Меня зовут Светлана Гречишкина, я уже более 9 лет работаю в HR и, что важно в контексте этой статьи, отношусь к поколению миллениалов. За это время через меня прошло большое количество кандидатов — с разным опытом, бэкграундом и, что становится всё заметнее, с очень разными подходами к работе. Любому HR приходится постоянно сталкиваться с различиями в рабочих ценностях, стиле коммуникации, скорости принятия решений, подходах к обучению и ответственности. И чем дальше, тем сильнее эти различия начинают коррелировать не просто с опытом или уровнем специалиста, а с поколением.
В какой-то момент я поймала себя на мысли, что миллениалы и бумеры для меня почти всегда означают устойчивость, практический взгляд на задачи и более зрелое, стратегическое отношение к работе. А вот с зумерами всё чаще возникают вопросы — и именно это наблюдение со временем сложилось в ту картину, о которой я хочу рассказать дальше.
Год назад я уже писала про «волков» и «кабанов» — про кандидатов, которые либо отлично продают себя, либо действительно умеют работать. Тогда основной фокус был на том, как рынок найма научился маскировать реальную экспертизу за красивыми словами. Но в последнее время стало очевидно: проблема усложнилась. Теперь недостаточно понять, «волк» перед тобой или «кабан». Всё чаще появляется другой вопрос — а из какого он вообще поколения и как это влияет на его поведение в работе.
Если раньше кандидат пытался выглядеть лучше, чем он есть, то сейчас появляется другой тренд: кандидат искренне считает себя лучше. И это, на мой взгляд, связано не только с личными качествами, но и с контекстом, в котором формировалось поколение.
Зумеры и миллениалы, которые их окружают
Зумеры выросли в мире, где вся информация легкодоступна, где есть огромное количество направлений развития, где можно быстро менять траекторию и пробовать себя в разных ролях. Это поколение, у которого гораздо шире горизонт возможностей, чем был у предыдущих. И, пожалуй, ключевое, это поколение, которое выросло в ощущении свободы: свободы выбора, свободы смены работы, свободы не терпеть и не ждать.
У зумеров есть сильная сторона, которую нельзя игнорировать. Они не боятся рисковать, не боятся ошибаться, не боятся пробовать нестандартные, иногда даже «глупые» идеи. И именно из этой смелости часто рождаются новые решения. Они хотят видеть быстрый результат и умеют быстро к нему идти. В ситуациях, когда нужно с нуля собрать продукт и быстро выйти на рынок, это может быть серьёзным преимуществом.
Но вместе с этим формируется и обратная сторона. Когда многое доступно и многое происходит быстро, реже формируется навык глубокой проработки, проживания сложных ситуаций и доведения задач до конца.
У меня был кейс, когда я работала с кандидатом, который на бумаге выглядел очень сильным. Хорошее резюме, интересные проекты, уверенная подача. Мы с ним договорились о выходе, условно на 10 января. Накануне я пишу, всё ли в порядке, он подтверждает: «Да, выхожу, всё отлично, вы меня нанимаете на позицию фронт-разработчика». За час до выхода уточняю, подъедет ли он в отдел кадров. Говорит: «Да-да, уже еду».
В какой-то момент мне звонят из отдела кадров и говорят, что кандидата нет. Я начинаю ему звонить, он отвечает, что едет. Потом пропадает. Не отвечает. И спустя несколько часов пишет: «Я ехал к вам оформляться, но решил оформиться в другую компанию».
И вот это как раз про тот самый разрыв в восприятии ответственности. Не в том смысле, что человек «плохой», а в том, что для него это нормальный сценарий — быстро поменять решение без ощущения возможных последствий.
Зумеры привносят в команды кое-что ещё. Они разбавляют миллениалов и бумеров своей лёгкостью, иногда наивностью, но вместе с этим и свободой мышления. Они не боятся сомневаться в очевидном, и это тоже даёт ценность.
Типичные признаки, которые я сейчас вижу у части зумеров: высокая самооценка при небольшом опыте, фокус на инструментах вместо задач, отсутствие рефлексии, ожидание быстрых результатов, слабое понимание долгосрочной ответственности. Но речь не идёт про «плохих специалистов». Я говорю о том, что это специалисты, сформированные в другой среде.
На практике были и более показательные кейсы на этапе собеседований. Например, один из кандидатов на вопрос про опыт работы с задачами ответил: «Я в целом не люблю долго сидеть в одной задаче, если становится скучно, я просто переключаюсь». На уточнение, как он доводит задачи до конца, он честно сказал, что обычно их подхватывает кто-то из команды.
Другой кандидат на полном серьёзе спросил, как быстро он сможет перейти в руководящую роль имея опыт работы меньше года. И когда мы начали обсуждать зоны ответственности, стало очевидно, что у него нет понимания, за что вообще отвечает разработчик на проекте. В таких случаях я считываю чёткий сигнал: человек не видит ценности в завершении задачи или не понимает границ своей ответственности, а значит это прямой риск для команды.
На этом фоне миллениалы выглядят иначе. Это поколение, которое формировалось в условиях, где сначала нужно было что-то доказать, заработать опыт, выстроить репутацию. Многие из нас начинали с небольших зарплат — условно 10–15 тысяч рублей — и прекрасно понимали, что на старте важнее опыт, чем деньги.
Мы выросли с установкой: сначала ты работаешь на зачётку, потом зачётка работает на тебя. Сначала ты зарабатываешь себе репутацию, а потом репутация начинает работать на тебя. И точно так же мы относимся к работе: сначала вкладываемся, потом получаем результат.
Да, мы можем жаловаться, говорить «Как я устал/устала» и так далее. Но мы продолжаем работать, потому что понимаем, что такое ответственность и последствия. У нас уже есть определённый багаж — обязательства, опыт, понимание процессов. Нам важен не только быстрый результат, но и рост — как вертикальный, так и горизонтальный.
У миллениалов в этом смысле другая атмосфера. Есть определённая «ритуальная» часть, которую мы во многом переняли из культуры и даже из сериалов: утренние встречи, кофе, обсуждение бытовых тем — всего, кроме работы. Это не про избегание задач, а скорее про настройку на день. И уже после этого включается рабочий режим. В задачах мы часто действуем по принципу: сейчас концентрируемся, делаем максимум, доводим до результата — а дальше можем позволить себе выдохнуть, переключиться, пройтись, немного разгрузиться. Это про баланс, но при этом с сохранением ответственности за результат. И это очень хорошо коррелирует с тем, как мы подходим к задачам в целом.
На собеседованиях это очень хорошо видно. На вопрос про сложную задачу человек начинает рассказывать не просто про результат, а путь: что было не так, какие гипотезы проверяли, где ошиблись, что в итоге изменили. Там есть глубина, там есть опыт, там есть мышление.
В этом смысле очень показателен кейс одного из кандидатов-миллениалов у меня на собеседовании. На вопрос про сложную задачу он начал отвечать не с результата, а с проблемы: «У нас на проекте начали массово падать интеграции при росте нагрузки». Дальше он разложил ситуацию: какие гипотезы проверяли, где ошиблись, какие решения не сработали и почему. Понятно, что перед тобой не просто человек с опытом, а специалист, который умеет анализировать свою работу и делать выводы.
Такие ответы всегда убеждают больше, чем идеально выстроенное резюме.
Правила найма
Если говорить про мои предпочтения, то я чаще отдаю приоритет в найме миллениалам. Потому что это, как правило, уже стабильные специалисты с профессиональной устойчивостью, с хорошими коммуникациями, способные работать в условиях неопределённости, более лояльные к работодателю. Они лучше справляются с многозадачностью и готовы к более глубокой вовлечённости.
И отдельно — бумеры. Это категория, которую часто недооценивают. На самом деле это очень ответственные, скрупулёзные люди, которые не боятся переработок, если это необходимо для проекта. Если нужно работать в режиме 24/7 — они готовы. У них есть целеустремлённость и чёткое понимание ответственности за результат.
Из практики это тоже хорошо видно в повседневной работе. Бумерам важно не только выполнить работу, но и задать правильный тон внутри команды. У меня есть коллега, который с утра приходит в офис, угощает всех чаем и зефирками из Кронштадта — и это, казалось бы, небольшая деталь, но она создаёт настроение на день, всем нравится эта традиция. В рабочих вопросах он так же включён: при любой задаче готов быстро подключиться, помочь, разобраться. Бумерам важно чувствовать свою нужность и значимость. Да, у них могут быть сложности с новыми инструментами, да, они могут быть менее гибкими. Но у них есть системность, дисциплина и умение доводить дело до конца..
У нас получается следующая картина: зумеры быстро пробуют и рискуют, миллениалы доводят до результата, бумеры выстраивают и удерживают систему. Но культура внутри команды может перевернуть всё. В нашей практике были зумеры, которые очень быстро росли в среде. За счёт правильного окружения, понятных требований и поддержки они буквально за год проходили путь, который обычно занимает гораздо больше времени. Поэтому отношение к зумерам в команде у нас не избегать, а скорее правильно интегрировать. Где-то задать рамки, где-то дать больше свободы, где-то подсказать.
Нет поколений «лучше». Понимая, как именно каждое из них взаимодействует с работой, мы можем влиять на качество решений и итоговый результат. Для себя сформулировала несколько новых простых правил найма с учётом особенностей поколений:
Смотреть не на возраст, смотреть на паттерны поведения.
Проверять не знание стека, а умение решать задачи.
Искать рефлексию.
Балансировать команды, потому что сильные команды почти всегда состоят из разных типов людей.
К сожалению, принято осторожно относиться к подходу к работе, который всё чаще ассоциируется с зумерами. А мой опыт показывает, что сочетание разных поколений даёт лучший результат. В конечном итоге люди разных возрастов по-разному смотрят на мир. Команда становится гораздо сильнее, когда различия не конфликтуют, а дополняют друг друга.
