Есть один вопрос, который рано или поздно встаёт перед каждой командой, работающей над продуктом или стратегией роста: выходить на рынок первыми — или дать кому-то другому проложить дорогу, а затем зайти с более сильным предложением?
Интуитивный ответ менеджеров-энтузиастов будет — «лучше первым». Первый снимает сливки с рынка, задаёт стандарты, воспринимается как новатор и формирует лояльность к первооткрывателю. Но данные говорят о несколько иной картине.
В этой статье — плюсы и риски обеих стратегий, тест для самодиагностики вашей компании и два готовых промпта для ИИ по теме.
Два пути к рынку — и один неудобный вопрос
Десятилетия изучения стратегий выхода на рынок дают картину, которая ломает привычные представления.
Масштабное исследование Golder и Tellis, охватившее десятки товарных категорий и более 500 брендов, показало, что среди компаний-первопроходцев примерно 47% в конечном счёте терпят неудачу. А те, кто всё же добиваются успеха, занимают в среднем около 10% рынка. Для сравнения: ранние последователи — компании, которые входят на рынок вторыми или третьими, когда категория уже доказала свою коммерческую жизнеспособность — занимают примерно 28% доли рынка и при этом 92% из них успешно избегают риска провала.
Цифры слегка ошеломляют. Но они отчасти объясняют, почему Google вытеснил Alta Vista, почему Samsung и другие производители смартфонов сокращают разрыв с Apple, а китайские марки электромобилей теснят и превосходят продукцию Tesla — несмотря на то, что пионеры этих рынков вложили в их создание несравнимо больше ресурсов, особенно интеллектуальных.
А ещё результаты исследования заставляют задаться вопросом — стоит ли выбирать стратегию первого? Даже зная цифры от Golder и Tellis, ответ может быть, как «да», так и «нет». И для конкретной компании он зависит от того, что сильнее в организации — ДНК первопроходца или быстрого последователя? Примерный ответ для своей компании вы сможете определить с помощью короткого теста в финале этой статьи.
А пока — рассмотрим особенности обеих стратегий.
Первопроходец: три защитных механизма — и почему они работают хуже, чем кажется
У первого игрока на новом рынке действительно есть преимущества. Их, как минимум, три:
Технологическое лидерство. Первопроходец получает патенты на свои инновационные разработки, накапливает уникальные компетенции, производственный и операционный опыт раньше конкурентов. Пока последователи вникают в тонкости технологии и деловой практики, и пытаются их повторить, пионер уже движется к следующему поколению продукта.
Доступ к ресурсам. Первый на рынке имеет возможность получить доступ к лучшим клиентам, поставщикам, партнёрам, каналам дистрибуции и талантам — пока конкурентов ещё нет. Это может создавать труднопреодолимые барьеры для входа последователей.
Стоимость переключения. Потребители, освоившие продукт первопроходца, формируют привычки и встраивают его в свои процессы. Переходить к конкуренту — значит нести издержки на переобучении, миграции данных, смены инфраструктуры и пр.
Но есть нюанс. Всегда имеется риск того, что в условиях быстро меняющихся рынков и стремительного развития технологий (как подобных, так и их заменителей) эти барьеры могут оказываться значительно более хрупкими, чем предполагалось изначально.
Во-первых, сегодня продукты и технологии могут быть скопированы быстрее, чем когда-либо. Обратный инжиниринг, открытые стандарты, no-code/low-code-сервисы, глобальная доступность инженерных талантов и поставщиков — всё это сокращает дистанцию в технологической и продуктовой гонке между пионером и последователем с нескольких лет до месяцев. Патенты дают временную защиту и, к тому же, неабсолютную.
Во-вторых, первопроходец несёт все издержки формирования рынка. Именно он рекламирует новинку и объясняет потребителям, зачем нужен продукт, какую проблему решает, как им пользоваться. Это обходится дорого — маркетинг, производство в малых начальных масштабах, адаптация к реальному спросу и доработки продукта, время на преодоление инерции. Последователь заходит на уже подготовленную почву и несёт меньшие расходы и потери.
В-третьих, первопроходец развивает новое направление на глазах у всего рынка. Готовый продукт, каждая ошибка и её исправление — это бесплатный учебник для конкурентов, оплаченный деньгами и временем пионера рынка. Каждый pivot, каждая смена позиционирования, каждый провальный и успешный функционал — становится руководством для тех, кто зайдёт на рынок следующим. Иными словами, выходя первым в новое рыночное пространство, компания фактически финансирует не только собственный рост, но и (частично) обучение своих будущих конкурентов.
Быстрый последователь: стратегия с лучшей статистикой
Преимущество быстрого последователя — не в пассивном копировании. Оно – в активной и напряжённой работе, требующей других компетенций, чем у пионера, но, по-своему, не менее ценных. Ранний последователь входит на рынок в тот момент, когда ценность категории уже подтверждена первопроходцем, но рынок ещё не насыщен. Это — окно максимальных возможностей при умеренном риске неопределённости.
В чём состоят основные преимущества последователя:
Проверенная категория. Первопроходец уже «измерил» рынок своими деньгами. Последователь знает, что потребитель готов платить, сколько и за что. Это устраняет наиболее важный тип неопределённости — существует ли платёжеспособный спрос на конкретном новом рынке.
Чужой опыт как актив. Провальные и успешные решения пионера — ценнейший источник информации. Почему «отвалились» первые пользователи? Какой функционал не зашёл? По каким ценам продаётся продукт? Последователь может получить ответы на эти вопросы бесплатно или практически даром.
Возможность войти сразу с лучшим продуктом. Не скопированным — а построенным с учётом всего, что пионер сделал правильно и неправильно. Google не был первым поисковиком. iPhone не был первым в мире смартфоном. Но каждый из них вошёл с продуктом, который соответствовал реальным потребностям и предпочтениям пользователей лучше предшественника — потому что первопроходец уже проявил то, чего рынок хочет на самом деле.
Более эффективное использование капитала. Последователь не тратит огромные ресурсы на длительные циклы R&D, изобретение инноваций с нуля, глубокие исследования в поисках новых рыночных ниш и объяснение категории для целевой аудитории. А маркетинговый бюджет идёт, в основном, на дифференциацию и захват доли — а не на формирование спроса с нуля.
Но есть нюанс. Ключевое условие успешной реализации стратегии «второго» в том, что она работает только для быстрых последователей. Компания, которая выходит на рынок через три-пять лет после пионера — это уже не ранний последователь, а поздний игрок в зрелом конкурентном пространстве, где окно грандиозных возможностей давно закрыто.
Голубой океан: вдохновляющая концепция и три нюанса
Нельзя говорить о стратегии первопроходца, не затронув концепцию, которая стала её главным интеллектуальным манифестом последних двух десятилетий.
Когда в 2005 году вышла книга Чана Кима и Рене Моборна «Стратегия голубого океана», она произвела настоящую революцию в бизнес-мышлении. Книга разошлась тиражом более 4 миллионов экземпляров, была переведена на 44 языка, а термин «голубой океан» прочно вошёл в лексикон современного бизнеса.
Идея элегантна: вместо бесконечной борьбы за клиента на переполненных соперниками «алых» рынках, компании могут находить и создавать новые рыночные пространства — «голубые океаны», свободные от конкуренции, где можно предлагать уникальную ценность для ещё неудовлетворённых потребностей.
Концепция вдохновляет. Но практическое её применение сопряжено с некоторыми сложностями:
Во-первых, найти такой голубой океан — крайне непросто. Можно потратить месяцы на мозговые штурмы, дорогостоящие форсайт-сессии и исследования, но так и не определить коммерчески сильную идею нового рынка. Интуиция и творческое озарение могут оказаться слишком ненадёжными инструментами для стратегических решений стоимостью в миллионы долларов.
Во-вторых, издержки и риски первопроходца никуда не деваются. Открытие и освоение новых рынков несёт повышенные неопределённости, типичные для стартапов и венчурных инвестиций. После затрат на исследования, разработку, маркетинг и продвижение инновационного продукта он может просто не найти широкого отклика у потребителей и достаточного спроса. А пришедшие следом конкуренты могут воспользоваться знанием ошибок и находок первопроходца.
В-третьих, недолговечность «голубых вод». Как только компания-первопроходец добивается успеха, туда устремляются конкуренты-последователи и новый голубой океан начинает стремительно алеть. Apple создала рынок планшетов с запуском iPad — и уже через пару лет столкнулась с десятками подражателей. Аналогичная ситуация произошла с другими революционными продуктами Apple — iPhone и AppStore. Tesla открыла новую эру электромобилей, но сегодня практически каждый крупный автопроизводитель имеет свою линейку электрокаров.
Это не означает, что стратегия голубого океана нежизнеспособна. Это лишь указывает на то, что её реализация требует не только творческого поиска новой ценности, но и постоянной системной работы с информацией о рынках, технологиях и потребителях — ещё до выхода продукта, в момент запуска и непрерывно после.
Единый стратегический ресурс для Первого и быстрого Второго
Вспомним о приведённой выше статистике об успешном выходе на рынок лишь 53% компаний-первопроходцев (с последующим скатыванием в среднем до 10%-й доли рынка) и что их ранние последователи в 92% случаев благополучно избегают риска неудач (и достигают 28% доли рынка).
Какой напрашивается вывод?
Первый: более выигрышная бизнес-стратегия — вовремя заметить компанию-пионера с новаторским продуктом и быстро войти вслед за ней на рынок с лучшим предложением, когда ценность категории уже подтверждена, но спрос ещё не насыщен.
Второй: первооткрывателю «голубого океана» следует заранее тщательно продумать план быстрого захвата и долгосрочной защиты «своих вод». Здесь качество исполнения и трудность воспроизведения потребительской ценности последователями важнее сроков выхода на новый рынок.
Реальность такова, что изобрести нечто принципиально новое примерно в 100 раз сложнее, чем купить или «творчески» скопировать что-то уже существующее.
Для компаний-пионеров это диктует необходимость стратегии «защищённых голубых океанов» или, хотя бы, высокопродуктивного «конвейера инноваций» – чтобы, постоянно запускать всё новые уникальные предложения, за которыми не смогут угнаться «копировальщики».
В свою очередь, условное соотношение 100:1 показывает порядок экономии времени и средств сторонниками стратегии «раннего последователя».
При этом, и первые, и вторые могут усилить эффективность разработки и реализации своих стратегий за счёт применения арсенала Innovation Intelligence (InnoInt, аналитической разведки инноваций, описанной* в книге «Инновационный интеллект») — как для максимизации успеха в создании и развитии защищённого «голубого океана» компанией-первопроходцем, так и для выявления и мониторинга перспективных пионеров для раннего последователя.
В деятельности компании-первопроходца применение InnoInt способно помочь:
Находить потенциальные «голубые океаны» и коммерчески жизнеспособные идеи продуктов для них. Вместо надежды на внезапное озарение — постоянный систематический поиск незакрытых потребностей и технологических возможностей в своей и других отраслях, географиях и смежных рынках. Реально работающая инновация в одной индустрии нередко указывает путь к голубому океану в другой.
Снижать издержки и риски первопроходца — за счёт знания и учёта истории реализации близких аналогов на рынках других стран или отраслей, что позволит пионеру не повторять уже пройденных другими ошибок.
Выстраивать защищённый «голубой океан» — благодаря потоку инсайтов для поддержания ритмичной работы инновационного конвейера — чтобы к моменту, когда конкуренты догонят уже продаваемый продукт, компания уже запустила следующий.
В практике быстрого последователя InnoInt может помочь:
Вовремя заметить перспективного первопроходца. Для этого нужно выявить пионера достаточно рано — задолго до того, как его успех станет очевидным для многих потенциальных участников нового рынка.
Изучить сильные и слабые стороны первопроходца. Что получилось у пионера хорошо, а что нет, где его продукт вызывает разочарование у потребителей, какие потребности он не закрывает — всё это критически важная информация для запуска собственной улучшенной версии предложения на новом рынке.
Опередить других последователей. В «голубой океан» первопроходца, как правило, устремляются сразу несколько быстрых последователей. Побеждает тот, кто войдёт раньше с более сильным продуктом. Скорость реакции на сигналы о новом рыночном пространстве — это хорошая база для будущего конкурентного преимущества.
Тест: какая стратегия подходит вашей компании?
Обе стратегии – рабочие. Но для каждой из них нужна своя «ДНК» — набор организационных компетенций, культурных паттернов и ресурсных характеристик, которые делают её более успешно реализуемой для конкретной компании.
Ответьте на 7 вопросов. По каждому выберите ответ, который лучше описывает вашу компанию сейчас — не как хотелось бы, а как есть.
1. Как в вашей компании принимают решения в условиях высокой неопределённости?
А) Можем действовать при неполных данных, если видим перспективу — 2 балла
Б) Предпочитаем дождаться подтверждения гипотезы рынком — 1 балл
В) Нам сложно двигаться без чётких данных и прецедентов — 0 баллов
2. Как устроен цикл разработки и запуска новых продуктов?
А) Быстрые итерации, короткие циклы, MVP сразу в рынок — 2 балла
Б) Средний цикл, есть баланс между скоростью и качеством — 1 балл
В) Долгие циклы, тщательная проработка до выхода в рынок — 0 баллов
3. Есть ли в компании выделенная функция мониторинга рынков, трендов, технологий, инноваций?
А) Да, есть система и ответственные — 2 балла
Б) Есть отдельные практики, но без единой системы — 1 балл
В) Нет, информация приходит «сама» — 0 баллов
4. Как команда реагирует на провалы и ошибки?
А) Быстрый анализ, разворот (pivot), движение дальше — 2 балла
Б) Анализируем, но смена курса (pivot) даётся непросто — 1 балл
В) Провалы воспринимаются болезненно, медленно перестраиваемся — 0 баллов
5. Как вы позиционируете себя в R&D и технологиях?
А) Сами создаём или находим технологические инновации и первыми их осваиваем — 2 балла
Б) Следим за технологиями и внедряем проверенные решения — 1 балл
В) Технологии — не ключевой фактор нашего конкурентного преимущества — 0 баллов
6. Как компания работает с данными о конкурентах?
А) Систематически отслеживаем новых игроков, стартапы, патентную активность — 2 балла
Б) Следим за известными конкурентами, новых замечаем с опозданием — 1 балл
В) Реагируем на конкурентов по факту громких новостей об их успехах на рынке — 0 баллов
7. Каков типичный горизонт планирования в компании?
А) 3–5 лет с регулярной корректировкой по информации о рынке и конкурентах — 2 балла
Б) 1–3 года, планирование от текущей позиции с корректировкой по необходимости — 1 балл
В) До года, живём преимущественно в операционном горизонте — 0 баллов
Результат:
11–14 баллов — ДНК первопроходца. В вашей компании явно есть ключевые компетенции для стратегии «голубого океана»: скорость процессов, работа в условиях неопределённости, открытость к инновациям. Фокусируйтесь на защите и улучшении своих позиций — и выстраивайте систему, которая не даст последователям вас догнать.
6–10 баллов — профиль быстрого последователя. Ваша сила — в качестве исполнения и умении учиться на чужом опыте. Инвестируйте в систему раннего обнаружения перспективных пионеров и в компетенцию быстрого запуска улучшенных продуктов. Это ваше конкурентное преимущество.
0–5 баллов — точка старта. Ни та, ни другая стратегия пока не подойдёт для реализации на текущем уровне зрелости процессов. Первоочередная задача — выстроить базу: наладить систематическое наблюдение за рынком, трендами, технологиями и конкурентами, и сформировать культуру быстрого совершенствования продуктов.
Конечно, это лишь экспресс-тест для первичной самооценки — он не претендует на полноту и серьёзный опрос, составленный профессиональными исследователями, и не заменяет диагностику и консультацию с профильными экспертами по инновационной стратегии и развитию продуктов.
Три вывода, один шаг и два промпта для ИИ по теме
Подведём итог в трёх тезисах.
Первый. По данным исследований, наиболее выигрышная рыночная стратегия из двух рассмотренных — вовремя заметить компанию-пионера с новаторским продуктом и войти на рынок с лучшим предложением, когда платёжеспособность категории уже подтверждена, но спрос ещё не насыщен.
Однако реализация стратегии «быстрого Второго» требует от организации:
Действующей системы раннего обнаружения рыночных возможностей (являющейся частью комплекса функций Innovation Intelligence в компании) – для своевременного выявления и мониторинга перспективных пионеров.
Повышенной способности команды к скорости обучения (Learning velocity) на чужом опыте.
Талантов и опыта рационализатора для обогащения наработок пионера дополнительными идеями для создания улучшенного продукта и более совершенной технологии.
Второй. Если компания выбирает путь первопроходца, то реализация стратегии «Первого» предъявляет повышенные требования к продуманности и качеству исполнения стартового продукта (а то и всей линейки) и обеспечению трудности воспроизведения конкурентного преимущества ранними последователями. Поскольку «голубой океан» нужно не просто открыть, а ещё и защитить от конкурентов настолько долго, насколько это возможно и рентабельно.
Помимо наличия ДНК первопроходца, стратегия «Первого» также требует от организации:
Действующей системы разведки рынков и инноваций (корпоративная функция типа Market & Innovation Intelligence Center, MIIC*) – для поиска «голубых океанов» и прорывных идей новых продуктов, а также снижения издержек и рисков первопроходца.
Повышенной способности команды к скорости запуска (Launch velocity), поскольку с момента публичного старта нового продукта на рынке время начнёт работать против компании-пионера и в пользу ранних последователей-конкурентов.
Талантов изобретателя для генерации видения уникального продукта и обогащения его концепции дополнительными идеями, а также творческой и опытной команды для продуманного проектирования, разработки и производства для создания изначально качественного продукта, маркетинга, донесения до клиентов ценности продукта и помощи пользователям в его освоении.
Третий. Innovation Intelligence* является важным ресурсом как для реализации стратегии быстрого последователя, так и для максимизации успеха компании-первопроходца в создании и развитии защищённого «голубого океана».
Один шаг на эту неделю: Если вы привыкли действовать без промедления, то вот— два готовых промпта для нейросети, которые можно опробовать уже сегодня. По важной для вас теме — стратегии первопроходца или быстрого последователя.
Промпт А — для первопроходца
Выполните в три шага:
Шаг 1. Дайте нейросети контекст о своей компании**:
«Изучи публичную информацию о компании [название] на сайте [адрес]. Опиши её текущий продуктовый профиль, целевые сегменты и очевидные конкурентные преимущества — так, как они представлены публично.»
Шаг 2. Запросите анализ по матрице ERRC (из книги «Стратегия голубого океана»):
«Теперь возьми продукт [название продукта] и проанализируй его по матрице «Голубого океана» ERRC: какие характеристики стоит Убрать, какие — Снизить, какие — Поднять, и что принципиально новое стоит Создать, чтобы выйти за пределы текущей конкурентной логики категории?»
Шаг 3. Попросите сформулировать стратегию:
«На основе анализа ERRC предложи концепцию потенциального «голубого океана» для этой компании: новое рыночное пространство, ключевую потребительскую ценность и 2–3 первых шага к его освоению.»
Задавайте уточняющие вопросы в режиме диалога.
Промпт Б — для быстрого последователя
Шаг 1. Дайте нейросети контекст о своей компании**:
«Изучи публичную информацию о компании [название] на сайте [адрес]. Опиши её текущий продуктовый профиль, целевые сегменты и рыночную позицию — так, как они представлены публично.»
Шаг 2. Попросите найти потенциальных пионеров:
«Исходя из профиля этой компании, в каких смежных отраслях, географиях или нишах сейчас появляются компании-первопроходцы с продуктами, ценность которых начинает подтверждаться рынком, но насыщение ещё не наступило? Назови 3–5 конкретных направлений с примерами.»
Шаг 3. Запросите рекомендации по выходу на новый рынок:
«По каждому из названных направлений: что компании [название] стоит изучить в первую очередь, чтобы оценить целесообразность входа в качестве быстрого последователя? Какие публичные сигналы указывают на то, что окно возможностей ещё открыто?»
Задавайте уточняющие вопросы в режиме диалога.
** – ⚠️ Важно: если нейросеть не развёрнута в защищённом от утечек корпоративном контуре вашей компании, то ни в коем случае не передавайте ей какую-либо конфиденциальную информацию, коммерческую тайну и персональные данные. Используйте только публично доступные сведения — именно на них построены промпты выше. Помните, что всё загруженное в открытую публичную нейросеть, может стать частью ответа любому другому пользователю. Для работы в защищённом контуре следует руководствоваться соответствующими регламентами вашей компании.
Также следует учесть, что не все нейросети имеют доступ в Интернет и не все они одинаково «умны». И даже наиболее продвинутые AI-инструменты могут выдать ответ, который вас может разочаровать. В искусственном интеллекте ключевое слово – «искусственный», т.е. ненастоящий, поддельный. Это машинный алгоритм, результату работы которого не стоит доверять, особенно когда важна достоверность и точность. Однако, даже аппроксимированные и частично додуманные ответы нейросети могут указать примерное направление поиска и навести человека на неожиданные открытия в его/её профессиональной сфере деятельности.
Возможности и ограничения конкретных ИИ-инструментов применительно к задачам Innovation Intelligence рассмотрены в главе 4* книги «Инновационный интеллект». Там же в книге разобраны сценарии, когда искусственный интеллект усиливает аналитику, а когда его выкладки и выводы требуют перепроверки.
_______
* – Тема раскрыта в книге «Инновационный интеллект. Как находить идеи прорывных продуктов и стратегий для конкурентных и новых рынков с Innovation Intelligence+» — практическом руководстве по применению возможностей InnoInt в бизнесе и построению корпоративной функции Market & Innovation Intelligence Center, MIIC в компании.
