— Разработчики, которые не поделили корпоративные плюшки
— HR‑директор, приучившая сотрудников поклоняться ей
— Топ‑менеджер, публично унижающий подчинённых
— И другие истории из крупных IT‑компаний про «поломанную» корпоративную культуру
Погнали!..
Капризные разработчики
Думаю, не ошибусь, если скажу, что самый избалованный персонал в России — да и многих других странах — это айтишники.
Наверное, избалованным быть неплохо. Даже, пожалуй, хорошо. Но… у избалованности часто есть обратная сторона: капризность. Мне кажется, капризность сейчас настолько распространена в мире IT, что выходит уже за рамки культуры отдельных компаний. Это уже часть культуры всей отрасли, что ли…
Корпоративный IT‑мир сильно изменился за последнее десятилетие или два: если поначалу подавляющему числу айтишников от компании нужна была возможность решать интересные задачи за хорошие деньги, то сейчас многим из них нужнее любимая печенька на корпоративной кухне.
Приведу несколько примеров. Из реальной жизни, конечно же.
В одной транснациональной корпорации есть такая «плюшка» для сотрудников: молоко в офисе в свободном доступе. Помимо молока есть, конечно же, много ещё чего съестного и не только, но сейчас интересно именно молоко. Так вот: поначалу это было обычное коровье молоко. А потом в одном из офисов компании случился небольшой бунт... Оказалось, что коровье молоко ущемляет права вегетарианцев. Вегетарианцы стали требовать миндальное. Компания организовала им миндальное молоко. Но история на этом не закончилась. Оказалось, что есть группа вегетарианцев, которые не пьют миндальное молоко. Им нужно было овсяное. И овсяное, в итоге, тоже появилось.
Вообще, расширение набора корпоративных плюшек — это здорово. Помогать командам офисного обеспечения работать над этим — тоже здорово. Но одно дело предлагать, а другое — требовать. Вся эта эпопея с молоком выглядела не как диалог, а как бунт и склока. И ещё нужно иметь в виду, что если где‑то прибыло, то где‑то может и убавиться. Почти всегда бюджеты на офисные плюшки ограничены. Поэтому если у вас появилось больше разного молока, то скорее всего, стало меньше печенек или чего‑то ещё (ну или сами печеньки стали хуже).
Так что важно не тянуть агрессивно одеяло на себя, а спокойно высказать свои потребности и позволить ответственным людям работать. В конце концов, это печально, когда для людей главным на работе становятся печеньки или молоко. Гораздо круче, когда люди получают творческое удовлетворение. Тогда печеньки становятся не важны. В той же самой конторе хватало увлечённых людей, некоторым из которых не подходило почти ничего из имевшегося на кухнях. Но при этом они не чувствовали себя ущемлёнными и ничего не попросили на кухню конкретно для себя. Не потому, что стеснялись. Просто не думали об этом. Им в голову не приходило требовать чего‑то нового на корпоративную кухню. Ну, нужна им какая‑то особенная печенька — ну, принесли её с собой или сходили за ней в магазин во время обеденного перерыва.
Я не говорю, что просить не нужно. Как раз наоборот: если чего‑то не хватает, то нужно. Я, скорее, про внутренние приоритеты сотрудников и про отношение сотрудников к плюшкам… Одно дело — считать, что если на кухне нет твоей любимой печеньки, то работодатель ущемляет твои права или чего‑то недодаёт. Другое дело — принимать, что на корпоративной кухне может и не появиться твоей любимой печеньки, даже если ты её попросил. И не потому, что именно тебя кто‑то захотел обидеть; а потому что есть любители других печенек, фиксированный бюджет да и мало ли чего ещё?
Ещё один пример. В московском офисе уже другой транснациональной корпорации было много сотрудников, которым по должности полагался корпоративный автомобиль. Поэтому на балансе компании числился довольно приличный по размерам и по качеству автопарк. Автопарк этот периодически обновлялся. Торговля тачками не являлась профильным бизнесом компании, поэтому при обновлении автопарка со старыми машинами не заморачивались и отдавали их за бесценок в трейдин.
И вот в компании как‑то подумали: «А зачем нам скидывать за бесценок тачки в трейдин? Давайте в качестве ещё одного корпоративного бонуса будем продавать их нашим сотрудникам за тот же самый бесценок!» Подумали — сделали. Организовали e‑mail рассылку на всех российских сотрудников: список автомобилей с ценами, историей эксплуатации, описанием технического состояния и прочее. Сказали, что будут продавать машины по принципу «кто первый встал, того и тапки». То есть приоритет на покупку будет у тех, кто первыми заявят о своём желании.
И вот тут началось… Желающих оказалось немеряно. Ибо цены действительно были смешными, а состояние автомобилей — очень приличным.
Многие возмутились и заявили, что принцип «кто первый — того и тапки» нарушает права тех, кто живёт в других часовых поясах, потому что у них не было возможности вовремя прочитать письмо. Поэтому нужна лотерея.
Ок, решили провести лотерею. Но тут снова появились недовольные. Сказали, что тачки‑то продаются в Москве. А как быть, если машину покупает сотрудник, который работает в офисе той же конторы, но расположенном в тысячах километров от Москвы? Если он купит автомобиль, то компания должна обеспечить доставку этого автомобиля в его локацию!
Много ещё чего было, но итог оказался закономерным: компания отменила акцию, слила без всяких проблем тачки в трейдин и больше никогда никакой собственности сотрудникам не продавала. Также стали реже появляться новые «плюшки», потому что в компании стали продумывать наперёд: а не несёт ли в себе потенциальной опасности та или иная новая плюшка? Вполне возможно, что эти опасности были мнимыми. Но зачем лишний раз провоцировать недовольство сотрудников? Как известно, обжёгшийся на молоке дует на воду. Сотрудники сами приучили компанию к параноидальному подходу в отношении плюшек.
Однако айтишники капризничают не только из‑за плюшек. По моим наблюдениям, в последние годы появился следующий тренд: инженеры стали неоправданно — и порой довольно агрессивно — настаивать на сужении круга своих обязанностей. Например, разработчики могут настаивать, что готовы только писать код — и ничего более. Причём исключительно код продукта, а не тестов, например. «Это как гвозди микроскопом забивать!» Так в одной транснациональной корпорации разработчики аргументировали своё нежелание писать unit‑тесты. Это был их ответ на решение компании ввести обязательную практику сопровождения нового кода unit‑тестами. Случился маленький бунт. Многие — слава богу, не все! — разработчики хотели писать только код непосредственно продукта, а все тесты в их картине мира должны были писать тестировщики. Себя капризничавшие разработчики сравнили с микроскопом, а тестировщикам, видимо, отвели роль молотка. Впрочем, роль молотка при таком раскладе больше походила на роль метлы: мы тут белая кость — пишем код как нам взбредёт, а вы метите за нами!
В разработке софта почти невозможно провести железобетонные границы между специализациями. (Предчувствую, что сейчас в меня полетят ссаные тряпки). И уж тем более нельзя говорить, что кто‑то там молоток, а кто‑то — микроскоп. Да, специализации важны. Их наличие увеличивает эффективность. Но эффективность строится ещё и на гибкости! Например, что касается тестов, то для поддержания полноценной стабильности и производительности кода, количество тестов должно быть пропорционально объему этого самого кода. Если тесты будут писать только тестировщики, то для достижения этого критерия тестировщиков не напасёшься. Более того, чтобы написать полноценные unit‑тесты к «чужому» коду, тестировщику нужно в этот код вникнуть. А это потери времени и эффективности. И ещё: продумывая тесты к своему коду, разработчики лучше продумывают и сам код, потому что смотрят на него как бы со стороны: как внешний клиент. Писать тесты — святая обязанность каждого разработчика. Причём не только unit‑тесты, но также регрессионные по мотивам исправленных багов и в некоторых случаях — даже интеграционные и тесты производительности.
Я здесь привёл пример с разработчиками и тестами, но это лишь одна из возможных иллюстраций широкого явления. Дело не только в тестах, конечно же, и не только в разработчиках. По моим наблюдениям, у IT‑шников с совершенно разными специализациями значительно сузился спектр того, что им нравится и что они готовы делать.
Может показаться, что я здесь чрезмерно обобщаю. Но я не утверждаю, что все IT‑шники ведут себя одинаково. Все мы разные, конечно же. Встречаются как универсалы, готовые взяться за любую задачу, так и те, кто уклоняется даже от минимальных обязанностей. Скорее, я хочу сказать, что отмечаю для себя определённую тенденцию, когда смотрю на отрасль в целом.
На мой взгляд, сегодняшняя картина разительно отличается от той, которая существовала лет 10 назад и тем более 20. Тогда подавляющему количеству инженеров интересно было погрузить руки — и головы — в нехарактерные для них задачи. И довольно легко было стартовать новые проекты силами всего нескольких специалистов, которые рады были побыть и разработчиками, и тестировщиками, и девопсами, и аналитиками одновременно. Сейчас находить универсалов сложнее.
Когда я говорю «универсал», я не имею в виду, что человек должен уметь всё и не должен обладать конкретной специализацией или иметь собственных предпочтений. Скорее, это про интерес к новому и про готовность погружаться в новые сферы «в моменте», а также про постоянный поиск возможностей для расширения собственных горизонтов.
Что привело к текущему состоянию? У меня нет однозначного ответа. Есть гипотеза. Думаю, что пока IT‑сфера не была так сильно «нагрета», в неё по большей части шли энтузиасты — люди, которые видели свою творческую реализацию именно в этой области. Им хотелось «пощупать» как можно больше. Сейчас такие люди, конечно же, тоже есть, но к ним добавилось огромное количество других. Тех, для кого основной мотивацией является уже не творческая реализация, а что‑то другое. Мне встречались инженеры, которые откровенно говорили, что «я в IT из‑за денег» или «я не знал, что выбрать, но в IT был высокий спрос на рабочую силу», или «для меня основное в жизни — это путешествия, а в IT я могу работать на удалёнке».
Спрос на рабочую силу в IT сейчас действительно большой (хотя конкретно в России и приупал мальца). Люди нужны разные и в большом количестве, не только энтузиасты. Сотрудники с радикально отличающимися мотивациями — это реальность современной разработки софта. Перед менеджерами стоит непростая задача сбалансированного комплектования команд. А потом ещё необходимо выстраивать подход к каждому сотруднику, основываясь именно на его ожиданиях и мотивации. На мой взгляд, вызовы, стоящие сейчас перед менеджерами в IT, гораздо серьёзнее, чем было какое‑то время назад. И ответственность выше. Быть хорошим инженером сейчас так же сложно, как и раньше, а вот быть хорошим менеджером — гораздо сложнее, чем раньше.
Корпоративные интриги
Интриги — это неплохо. Куда без них? Без них было бы совсем грустно. Но количество здесь имеет значение. Корпоративная культура по‑настоящему начинает страдать от интриг, когда бОльшая часть менеджмента тратит на них бОльшую часть своего времени. А ведь интриги ещё и тащат за собой весь сопутствующий трэш в виде самодурства, самолюбования, подхалимства и прочего…
Сильно тему корпоративных интриг комментировать не буду. Здесь и так всем всё понятно. Расскажу пару историй, имевших место в компаниях, где корпоративные интриги очень сильно били по рабочему климату.
История 1
Подхожу как‑то на работе к коллеге, а он сидит с выпученными глазами и разинутым ртом и, не моргая, глядит в монитор:
— Первый раз вижу, чтобы только что назначенный начальник представлял себя сам…
Смотрю на монитор коллеги. Там открыто письмо, начинающееся словами: «Здравствуйте, я ваш новый лидер…»
Спустя какое‑то время этот «лидер» — директор вновь созданного департамента — организовал встречу с вверенными ему менеджерами первого и второго звена. Знакомство с персоналом — идея неплохая, но конкретно та встреча полностью состояла из рассказов «лидера» о его достижениях, начиная с раннего детства. Достижения ограничивались спортивными забегами, лыжами, дружбой семьями с другими сотрудниками той же компании и пр. Рассказ сопровождался множеством фоточек: вот будущего «лидера» родители забрали из роддома, вот он гуляет по зимнему лесу с друзьями, вот финиширует на полумарафоне и так далее. Из профессиональной жизни не было практически ничего. Впрочем… в его профессиональной жизни и по факту почти ничего заметного не было.
Однако несмотря на самодурство кое‑в-чём тот товарищ всё‑таки был силён. Не даром же он получил продвижение по карьерной лестнице. До этого повышения «лидер» был рядовым, не хватающим звёзд с неба менеджером. Однако в какой‑то момент смог найти себе в конторе влиятельного покровителя. Это произошло, когда будущий «лидер» стал тратить бОльшую часть своего рабочего времени и энергии на облизывание высокого начальника из другого подразделения. Более того, он использовал ресурсы своего текущего подразделения, чтобы выполнять работы в интересах этого стороннего начальника. И эти усилия в итоге окупились. Безграничная лояльность к стороннему большому боссу через некоторое время привела к тому, что этот большой босс создал новое подразделение и поставил во главе его того самого подхалима. Думаю, несложно догадаться, как строились отношения с «лидером» в этом новом подразделении. Хорошее расположение «лидера» там доставалось тем, кто его активно вылизывал. Те, кто не хотел этим заниматься, вынуждены были либо уходить в другие подразделения, либо покидать компанию. Соответственно, непосредственные подчинённые «лидера» — менеджеры второго звена — в свою очередь распространяли эту «особенность управления» вниз по цепочке.
История 2
HR‑директор российского филиала крупной транснациональной компании, видимо, сочла, что ей недостаточно личных страниц в соцсетях для распространения личных историй и фоточек. Так что она решила задействовать для этого… корпоративные каналы коммуникации: масштабные e‑mail‑рассылки и большие группы в корпоративном мессенджере. Делала она это как бы невзначай, но многие сотни людей в итоге знали все её хобби, казавшиеся ей смешными истории с предыдущих мест работы, виды спорта, которыми она занимается, и тому подобное. Своих прямых подчинённых она «ненавязчиво» приучила хвалить её за каждый шаг, чих и предмет одежды…
В общем, им нужно было регулярно как‑то вызывать её добродушную улыбку. А вот если кто‑то улыбку вовремя не получил… все знали: для него это не к добру. Значит, на него свалится много бестолковой работы, а потом ещё и плохая оценка на годовой аттестации. Дошло до того, что она стала привлекать своих подчинённых к съёмке видеороликов про себя любимую. И это не прикол! Девушки из HR носились за ней по офису и снимали её на кухне, в спортзале, в переговорке, в опенспейсе... Ролики выглядели шутливо и «ненавязчиво» и распространялись по широким каналам корпоративных коммуникаций. Вроде как, на 100% про одну‑единственную мадам, но ведь в шутку же…
К сожалению, мания величия этой дамы довольно дорого обошлась компании. В какой‑то момент HR‑директор решила, что её таланты, знания и навыки гораздо шире, чем предполагали её должность и прямые обязанности. И вот она начала подгребать под себя рабочие активности, которыми занимались люди из других департаментов. Не то чтобы она понимала что‑то в их делах… У неё были другие причины для вторжения в чужие зоны ответственности. Дело в том, что сейчас HR‑департаменты — впрочем, как и многие другие департаменты — сталкиваются с серьёзными вызовами. Многие их функции либо автоматизируются, либо отдаются на аутсорс. Всё это, по мнению той дамы, снижало вес HR‑директора в компании. А ей хотелось его не только сохранять, но и увеличивать. Для этого она и решила подгрести под себя чужие поляны.
В результате ей удалось добиться увольнения/ухода нескольких талантливых директоров, которые отказались плясать под её дудку. Потом эта мадам смогла поставить на их места лояльных себе людей, которые, конечно же, умели вызывать её одобрительную улыбку и делали ровно то, что она считала нужным.
Всё это стало возможным по двум причинам. Во‑первых, предыдущие хозяева захваченных ею полян не уделяли большого внимания корпоративным интригам, а вот та дама практически только ими и занималась. Впрочем, поговорив с ушедшими директорами, я понял, что никто из них не считает, будто просчитался в борьбе с ней. Каждый из них совершенно осознанно решил, что лучше он будет заниматься любимыми вещами в другом месте, нежели будет тратить энергию на неинтересные для него корпоративные интриги.
Вторая причина успеха той самовлюблённой мадам крылась в особенностях организационной структуры компании. Там HR‑службы были выделены в отдельную вертикаль бизнеса. Одним из следствий этого было то, что HR‑директор любого филиала не подчинялся руководителю этого филиала. Соответственно, мог действовать против интересов этого филиала, вступая в альянсы с «подходящими» руководителями из других филиалов или головного офиса. Не буду здесь подробно останавливаться на всех этих HR‑замутах. Заинтересованные могут прочитать одну из моих предыдущих статей. Скажу только, что подобные организационные структуры возникают не просто так. Они являются следствием серьёзных поломок в корпоративной культуре и культуре управления. Соответственно, служат опорой для всяких интриг и прочей дичи.
Чистое самодурство
Представьте теперь совсем уже большого босса: первое или второе лицо в крупной компании.
Идёт огранизованное этим боссом собрание технических руководителей... В переговорку входит немного опоздавший руководитель аппаратной разработки. В руке у него — яблоко.
Наш мегабосс смотрит на вошедшего: «Ты яблоко где взял? У сэйлов?»
(Чтобы попасть в переговорку, нужно было пройти через отдел продаж. И в этом отделе действительно на одном из столов стояла большая корзина с фруктами для всех желающих. Её заботливо каждый день наполняла одна из сотрудниц, исключительно по собственной инициативе. В каждую бы компанию и в каждый отдел такую святую сотрудницу).
Опоздавший:
‑Да, у сэйлов.
‑Так вот: не ешь его. А то будешь таким же тупым, как наши сэйлы.
Далее мегабосс обвёл взглядом всех присутствующих, чтобы понять, кто не смеётся над этой «гениальной» шуткой. Тех, кто не смеялся над его шутками, он обычно выбирал мишенями для унижений в дальнейшем.
Сэйлы бывают разными, но конкретно в той конторе они были лучшими на своём рынке. Кормили всю компанию. Это понимали все в конторе, включая технарей, хотя технари часто не любят сэйлов и даже мало чего о них знают.
Так вот… мегабосс обводит взглядом собравшихся… фиксирует взгляд на одном из них. На том, кто не смеётся, конечно же. Тот спокойно произносит: «У нас прекрасные сэйлы». Мегабосс встаёт, нагибается над столом, вытягивается в сторону того товарища и язвительно произносит:
— У кого это «у нас»? [Давая тем самым понять, что сэйлы, как и всё в той конторе — это «у него», а не у каких не «у нас»].
Такие нападки случались часто. Происходило это, видимо, с целью демонстрации власти. Проблема усугублялась тем, что со временем нападки и попытки унизить стали спускаться вниз по цепочке: сначала к директорам, потом от них — к менеджерам второго звена, и далее — к менеджерам первого звена… Ибо если с вами плохо обошёлся ваш босс, то почему бы не выместить злобу уже на вверенных вам в управление сотрудниках? В итоге, пренебрежительное отношение к подчинённым стало частью «культуры» компании.
Впрочем, в той конкретной конторе не все руководители превратились во властных засранцев. Несколько директоров умудрялись не обращать внимание на самодурство мегабосса — они выбрали для себя не оскорбляться его придурью. Соответственно, своим подчиненным они никакого негатива не транслировали. Восхищаюсь ими. Кажется, они достигли дзена. На них вся компания и держалась.
Эта история и две истории из предыдущего раздела лишний раз иллюстрируют знаменитую поговорку «Рыба гниёт с головы». Поведенческие изъяны высокого начальства имеют тенденцию распространяться вниз по корпоративной иерархии. С высокими должностями приходит большая ответственность. Корпоративная культура (фактическая, а не декларируемая, конечно же) по большей части куётся и закрепляется большим начальством.
Финишируем
Некоторые читатели, вероятно, догадались, что эта статья — продолжение моей недавней статьи о болезнях корпоративной культуры: «Бизнес хочет», менеджеры‑князьки и другие болезни айтишной корпоративной культуры. Если кто‑то не читал — приглашаю!
А теперь подведём итоги всей темы.
Ещё раз повторю фразу, которая настолько же банальна, насколько и вечно актуальна: «Рыба гниёт с головы». Основную ответственность за формирование общей корпоративной культуры (как и культуры разработки софта, о чём мы поговорим в дальнейшем) несёт менеджмент. Чем выше менеджер находится в корпоративной иерархии, тем сильнее его влияние на общую культуру компании. При этом даже в компаниях с гнилым внутренним климатом встречаются отдельные менеджеры первого, второго или даже третьего звена, которые умудряются частично экранировать вверенные им подразделения от общей нездоровой обстановки и создавать свой, более здоровый, микроклимат.
Вклад неруководящих сотрудников в корпоративный климат тоже важен. Каждый сотрудник может существенно влиять на комфорт коллег в лучшую или худшую сторону. А при грамотном использовании средств корпоративной коммуникации такое влияние может быть довольно широким. Через группы в корпоративных мессенджерах можно достаточно быстро находить единомышленников и уже согласованно портить всем кровь — или наоборот что‑то улучшать.
Вот небольшой анти‑пример. В одной крупной компании некоторые инициативные сотрудники в широко читаемых чатах призывали компанию сформулировать и публично декларировать свою позицию по сложному геополитическому вопросу. Делали они это, подразумевая, что позиция компании должна быть такой же, как их собственная. При этом они не задумывались о том, что позиция многих других сотрудников по тому же самому вопросу была строго противоположной.
На этом всё. Желаю всем здоровой, комфортной рабочей среды и удовольствия от работы!
А дальше…
… а дальше планирую написать пару статей о культуре непосредственно разработки софта и об управлении разработкой. На мой взгляд, обе эти темы и тема корпоративной культуры сильно связаны друг с другом.
Также эта статья доступна на английском: [ссылка на перевод появится в течение дней 10].
