«ИТ-аутсорсинг дешевле» — в этом уверены многие руководители среднего бизнеса. Ошибка в том, что смету партнера сравнивают с зарплатой одного сисадмина за 30–80 тысяч, а не с тем, что реально нужно компании на 100 рабочих мест. Дешевый подрядчик за 35 тысяч в месяц действительно дешевле такого сисадмина, но только до первого инцидента. Одна авария на выходных съедает всю годовую экономию. Ценник зрелого подрядчика в 150 тысяч кажется переплатой, но только до той поры, пока руководитель не посчитает, во что на самом деле обошлось бы ему содержание полноценной ИТ-команды. Ниже — честный расчет: сколько стоит штатная команда для определенного объема задач, сколько стоит зрелый аутсорсинг и чем объясняется разница в цене.
Привет, на связи Авдей Мартынович, руководитель направления по работе с малым и средним бизнесом в ALP ITSM. Уже 30 лет наша команда обслуживает ИТ-инфраструктуру среднего и крупного бизнеса, и разговор «а не дешевле ли свой сисадмин» мы ведем с клиентами постоянно.
Откуда вырос миф об экономии
Миф родился из реальных историй конца 2010-х годов. Тогда выбор стоял между сисадмином в штате с зарплатой 80 тысяч и подрядчиком за 30 тысяч. Подрядчик обходился почти втрое дешевле, и эта арифметика прочно осела в голове у руководителей среднего бизнеса.
С тех пор поменялось почти все. По данным SuperJob, зарплата системного администратора в Москве — от 60 до 350 тысяч рублей в зависимости от опыта и стека технологий, медиана — около 170 тысяч. К обслуживанию рабочих мест и серверов добавились мониторинг, защита данных, миграции, импортозамещение и информационная безопасность. Один человек не потянет такой объем в современной компании, сколько ему не заплати.
Что входит в ИТ-аутсорсинг для компании
Состав услуг зависит от зрелости подрядчика и выбранного пакета. Базовый минимум: поддержка пользователей, обслуживание компьютеров, рабочих мест и серверов, обновление программного обеспечения и первая линия поддержки по инцидентам.
Зрелый ИТ-аутсорсинг шире. В команде, кроме сисадмина, работают, как минимум, инженер по сетям, специалист по информационной безопасности, специалист по 1С. В работе — мониторинг инфраструктуры 24/7, управление резервным копированием и проекты развития (миграции, облачные сервисы, импортозамещение, защита персональных данных по 152-ФЗ). В отличие от штатного сотрудника, при аутсорсинге партнер несет ответственность за результат по договору: SLA (соглашение об уровне обслуживания) фиксирует время реакции и время решения, а также задает формат отчетности по инцидентам.
За рамками стандартного пакета обычно остаются стратегическое планирование ИТ-архитектуры и уникальные доработки внутренних систем — это оговаривается отдельно.
Финансовый директор часто соотносит коммерческое предложение по ИТ-аутсорсингу не с реальными затратами штатного ИТ-отдела (если бы он был), а с зарплатой сисадмина — и это фатальная ошибка.
Зарплата — лишь верхушка айсберга. Под ней еще десяток статей: подбор персонала, налоги, бухгалтерия, аренда рабочего места, техника, обучение. При оценке эти затраты не суммируют, они просто «есть», растворились в общих затратах на весь персонал. Поэтому в сравнении цена передачи работы партнеру кажется несоизмеримо большой.
Но, как всегда, есть нюанс. Бизнес выбирает не между «дешево» и «дорого». Он выбирает между «зависит от одного человека» и «команда работает всегда», между «надеемся, что не сломается» и «есть SLA, документация и план аварийного восстановления».
Сколько стоит штатный сисадмин на самом деле
Разберем цифры для компании на 100 рабочих мест. Берем одного системного администратора на обслуживание базовой ИТ-инфраструктуры и оборудования, по зарплате — чуть выше медианы: под требования такой инфраструктуры (100 рабочих мест, пять серверов, 1С) нужен не начинающий сотрудник.
Статья | Сумма в год, руб. |
Зарплата (180 000 ₽/мес), 11 мес | 1 980 000 |
Отпуск (28 дней) и больничные (8 дней) | 219 340 |
Замещение на отпуск и болезнь | 120 000 |
Налоги и взносы (30,2%) | 686 144 |
Рабочее место: компьютер, мебель, ПО | 80 000 |
Аренда квадратных метров под сотрудника | 96 000 |
Подбор и адаптация (раз в 2–3 года 100 000 руб) | 50 000 |
Обучение и сертификации | 60 000 |
Простой при увольнении (раз в 2 года 200 000 руб.) | 100 000 |
Лицензии и инструменты администратора | 60 000 |
Итого в год | 3 451 484 |
И эти деньги компания платит каждый год за одного человека. Он помогает пользователям, чинит принтеры, восстанавливает почту. Но не ведет круглосуточный мониторинг систем, не документирует инфраструктуру, не реагирует на инциденты в выходные и не управляет качеством работ.
Один администратор физически не закроет такой объем задач, и дело не в его квалификации. Если кто-то рассказывает, что справляется в одиночку со ста пользователями и пятью серверами, стоит присмотреться к качеству работы, а не завидовать: скорее всего, часть задач просто не выполняется. Поэтому дальше по тексту штатный сисадмин с зарплатой 30–80 тысяч не участвует в сравнении моделей. Это не репрезентативная база.
Чтобы обеспечить весь объем ИТ-услуг для 100 сотрудников с нужной скоростью реакции по SLA, нужна команда из 3–5 специалистов: системный администратор, инженер по сетям, специалист по информационной безопасности, специалист по 1С, инженер техподдержки. Годовой бюджет такой команды 12–15 млн рублей без расходов на ИТ-директора. Полная стоимость каждой позиции считается по той же логике, что и в таблице выше: оклад, налоги, рабочее место, обучение. И, будем честными, эта команда работает с полной загрузкой полгода-год, пока не выстроит процессы. Далее начинается оплата времени в офисе, а не реальной работы, возникает соблазн уволить половину и перераспределить их функции, но тогда вырастут риски — и круг замкнется.
Из чего складываются расходы на ИТ-аутсорсинг
Теперь второй, самостоятельный расчет: во что обходится зрелый ИТ-аутсорсинг для компании такого же профиля. Он не продолжает таблицу выше и построчно с ней не сравнивается — там стоимость одного человека, здесь стоимость услуги целиком; сопоставимые между собой модели сведены ниже, в разделе «Три модели на одних цифрах». Считаем не минимальное обслуживание по 700 рублей за рабочее место, а комплексный сервис с прозрачной структурой услуг.
Статья | Сумма в год, руб. |
Регулярная плата по договору | 1 200 000 – 1 800 000 |
Дополнительные проекты по развитию | 200 000 – 400 000 |
Внеплановые работы сверх лимита | 100 000 – 200 000 |
Лицензии и программное обеспечение | 60 000 – 120 000 |
Управление поставщиком | 30 000 – 100 000 |
Затраты на переход (амортизация 3–5 лет) | 150 000 – 300 000 |
Итого в год | 1 740 000 – 2 920 000 |
Управление поставщиком и затраты на переход часто не включают в коммерческие предложения, хотя это реальные статьи расходов: управление поставщиком (приемка работ, контроль SLA, аналитика по инцидентам) — 30–100 тысяч рублей в год по практике ALP; переход (миграция, документация, дублирование команд), даже амортизированный на 3–5 лет, — еще 150–300 тысяч рублей в год.
Главное — даже не сумма экономии, а то, что входит в пакет услуг:
зрелые сервисные процессы и практики управления ИТ;
сервис-деск, сервис-менеджер, разделение инженеров по линиям и зонам компетенций;
документация, регламенты SLA, отчеты, проактивный мониторинг систем и оборудования 24/7;
резервное копирование данных с проверкой восстановления.
При штатном сисадмине компания получает одного человека: он точно не закрывает те же задачи, что и аутсорсинг, он может уволиться завтра, а его работу сложно и дорого контролировать.
Скрытые расходы, о которых не говорят
В каждом из расчетов выше подсчитаны только явные статьи расходов. Есть еще скрытые: в бюджет ИТ они не попадают, но бизнес их оплачивает. В отдельной статье мы разбирали, почему ИТ «вроде работает», а бизнес теряет деньги.
Цена простоя. Касса в рознице — 50–150 тысяч рублей в час, ERP на производстве — миллион в день, неработающая почта в офисе на 100 человек — 200–400 тысяч за полдня. При штатной модели такие инциденты случаются чаще: у одного человека нет ресурса оперативно предупреждать сбои.
Надзор над штатной командой. Полную команду из 3–5 специалистов держат не все: чаще в штате оказываются специалист среднего уровня и один-два начинающих; полноценного ИТ-управления как функции обычно нет — никто не измеряет доступность сервисов, не планирует нагрузку, не ведет бюджет отдельной строкой. Эта работа ложится на генерального или финансового директора: 3–5 часов в неделю, то есть 150–250 часов в год, и от 0,5 до 1 млн рублей скрытых затрат, которые никто не включает в затраты на ИТ.
Неуправляемая инфраструктура. Отсутствие контроля за информационной безопасностью — следствие любой модели без регулярного управления, в том числе модели с дешевым подрядчиком. Штраф за утечку персональных данных по новой шкале, которая действует с 30 мая 2025 года (Федеральный закон от 30.11.2024 № 420-ФЗ) составляет от 3 до 15 млн рублей за эпизод в зависимости от объема утечки, а при повторном нарушении — от 20–25 млн до 500 млн рублей. Замена оборудования по факту отказа, а не по плану, — еще 200–500 тысяч сверх бюджета.
Расширение фронта атак. Передача доступа к инфраструктуре внешнему партнеру — объективное свойство любого ИТ-аутсорсинга. Обнулить этот риск нельзя, но зрелый партнер его снижает: изолированные сегменты сети, многофакторная аутентификация для привилегированных доступов, журналирование действий инженеров, тесты на проникновение (пентесты) и сертификация ISO 27001 или ее эквивалент. У дешевого подрядчика этих мер обычно нет.
Кадры и обучение. Дефицит ИТ-специалистов в России — 500–700 тысяч, цикл закрытия вакансии — 2–3 месяца, а у администраторов инфраструктуры такого профиля, по опыту ALP, срок доходит до 4 месяцев. Все это время бизнес платит за временную поддержку по часам, а это дороже регулярной оплаты по договору с SLA.
Чтобы штатный администратор оставался в курсе технологий, нужны конференции и доступ к экспертному сообществу; в аутсорсинговой компании эти расходы распределены на всех клиентов.
Формула расчета стоимости ИТ-аутсорсинга
Стоимость = базовая поддержка + проекты развития + управление поставщиком + затраты на переход + скрытые риски.
Базовая поддержка оценивается по рабочим местам и серверам: для 100 рабочих мест, пяти серверов и стандартного набора сервисов цена зрелого ИТ-аутсорсинга — 100–150 тысяч в месяц; минимальное обслуживание в дополнение к штатному сисадмину — 30–50 тысяч в месяц, без мониторинга и безопасности.
Проекты развития (миграции, импортозамещение, защита персональных данных, аудит инфраструктуры) стоят 15–30% годовой оплаты по договору.
Три модели на одних цифрах
Классическая ошибка — ставить рядом «одного штатного админа» и «зрелый ИТ-аутсорсинг». Объемы услуг разные, сопоставление некорректно — поэтому два расчета выше и не сводились в одно сравнение. Сравнивать между собой можно только модели одинакового охвата. Компании на 100 сотрудников одного администратора не хватает, поэтому на практике выбор идет между тремя реалистичными моделями. Берем типичный профиль: 100 сотрудников, пять серверов, локальная сеть, 1С, корпоративная почта, требования к защите персональных данных.
Модель 1. Полная штатная команда. 3–5 человек в штате: системный администратор, инженер по сетям, специалист по информационной безопасности, специалист по 1С, инженер техподдержки. Штат выполняет весь объем ИТ-функций.
Модель 2. Гибрид. 2 человека в штате (ИТ-менеджер и ключевой инженер по критичным системам, например 1С) плюс зрелый ИТ-аутсорсинг на остальное: поддержка пользователей, мониторинг, серверы, безопасность, проекты.
Модель 3. Зрелый ИТ-аутсорсинг. Все обслуживание идет по одному договору. У клиента остается только функция управления поставщиком.
Модель | Прямые расходы в год | Скрытые расходы и риски | Итого |
Полная штатная команда | 12–15 млн ₽ | 0,5 млн ₽ | 12,5–15,5 млн ₽ |
Гибрид: 2 чел. + зрелый аутсорсинг | 5,5–6,5 млн ₽ | 0,4 млн ₽ | 5,9–6,9 млн ₽ |
Полный зрелый ИТ-аутсорсинг (вкл. вендор и переход) | 1,74–2,92 млн ₽ | 0,3–0,5 млн ₽ | 2,04–3,42 млн ₽ |
Цифры приблизительные, точная стоимость считается под профиль клиента: прямые расходы модели аутсорсинга уже включают управление поставщиком и переходный период, двойного счета нет, а затраты на переход показаны амортизированными на 3–5 лет — в год самого перехода они будут выше. Гибрид — самый частый сценарий: компания держит ключевую экспертизу внутри, остальное отдает партнеру. Но для разговора о деньгах показательнее крайние модели — полная штатная команда и полный зрелый аутсорсинг: именно их обычно и сравнивают с зарплатой одного сисадмина.
Полный зрелый ИТ-аутсорсинг обходится в 4,5–6 раз дешевле полной штатной команды и в 1,7–3,4 раза дешевле гибрида при том же объеме задач. Штатный ИТ-отдел работает со стеком одного бизнеса, а зрелый партнер обслуживает десятки клиентов и переносит накопленный опыт на инфраструктуру каждого из них. Масштабирование ИТ при росте компании — вопрос допсоглашения с аутсорсером, а не месяцев поиска специалистов.
Даже зрелые внутренние ИТ-отделы передают часть функций на аутсорсинг: телефонию, информационную безопасность, поддержку сайтов. Гибрид — не альтернативный сценарий, а модель по умолчанию.
Почему управляемость важнее цены
Доступ к услугам экспертов, которых невыгодно держать в штате. Один договор со зрелым партнером дает то, для чего в штате нужны 3–5 специалистов, в том числе по информационной безопасности и автоматизации ИТ-процессов (DevOps): задачи по этим направлениям возникают нерегулярно, а платить специалистам нужно постоянно. Аутсорсер распределяет специалистов между десятками клиентов, и каждый клиент получает нужную компетенцию в нужный момент.
Масштабирование под рост, а не под оргструктуру. Когда федеральная розничная сеть выросла с 20 до 65 точек, ALP расширял объем услуг вслед за каждой новой точкой без найма ИТ-персонала у клиента и без нарушений SLA — это зафиксировано в отзыве клиента о работе с ALP. Для партнера расширение объема услуг — вопрос допсоглашения, а поиск трех инженеров при дефиците по стране в 500–700 тысяч специалистов занимает минимум 2–4 месяца.
Накопленный опыт от десятков клиентов. Штатный ИТ-отдел видит один стек, одну отрасль, одну компанию. Зрелый партнер одновременно обслуживает дистрибьюторов, фармацевтические компании и торговые сети, поэтому видит паттерны, которых внутренняя команда просто не встречала: где ломается импортозамещение, как проходят аналогичные миграции, какие меры безопасности сработали в похожей отрасли. Этот опыт клиент получает автоматически, без дополнительной строки в счете.
Собственная команда без регламентов, контроля качества и распределения рисков — не та же услуга за те же деньги, а другая модель: каждый ее пробел рано или поздно оборачивается расходами, причем не включенными заранее в бюджет, а необходимыми внепланово, в инциденте. Поэтому честнее сравнивать не «дешево или дорого», а «управляемо или неуправляемо».
Когда ИТ-аутсорсинг действительно экономит
ИТ-аутсорсинг сокращает затраты, когда в бизнесе 30–500 рабочих мест и нет ресурсов на развитую ИТ-команду; штатный сисадмин не справляется с растущим объемом задач; нужны срочные проекты развития — миграции, импортозамещение, новые системы.
Аутсорсинг не сокращает затраты, когда:
в компании уже есть крупный, со зрелыми процессами и собственным CIO (директором по информационным технологиям), внутренний ИТ-департамент;
регуляторные требования прямо запрещают передавать процессы внешним подрядчикам;
ИТ — основной продукт бизнеса.
Когда дело не в подрядчике, а в готовности заказчика
Частая причина провала ИТ-аутсорсинга — не плохой подрядчик, а организационная неготовность заказчика. Даже зрелый сервис развалится, если у него нет трех опор, которые должен обеспечить заказчик.
Управление аутсорсером. Внутри должен быть человек, умеющий управлять поставщиком: принимать работы, читать отчеты по SLA, эскалировать инциденты. Без этой роли коммуникация сводится к переписке ни о чем.
Зрелость внутренних процессов. Если не описано, как поставить задачу, принять работу, зафиксировать инцидент, подрядчик не встроится в производственный процесс. ИТ-аутсорсинг ускоряет хорошие процессы и обостряет плохие.
Партнерское отношение к подрядчику. Партнер предлагает решения, видит риски заранее, спорит о выборе. Исполнитель выполняет заявки и не лезет дальше. Если бизнес в договоре выбирает не партнерскую модель, а ведет себя по схеме «босс — подчиненный», зрелый аутсорсинг превращается в дорогую переписку.
За эти опоры отвечает заказчик, а не подрядчик. Их нельзя купить.
Кейсы из практики — когда экономия оборачивается убытком
Три истории показывают одну и ту же закономерность. Экономия оборачивается убытком, когда решение принимают по цене, а не по зрелости управления, и тогда неважно, штатный это администратор или подрядчик.
1С тормозит, бизнес упускает миллионы. Дистрибьюторская компания держала 1С на сервере 2016 года, а сисадмин говорил, что «все работает». Закрытие месяца занимало 3–4 дня, потери — около 4 млн в год на простоях. Зрелый ИТ-аутсорсинг с настройкой сервера и поддержкой по SLA обошелся в 1,8 млн в год, простои прекратились, документы по закрытию месяца проводятся за пару часов.
Производственная компания перешла на обслуживание за 35 тысяч в месяц. Новый дешевый подрядчик не проверял резервные копии. Сервер упал через 4 месяца. Восстановление заняло 11 часов, убыток — около 3 млн рублей, ответственность подрядчика не прописана в договоре.
Один администратор — это вся инфраструктура по модели «Государство — это я». Аудит перед стартом с ALP показал: инфраструктурой управлял один человек с полным доступом, без второго специалиста, способного его подменить. План резервного копирования существовал только у него в голове. При допустимом простое 1С в 2–3 часа восстановление зависело от того, на месте ли этот человек. Рекомендация ALP была не «уволить и нанять», а обеспечить резервный доступ, разделить обязанности и ввести регламент контроля — вне зависимости от того, кто администрирует инфраструктуру.
Закономерность одна: ИТ работает предсказуемо при регламентах, резервных копиях и разделении ответственности — вне зависимости от того, кто за них отвечает.
Что делать прямо сейчас
Выбор между штатной моделью и ИТ-аутсорсингом делают не по цене коммерческого предложения, а в четыре последовательных шага.
Шаг 1. Оценка организационной готовности: есть ли сотрудник для управления поставщиком, описаны ли процессы постановки задач и приемки работ.
Шаг 2. Определение объема передаваемых функций: что отдаем наружу — например, поддержку, серверы, информационную безопасность, проекты развития — и что оставляем внутри.
Шаг 3. Полная стоимость владения (TCO) по текущей модели со всеми скрытыми статьями: зарплаты, налоги, аренда, обучение, простои, риски ухода сотрудников.
Шаг 4. Три коммерческих предложения по одной структуре и объему услуг, сопоставимые между собой и с базой TCO из шага 3. Тогда сравнение по деньгам будет осмысленным.
Итог простой: сравнивать надо не цену одного человека с ценой сервиса, а одинаковый объем ответственности и полную стоимость владения сравниваемыми моделями при одинаковом качестве закрытия рисков. Как только объем услуг зафиксирован одинаково, можно заводить разговор о деньгах.
