейчас. Те же проблемы, те же блокеры, та же неопределенность…

При этом полгода люди реально «геройствовали», но результата не было.

Почему? Не было нормальной системы. Требования постоянно добавлялись, никто не управлял изменениями, ни у кого не было понимания, что считается завершением. Проект просто рос как на дрожжах. А команда пыталась «догнать» его за счёт усилий. Директор по производству говорил: «Нужно просто больше работать, и все получится».

Хотя проблема была не в интенсивности, а в отсутствии системы и невозможности управлять изменениями.

Почему же так любят «героизм»?

Когда всё разваливается, люди начинают активнее включаться и делать хоть что-то, а это дает ощущение контроля и надежду на успех. Кажется, что «сейчас мы всё вывезем». Однако, пока делаешь «хоть что-то», понять, что на самом деле происходит – нереально. Ну и «бросаться на амбразуру», действовать импульсивно – гораздо проще, чем для начала взять и разобраться, а нужно ли это вообще.

Много лет назад, когда я руководил проектным офисом в крупном банке, был один проект (по внедрению системы Эдельвейс), к которому меня подключили уже тогда, когда всё было очень плохо. Плохо настолько, что сроки уже сдвинулись на год, а бюджет вырос в 1,5 раза. 

При этом руководитель проекта – максимально вовлеченный человек. Работает без выходных, всегда на связи… С точки зрения усилий он все делал правильно. Но с точки зрения фокуса… Он просто не знал, куда реально нужно прикладывать все эти усилия. А чтобы сесть и разобраться – времени как будто не было, ведь сроки горят, разве можно позволить себе такую роскошь?

Когда меня пригласили помочь нашему герою вытащить этот проект из кризиса, для меня стало очевидно, что нужно остановиться, иначе все усилия будут бесполезными, а этот героизм… чистой воды идиотизм. Потому что пока продукт не декомпозирован на основные элементы, нет понимания критических блокеров, нет приоритетов – управление происходит вслепую.

Спустя несколько месяцев, после выстраивания системы, мне все-таки удалось помочь руководителю проекта стать настоящим героем – человеком, который запустил систему с 30% ключевых продуктов, обеспечивающих 50% автоматизации бизнеса.

Настоящий героизм невозможен без системы

Если вы много работаете, но не понимаете, что на самом деле происходит и что важно, куда реально нужно направлять усилия, это не героизм. А просто хаотичные движения в попытках потушить хоть какой-нибудь пожар. 

Настоящий героизм – это не работа на износ и не тушение пожаров. А способность вовремя остановиться и выстроить систему управления.

Интересно то, что очень часто слово «система» воспринимается как что-то противоположное героизму. Что это что-то медленное, негибкое, тяжеловесное… Одним словом, бюрократия, да и только. 

Однако только система с ясным представлением, что происходит, дает шанс стать руководителю проекта героем и вытащить любой проект из кризиса. 

Настоящий героизм – это не жертвы, а самоотверженность, помноженная на точность действий. Когда вы понимаете:

  • что именно сейчас критично

  • где узкое место

  • что влияет на результат

И вкладываетесь именно туда.

Сделать за ночь отчёт, без которого невозможно принять нужное решение – это героизм. Убрать критический баг, который блокирует весь релиз – героизм. Подготовить аргументацию, от которой зависит контракт – героизм.

Потому что это влияет на результат.

А вот убить несколько дней и ночей на подготовку презентации, которой даже никто не будет пользоваться… это идиотизм.

Коллеги, подписывайтесь на мой Телеграм канал Андрей Малахов | От проектов к масштабу. Там я делюсь своими кейсами, публикую подкасты с топовыми экспертами России в области управления проектами и изменениями, а также делюсь своим подходом к созданию системы управления, выработанной за 20+ лет опыта.