Многие предприятия стремятся повысить свою конкурентоспособность путем выпуска нового продукта и/или снижения расходов. Однако мало кто из руководителей задумывается, что принятие мер, нацеленных только на снижение расходов, может привести не к достижению запланированного результата, а к получению негативных результатов для деятельности предприятия из‑за увеличения рисков потерь при выполнении тех или иных операций, снижения качества продукции, несоблюдения сроков и снижения управляемости сотрудниками.
При выполнении мероприятий, связанных с повышением операционной эффективности на производственном предприятии, необходимо учитывать, что:
сложившаяся на предприятии технологическая цепочка, а также структура и система управления выстроена под выполнение конкретных задач, ведущих к достижению определенных результатов (цели), а внесение существенных изменений на каком‑либо участке этой цепочки обязательно окажет влияние на конечный результат (положительный или отрицательный);
существующие на предприятии функциональные подразделения, выполняя свои задачи, должны быть нацелены на получение конечного результата предприятия, а не только на результат деятельности самого подразделения, что чаще всего по субъективным причинам, вызванным главным образом позицией их руководителей, происходит;
для выполнения мероприятий по повышению операционной эффективности предприятия необходимо наличие в нем соответствующих специалистов (своих или приглашенных), так как и любая другая задача она требует определенных знаний и умений у тех, кто это задумал и выполняет, а также желания и воли руководителя предприятия ее осуществить. Кроме того, это требует наличия необходимых для ее реализации сил и средств, так как это не является разовым мероприятием, а занимает длительное время и это должно найти свое отражение в стратегии предприятия.
1. Что такое операционная эффективность на предприятии.
В словаре корпоративных финансовых терминов (источник: https://www.cfo‑russia.ru/glossariy/113/) дается следующее определение:
Операционная эффективность предприятия — это достижение наилучшего соотношения между задействованными ресурсами и конечными результатами работы. Это означает, что компания выполняет одинаковые действия быстрее, результативнее и с меньшим количеством ошибок, затрат.
Принципы операционной эффективности включают:
Совершенствование бизнес‑процессов компании.
Рациональное использование штата сотрудников.
Бережное отношение к ресурсам.
Постоянное отслеживание внутренних и внешних изменений.
Грамотно выстроенная сфера контроля и учёта.
С указанными выше принципами трудно согласиться, так как повышение операционной эффективности достигается в первую очередь путем нахождения и достижения оптимальных характеристик входящих в технологическую цепочку процессов, каждый из которых должен способствовать достижению конечного результата (производство и реализации продукта). При этом происходит не отслеживание внутренних изменений, а их осуществление.
В статье «Операционная эффективность без перегруза: как оптимизировать процессы», автор Юлия Степина, РБК Образование, 28.05.2026 г., (источник: https://www.rbc.ru/education/28/05/2026/6a10323e9a7947d393051430), дано следующее определение и задачи, которые при этом возникают:
Операционная эффективность — это способность компании максимально продуктивно превращать ресурсы — сырье, время, труд и финансовые вложения — в конечный продукт или услугу, минимизируя потери на каждом этапе основного цикла. Ее основные задачи:
минимизация простоев оборудования и сотрудников;
оптимизация запасов сырья, незавершенного производства и готовой продукции;
сокращение производственных и логистических циклов;
снижение брака и необходимости переделок;
повышение производительности труда и отдачи на вложенные ресурсы.
На каждом предприятии для создания продукта формируется технологическая цепочка, в которую входит не только операции, которые выполняются непосредственно при производстве продукта, но и операции, способствующие и обеспечивающие его производство.
На производственном предприятии можно выделить следующие виды деятельности:
1) Основная деятельность — сюда входят все операции, непосредственно связанные с производством продукта (его производство и обеспечение самого производства).
2) Вспомогательная деятельность — сюда входят операции, способствующие производству продукта (маркетинг, коммерческая работа, логистика, работа с финансами, планирование работы предприятия, анализ данных и др.).
3) Обеспечивающая деятельность — сюда входят операции, которые обеспечивают деятельность всех подразделений предприятия (работа с персоналом, ведение бухгалтерского учета, поддержание ИТ, решение вопросов безопасности).
4) Управленческая деятельность — предназначена для организации и ведения всех других видов деятельности предприятия и осуществляется при помощи сформированной для этого структуры и системы управления, которые способствуют и направляют деятельность сотрудников предприятия, выполняющих поставленные им задачи.
В статье «Операционная эффективность без перегруза: как оптимизировать процессы» выделены только задачи, которые относятся к производственной деятельности и логистике, что не охватывает все задачи, выполняемые в рамках всей технологической цепочки.
Целью повышение операционной эффективности является получение предприятием конкурентных преимуществ при создании и реализации продукта за счет нахождения оптимального состояния выполняемых процессов, позволяющих на выходе технологической цепочки достигать максимального результата при минимально возможных при имеющихся условиях показателей: затрат времени при выполнении операции, применяемых сил и средств, а также снижения расходов, но при этом обеспечивая необходимое качество продукта и выполнение своих обязательств перед клиентом. Это достигается путем оптимизации всех процессов, то есть нахождения такого их состояния, при котором может быть получен максимально возможный конечный результат деятельности предприятия.
Достижение конкурентных преимуществ достигается путем:
формирование оптимальной для выполнения имеющихся на предприятии задач структуры управления;
чёткие регламенты, отсутствие дублирования функций, понятные зоны ответственности и короткие цепочки согласований (соответствующая система управления);
повышения производительности труда сотрудников;
наиболее эффективного использования оборудования;
снижения брака и некондиционной продукции;
минимизации закупок объемов сырья и материалов;
сокращением объемов перевозок и хранения сырья и материалов;
применением более совершенных технологий и оборудования;
повышение эффективности в использовании оборудования;
сознательного участия сотрудников предприятия в мероприятиях, связанных с повышением операционной эффективности;
своевременного и точного выполнения взятых на себя обязательств перед клиентом;
снижением запасов готовой продукции;
сокращения расходов на всех участках технологической цепочки: от доставки сырья и материалов от поставщика до передачи продукта клиенту, и к снижению себестоимости продукта.
Основной движущей силой, способствующей или наоборот затрудняющей осуществление поставленных задач, является созданная для этого руководителем (владельцем) предприятия структура и система управления, а также наличие у него желания и воли все это осуществить. Существует много различных производственных предприятий, отличающихся по видам деятельности, размерам и др.
Посмотрим, какие технологические цепочки складываются и как это происходит (проведение мероприятий по повышению операционной эффективности) на разных по размеру производственных предприятиях.
2. Примерные схемы технологической цепочки, участвующих в создании продукта, на разных по размерам предприятиях.
1) Посмотрим примерную схему работы индивидуального предпринимателя (ИП), занимающегося производством продукции (см. Рис. 1).
На Рис. 1 видно, что конечным результатом работы индивидуального предпринимателя является реализация произведенного им продукта, то есть получение оплаты, что позволяет ему снова и снова воспроизводить производство продукта.
Особенностью такой организационной формы предприятия является то, что владелец является не только руководителем, но и непосредственным производителем продукта. Однако для обеспечения функционирования предприятия он должен выполнять ряд задач в сфере маркетинга, коммерции, логистики, финансов, бухгалтерского учета и др., что занимает достаточно много времени, когда он работает один, и на непосредственно производство продукта приходится только оставшееся от этого время.
Обычно, рабочий день у него ненормируемый, так как он сам определяет, что и когда надо сделать. Кроме того, он практически всегда испытывает дефицит времени и имеет ограниченный финансовые возможности, что вынуждает его искать наименее затратные способы решения задач (закупки, логистика, финансы и др.), где он вряд ли является специалистом.
Привлечение же наемных сотрудников позволяет переложить на них ряд задач, в том числе и по изготовлению продукта, где он является специалистом и экспертом. При необходимости, для выполнения своих обязательств перед клиентом, он может также участвовать в производстве продукта.
Особенности ИП в повышении эффективности его труда:
индивидуальный предприниматель непосредственно создает продукт и участвует в решении задач по всей технологической цепочке;
воздействие на наемных сотрудников из‑за небольшого их количества осуществляется напрямую (постановка задач, контроль их выполнения, анализ получаемых результатов);
глубоко знает производственный процесс и все его особенности (технологию, применяемое оборудование и др.);
из‑за необходимости решения многих задач, касающихся деятельности ИП (маркетинг, коммерческая деятельность, логистика, бухгалтерский учет и др.), имеет ограниченное время на само производство продукта, даже при использовании наемных сотрудников, на которых возложено выполнение некоторых задач;
ограниченность в денежных средствах влияет на применение более совершенных и современных средств производства (применение более производительного оборудования и его наиболее эффективного использования, внедрения ИТ программ и др.);
сам занимается совершенствованием старых и разработкой новых продуктов, на которые имеется спрос, с привлечением, если требуется, сторонних специалистов.
2) Посмотрим примерную схему работы малого предприятия, занимающегося производством продукции (см. Рис. 2).
На Рис. 2 видно, что на получение конечного результата (показателя по доходу) влияют результаты деятельности сотрудников всех функциональных подразделений.
Для достижения цели и реализации стоящих задач, намеченных руководителем (владельцем) предприятия, формируется необходимая структура управления и создается система управления. Руководитель сам уже не участвует в производстве продукта и для решения необходимых для осуществления деятельности предприятия задач используются специалисты требуемого профиля. Эти специалисты должны иметь необходимые для выполнения порученных им операций знания, квалификацию и опыт. Однако при существующей структуре и системе управления можно проводить улучшения с достижением определенных результатов только в рамках функциональных подразделений.
Кто на предприятии может охватить всю технологическую цепочку и выявить узкие места?
При существующих условиях функционирования предприятия это может сделать только руководитель предприятия на основании представленных руководителями подразделений данных и высказанных ими своего видения ситуации, а также на основании подготовленного аналитиком, если таковой имеется, аналитического отчета о деятельности предприятия за отчетный период. Но руководитель обычно сильно загружен решением различных оперативных вопросов и решением задач верхнего уровня управления (контроль соблюдения плановых показателей, постоянный контроль внешней ситуации, взаимодействие с ключевыми клиентами, отслеживание изменений на рынке, возникающими внешними и внутренними рисками для деятельности предприятия и др.).
Таким образом, добиться оптимальности при выполнении операций по всей технологической цепочки при существующей структуре и системе управления ему будет чрезвычайно сложно не смотря на имеющиеся у него полномочия и желание, так как у него, во‑первых, недостаточно знаний как это сделать наилучшим образом, а во‑вторых, он столкнется с сопротивлением руководителей функциональных подразделений, которые будут стараться получить пользу или преимущества для себя (для своего подразделения), за работу которого они несут ответственность. Нельзя также не учитывать отношение к производимым изменениям рядовых сотрудников, которые скорее всего также вряд ли будут настроены к ним благожелательно исходя из своих личных мотивов.
Каждой задачей должны заниматься специалисты, имеющие соответствующие знания и опыт. Поэтому возникает необходимость в создание на предприятии специального подразделения по развитию, то есть проведение изменения в структуре и системе управления, с приглашением в штат сторонних специалистов или за счет переобучения имеющихся на предприятии специалистов, что позволит выполнить задачу по повышению операционной эффективности и, соответственно, увеличения конкурентоспособности предприятия.
Особенности повышения операционной эффективности на малом предприятии:
руководитель (владелец) предприятия уже не участвует непосредственно в изготовлении продукта;
обычно руководитель (владелец) имеет знания и опыт работы на производстве;
воздействие на сотрудников осуществляется (постановка им задач) осуществляется через руководителей подразделений, где такие созданы (производство, логистика и др.), напрямую на отдельных специалистов (маркетинг, финансы и др.), а также посредством формирования на предприятии системы управления;
сформированная руководителем (владельцем) структура и система управления направлена на выполнение текущих задач (производство и реализация продукции), но она не предназначена для проведения значительных изменений в ее деятельности;
в рамках отдельных подразделений внедрение новаций возможно и при этом может быть получен положительный результат (например, внедрение роботов на производстве при существующих объемах производства, установка системы управления складом и др.);
руководитель (владелец), если хочет добиться результатов, сам принимает активное участие во всех мероприятиях, касающихся повышения операционной эффективности, путем привлечения сторонних специалистов для выполнения проектов или создания в рамках предприятия отдельной группы (подразделения), то есть вносит изменение в структуру управления (создание нового подразделения, формирования временных проектных групп) и в систему управления (составление плана работ этого подразделения, разработка регламентов, касающихся его функционирования и взаимодействия с другими подразделениями);
для изучения ситуации и внедрения изменений, затрагивающих деятельность нескольких подразделений, проводит обучение своих специалистов, принимает в штат сторонних специалистов или приглашает сторонние компании на проектной основе;
не понимание руководителем (владельцем) значения оптимизации всех частей технологической цепочки для деятельности предприятия и ограниченность в финансовых ресурсах часто ведет только к принятию отдельных мер по внедрению новаций (к осуществлению разовых проектов), что, соответственно, приводит к ограниченным результатам и не позволяет решать такие задачи комплексно.
3) Посмотрим примерную схему работы среднего и крупного предприятия, занимающегося производством продукции (см. Рис. 3).
На Рис. 3 видно, что на средних и крупных предприятиях для управления многочисленными сотрудниками создается соответствующая структура управления с таким количеством уровней управления, которые позволяют управлять (воздействовать) на всех сотрудников. Но только сформированной структуры управления, позволяющей решать различные задачи, это только первых шаг к созданию управляемости на предприятии. Еще необходимо создать систему управления, включающую ряд элементов, без которых деятельность предприятия не будет успешной:
разработка внутренних управляющих документов (нормативно‑методических и организационно распорядительных документов);
создание системы планирования отчетов;
распределение полномочий и ответственности между руководителями разных уровней;
подбор персонала исходя из их знаний, компетенции (квалификации) и опыта;
разработка системы мотивации;
использование современных средств передачи и обработки информации.
Целью создания структуры и системы управления является выполнение задач, необходимых для функционирования предприятия, а также для производства и реализация продукта в соответствии с запланированными показателями и для достижения поставленной руководителем (владельцем) цели. Но окружающий мир изменчив, и конкуренты стараются занять как можно больше места на рынке.
Чтобы этому противостоять необходимо решать задачи по совершенствованию деятельности предприятия, снижению себестоимости продукции, повышению ее качества и другие. В рамках своих задач руководители подразделений пытаются решать эти вопросы, но они отвечают за текущую производственную деятельность и поэтому задачи развития уходят на второй и третий план, если только не получат приказ от руководителя предприятия заняться этим вопросом. Но, как уже говорилось, горизонт руководителей функциональных подразделений ограничен их деятельностью. Поэтому требуются специалисты, которые будут заниматься этим вопросами на профессиональной основе и будут охватывать всю технологическую цепочку.
В связи с тем, что на таких предприятиях работают тысячи сотрудников, структура управления ими достаточно сложная, а производственные площадки и отдельные подразделения могут находится в разных местах, то для решения задачи по повышению операционной эффективности с охватом всех подразделений такого предприятия потребуется создание отдельных подразделений по развитию (возможно дирекции или департамента в зависимости от размера предприятия).
Особенности повышения операционной эффективности на среднем и крупном предприятии:
выбор цели и стратегию развития предприятия определяют владелец предприятия и участники Совета директоров, решение которых руководитель предприятия должен реализовать, и от понимания ими важности и необходимости повышения операционной эффективности зависит будущее предприятия;
между руководителем предприятия и исполнителями имеется несколько уровней управления, и информация о текущем положении дел поступает к нему от его заместителей и/или руководителей подразделений и отражает только общие показатели деятельности;
для выполнения каждой задачи, касающейся обеспечения функционирования предприятия созданы функциональные подразделения (департаменты, дирекции, отделы);
воздействие на сотрудников осуществляется (постановка им задач) осуществляется через заместителей по направлениям, которые осуществляют управление сотрудниками через руководителей подразделений, а также на основании утвержденных регламентов, которые определяют деятельность всех сотрудников;
сформированная руководителем (владельцем) структура и система управления направлена на выполнение стоящих задач, то есть на производство и реализацию продукта, и она не предназначена для проведения изучения и внесения существенных изменений в деятельность предприятия;
для получения значимого результата от повышения операционной эффективности необходимо, чтобы руководители верхнего уровня управления (владелец, совет директоров) и другие руководители предприятия понимали важность этой задачи и способствовали ее реализации;
для выполнения задачи повышения операционной эффективности необходимо сформировать соответствующую структуру управления, решающую задачи по развитию, под управлением заместителя руководителя предприятия по развитию, а также, учитывая размеры предприятия, создать специальные подразделения по своим направлениям (для описания и совершенствование бизнес‑процессов, для проведения анализа работы подразделений и др.).
3. Кто и как выполняет задачу повышения операционной эффективности.
Задачу по повышению операционной эффективности на всех участках технологической цепочки предприятия достаточно сложно выполнить силами только имеющихся там специалистов, так как имеющиеся у них знания и умения касаются только выполняемых ими задач. Кроме того, всё их рабочее время занято выполнением производственных заданий и времени на выполнение дополнительных задач они не имеют.
Возможные способы решения этой задачи в зависимости от размеров предприятия указаны на Рис. 4.
На Рис. 4 видно, что для решения задачи по повышению операционной эффективности привлекаются специалисты из этой области знаний, которые могут быть объединены в отдельные подразделения в зависимости от поставленных задач и размеров производственного предприятия.
Однако необходимо учитывать, что эти специалисты по развитию обладают знаниями, опытом и методикой изучения (описания) процессов (операций) и их анализа, построения моделей, расчета параметров моделей выполняемых операций по разным составляющим и другое. Глубоких знаний, а тем более особенности выполнения операций на конкретном участке на конкретном предприятии они не имеют, так как везде имеются свои особенности, и в этом им должны помогать действующие специалисты подразделений. Отсюда следует, что для формирования объективной картины процессов на каждом участке технологической цепочки необходимо привлекать специалистов из подразделений, где выполняется аудит выполняемых операций, а также специалистов по экономике и финансам для получения и расчета их экономических показателей.
Индивидуальному предпринимателю приходится самому решать подобную задачу, так как его финансовые возможности ограничены. Он обычно имеет глубокие знания по производству, а остальные знания вынужден изучать самостоятельно. Для внедрения улучшений, более совершенной технологии или новых ИТ продуктов он может привлекать отдельных специалистов.
Комментарии:
Только своевременное понимание лицами, которые принимают решения (руководителем, владельцем, советом директоров), в необходимости проведение мероприятий по повышению операционной эффективности и их реализация и включение это задачи в стратегию развития позволит предприятию оставаться конкурентоспособным.
Опора руководителей (владельцев) только на собственные силы (своих специалистов), выполняющих функциональные задачи, вряд ли позволит добиться значимого успеха, так как вопросы операционной эффективности требуют особых знаний и умений, которыми они не обладают. Поэтому для работы в этой области знаний можно провести их обучение или привлечь сторонних специалистов.
Нацеленная на осуществление обычной деятельности предприятия структура и система управления не позволит эффективно решать задачу повышения операционной эффективности, так как это новая особая задача, которая требует соответствующих сил и средств, которыми не обладают имеющиеся функциональные подразделения. Поэтому для решения этой задачи необходимо внести соответствующие изменения в структуру и систему управления предприятия.
Вы можете принять участие в обсуждении различных вопросов, касающихся управления в организации, на моем ТГ‑канале Управление — Новый подход: https://t.me/upravlenie_novyj_podhod/5.
