Продолжение серии «Автоматизация для новичков на примере малых предприятий»
В прошлой главе я спас «Непревзойдённую шаверму» от биологической опасности порождённой недочётом в WMS. Мы внедрили учёт партий, разобрались, почему FIFO — это не только про модемы, а FEFO лучше съесть пораньше, настроили роли и права объяснив Щеглову, что некоторые задачи не соответствуют его уровню социальной ответственности.
Казалось бы, теперь всё под контролем: CRM помнит клиентов, WMS знает, какой вертел надо достать первым, ERP связывает продажи с остатками, а Азиз может не беспокоится о просрочке или нехватке продуктов.
Очередную порцию внедренческого веселья принесло напоминание банка про 112-ФЗ и о том, что в рамках тарифа за обслуживание счёта ИП Азиз получил бесплатный эквайринговый терминал. Не потому что банк добрый, а потому что банку выгодно комиссию с оборота получить. Азиз, впрочем, увидел в этом не маркетинг банка, а личное знамение: комиссия за эквайринг безналичных платежей меньше, чем стоимость новых джинс когда на старых в очередной раз карман из-за пачки наличности оторвался.
Часть 1. Увеличение лояльности от Щеглова
В очередной мой визит для “смазки валов ЭВМ”, (именно за эту манипуляцию я брал с абонентов деньги, остальные услуги предоставляя в качестве бесплатного дополнения), у входа в подсобку меня уже ждал Азиз. В руках у него была потрёпанная школьная тетрадь в клетку и пучок Z-отчётов с кассы, на лице же читался вопрос ко вселенной на который вряд ли можно было ответить - 42.
Щеглов стоял рядом с лицом человека, который искренне не понимает что случилось и почему он опять виноват.
— Павлик, ты вовремя. Иди сюда. У меня терминал тут смешное показывает - шаверму по 250.
— Подешевела?
— Если бы… просто у меня творческий кассир завёлся. Творит что хочет.
Щеглов слегка сжался.
— Я вообще-то лояльность увеличивал, — осторожно заметил он.
— Вот! Слышал? — Азиз потряс тетрадью. — Он лояльность увеличивал. У меня второй месяц пеня за неоплаченное электричество капает, а он - увеличивал.
Я посмотрел сначала на Азиза, потом на Щеглова, потом снова на Азиза. По выражению лица хозяина Непревзойдённой шавермы было видно: сейчас начнётся лекция по прикладной экономике.
— Смотри, у меня — по триста, — процедил Азиз. — А у Щеглова, оказывается, постоянным клиентам по 250. Раньше я этого вообще не видел — не сверял продажи построчно, сам понимаешь - 300 продаж это 15 метров контрольного чека. “Итого” в z-отчёте сошлось с наличкой в кассе и нормально. А теперь у меня терминал, там отчёт по картам отдельно, по каждой транзакции. И там мы что-то продаём по 250 вечерами, и уж точно не 5 стаканов чаю - чайник ещё зимой сломался.
Что же произошло на самом деле
Щеглов, как выяснилось, решил проявить финансовую смекалку и повысить лояльность клиентов. Он уже слышал, как я с Азизом обсуждал расход мяса, стоимость соусов, упаковки и всё остальное, что во второй главе привело нас к маркировке партий, FIFO, FEFO и другим способам не убить клиента просрочкой.
Из обрывков разговоров, экранов учёта и собственной студенческой мудрости он вынес простую мысль: раз на одну шаверму уходит примерно 150 рублей полуфабрикатов, то всё, что продаётся выше этой суммы, — прибыль.
Постоянным клиентам, которых он уже знал в лицо, он начал делать «человеческую цену». По 250. Пока касса просто фиксировала в фискальной памяти сумму выручки для налоговой, а сверка денег — раз в месяц на глаз, это благополучно тонуло в общей наличке, списанных остатках и усушке с утряской. Стоило Азизу начать сверять смены по-настоящему — терминал ведь учитывает каждую транзакцию, — разница вылезла на поверхность.
— Поймите, Павел, — горячо объяснял он мне, — человек к нам три года ходит. Я его мотивирую. Он к Ашоту не уйдёт. Шаверма стоит триста. Полуфабрикаты — сто пятьдесят. Я продаю за двести пятьдесят. Сотка прибыли же есть? Есть. Значит, всё нормально.
Азиз медленно закрыл глаза и вдохнул так, будто собирался отлежаться неделю на дне морском.
— Щеглов, у вас в институте логику преподают же… — тихо сказал он. — и тебя вроде на второй курс перевели?
— Ну, да.
— Ну вот и подумай Л-О-Г-И-Ч-Е-С-К-И - почему Ашот тоже шаверму по 300 продаёт, а не сделал по 250 что бы все клиенты к нему ушли?
— Ну…
— Симит гну! Вешай табличку “Обед”, бери стул, сейчас объяснять буду.
До этого момента у Азиза уже был учёт клиентов и продаж в CRM, а также складская логика для партий и списаний в связке с ERP/WMS-подходом. Система знала, что продано, кому продано, сколько мяса ушло и мелкие предпочтения клиента.
Но финансовая часть всё ещё держалась на опасном сочетании престарелого кассового аппарата, безликих Z-отчётов, тетрадки с графой ИТОГО, ручной сверки и человеческого фактора. А человек, как показала практика, легко может познав верхнюю часть айсберга информации — начать проявлять излишнюю самодеятельность не догадываясь о подводном сюрпризе.
Часть 2. Себестоимость устами Азиза
Азиз посадил нас обоих за столик в своей подсобке, бывшей до революции дворницкой, где прятались от глаз покупателей полуфабрикаты, морозильный ларь с мясом, стеллаж с овощами и зачем-то висела клетка для попугая.
На стол легли Z-отчёты с кассы, потрёпанная тетрадка с расчётами продаж, закупочных цен, расходов за месяц.
— Вот смотри, Павлик, — сказал Азиз тоном детсадовского воспитателя. — Щеглов увидел, что прямая стоимость обычной шавермы примерно сто пятьдесят рублей. И решил, что всё выше — моя прибыль. А это не прибыль. Это только то, что осталось после оплаты мяса, овощей, лаваша и соуса. Дальше из этих денег я должен оплатить много чего ещё оставшегося за пределами его разума.
До этого обычно я был человеком, который объяснял Азизу, как устроены бизнес-процессы. Но когда разговор зашёл про финансовые вопросы, всё стало наоборот и мне оставалось с интересом записывать.
Кто неявно получает деньги от продажи шавермы
Прежде чем считать красивые таблицы, стоит явно перечислить, куда уходят деньги каждый рабочий месяц независимо от происходящего в мире:
Аренда точки с подсобным помещением.
Зарплата Щеглова, сменщика-студента.
Зарплата самого Азиза как управляющего и фактического повара смены.
Оплата работ Павлика по договору сопровождения системы.
Банковское обслуживание счёта ИП с эквайринговым терминалом.
Коммунальные платежи, размер которых сильно зависит от сезона.
Обязательные налоговые платежи и взносы ИП.
Мелкие обязательные расходы: бытовая химия, хозяйственные мелочи, канцелярия.
— То есть каждая шаверма несёт в себе себестоимость продукции и косвенные расходы?
— Да. И часть этих расходов не зависит напрямую от количества проданных шаверм в конкретном месяце, поэтому их невозможно заранее заложить в стоимость продукции не зная предполагаемого объёма продаж за предстоящий расчётный период.
Часть 3. Азиз объясняет математику маржинальности
Азиз вытащил из тетрадки лист, разгладил его ладонью и посмотрел на Щеглова с таким выражением, будто собирался объяснять человеку как использовать ложку, когда тот уже размазал суп по лицу руками.
— Вот ты говоришь: «Продал за двести пятьдесят, потратил сто пятьдесят, заработал сто».
— Ну-у-у, да, — неуверенно подтвердил Щеглов.
— Нет. Ты не заработал сто. Ты получил сто рублей грязной маржи. Это деньги, которые остались после того, как мы оплатили продукты и всё, что физически отдали клиенту вместе с шавермой. А дальше начинаются косвенные расходы.
На листе Азиз написал крупно:
Выручка − прямые расходы = маржа
А ниже, уже более мелко:
Маржа − косвенные расходы = прибыль
— Вот между этими двумя строками, — сказал Азиз, — Щеглов и потерял свою совесть и зарплату.
Прямые расходы: то, что уходит вместе с шавермой
— Прямые расходы — это всё, что можно привязать к конкретной продаже, — продолжил Азиз. — Продали одну шаверму — ушло мясо, лаваш, овощи, соус, упаковка. Продали две — ушло примерно в два раза больше. Не продали ничего — мясо в конкретную шаверму не превратилось, лаваш клиенту не ушёл, салфетки не испачкались.
В расчётной модели «Непревзойдённой шавермы» обычная шаверма выглядела так:
Показатель | Сумма |
|---|---|
Цена для клиента | 300 ₽ |
Мясо, лаваш, овощи, соус | 142 ₽ |
Упаковка и салфетки | 8 ₽ |
Прямая себестоимость | 150 ₽ |
Маржа | 150 ₽ |
Маржинальность | 50% |
— Вот сто пятьдесят рублей, — Азиз ткнул пальцем в последнюю строку прямой себестоимости. — Это не «полуфабрикаты», как ты говоришь. Это прямая себестоимость: сколько точка отдала, чтобы конкретный клиент получил конкретную шаверму. Из неё ещё ничего не оплачено, кроме самой шавермы. -(тут мы пренебрегаем времязатратами на изготовление шавермы и расходом электричества на обжарку мяса, не включая их в прямую себестоимость, что бы не утомлять читателя скурпулёзными расчётами)-
Щеглов нахмурился.
— Но если после всех продуктов осталось сто пятьдесят, это же много?
— Много — это когда ты в день по 600 шаверм продашь. А если 300 - то нормально, меньше 300 - мало. Сейчас обьясню почему.
Маржа — не прибыль
Азиз перевернул лист и написал три цены:
Цена продажи | Прямая себестоимость | Маржа | Маржинальность |
|---|---|---|---|
300 ₽ | 150 ₽ | 150 ₽ | 50% |
250 ₽ | 150 ₽ | 100 ₽ | 40% |
200 ₽ | 150 ₽ | 50 ₽ | 25% |
— Смотри внимательно. При цене триста рублей с одной шавермы остаётся сто пятьдесят рублей маржи. При цене двести пятьдесят — уже сто. Ты дал постоянному клиенту скидку пятьдесят рублей. Выглядит не страшно: продукты-то всё равно на сто пятьдесят, клиент заплатил больше, чем мы на него потратили расходников.
— Вот, — оживился Щеглов. — Я же говорил.
— Дослушай до конца, экономист из отдела катастроф, — перебил его Азиз. —Ты клиенту скинул пятьдесят рублей. А у точки отнял не пятьдесят от трёхсот. Ты отнял пятьдесят от ста пятидесяти. То есть треть денег.
Я снова посмотрел на таблицу. При скидке цена уменьшалась не на какие-то абстрактные 16,7%, а именно на треть от доступной маржи: было 150 рублей, стало 100.
Косвенные расходы: счёт приходит, даже если никто не ел
Потом Азиз достал второй лист. На нём уже не было мяса и лаваша — только месячные суммы.
Косвенный расход за месяц | Сумма* |
|---|---|
Аренда точки и подсобки | 400 000 ₽ |
Зарплаты и выплаты персоналу | 180 000 ₽ |
Коммунальные платежи | 25 000 ₽ |
Банковское обслуживание | 2 500 ₽ |
Обязательные взносы ИП | 3 000 ₽ |
Хозяйственные расходы | 7 000 ₽ |
Всего косвенных расходов | 617 500 ₽ |
*Расчётная модель на 2019г., данные могут отличатся от современных. Налоги, эквайринг и обязательные платежи — вынесены из модели, поскольку зависят от режима налогообложения, финансового результата и банковских тарифов.
— Вот это косвенные расходы, — сказал Азиз. — Их нельзя положить в одну шаверму физически. Никто не видит в ней аренду, но без аренды мы будем продавать шаверму с лавочки. Никто не чувствует вкус эквайринга, но банк всё равно забирает комиссию. Никто не просит перчатки в качестве добавки, но без них ко мне придёт не клиент, а Роспотребнадзор.— Но они тоже входят в понятие себестоимость? — уточнил я.
— В полной себестоимости — да. Но сначала их надо распределить по продажам. А чтобы распределить, нужно знать: сколько шаверм мы реально продадим за месяц.
Вот тут, наконец, стало понятно, почему Азиз смотрел на вечерние чеки по 250 рублей, будто на следы диверсии.
Почему план продаж важен для любого бизнеса
Если точка рассчитывает продать за месяц не менее 6 000 обычных шаверм, то её косвенные расходы можно условно разложить так:
617 500 ÷ 6 000 = 103 ₽ на одну шаверму
При обычной цене 300 рублей экономика выглядит терпимо:
Показатель на одну шаверму | Сумма |
|---|---|
Цена продажи | 300 ₽ |
Прямая себестоимость | −150 ₽ |
Маржа | 150 ₽ |
Условная доля косвенных расходов при плане 6000 продаж | −103 ₽ |
Операционная прибыль с единицы | 47 ₽ |
— То есть при цене триста мы сначала оставляем сто пятьдесят рублей маржи, — сказал я. — Из них примерно сто уходит на аренду, зарплаты и всё остальное. И только оставшиеся пятьдесят можно считать прибылью точки.
— Теперь Павлик говорит по-человечески, — кивнул Азиз. — Запиши Щеглову на лбу, пока не стёрлось из памяти.
Но если продать ту же шаверму за 250 рублей, картина меняется:
Показатель на одну шаверму | Сумма |
|---|---|
Цена продажи со скидкой | 250 ₽ |
Прямая себестоимость | −150 ₽ |
Маржа | 100 ₽ |
Условная доля косвенных расходов при плане 6 000 продаж | −103 ₽ |
Операционная прибыль с единицы | -3 ₽ |
— Вот твоя «человеческая цена», — сказал Азиз. — При нормальном плане продаж мы с неё ничего не зарабатываем, а наоборот. Тратим три рубля из своего кармана. Мы кормим клиента, оплачиваем продукты, аренду, жировки — и остаёмся в минусе. Можно конечно вычесть из зарплаты, но у работника тоже есть себестоимость - за жильё, за еду, за проезд, за потраченное время жизни.
Щеглов промолчал.
Плохой сезон: почему важно закладывать запас финансовой прочности?
Главная неприятность в том, что аренда, оклады, часть коммунальных расходов, обслуживание кассы и обязательные платежи не уменьшаются пропорционально продажам.
Если летом точка продаёт 6 000 шаверм ежемесячно, то 617 500 рублей косвенных расходов распределяются как ~100 рублей на штуку.
Но если из-за дождливого лета или закрытия метро на ремонт точка продаст за месяц в два раза меньше плана, не 6 000, а 3 000 шаверм, то запас финансовой прочности падает и получится уже другое:
617 500 ÷ 3 000 = 206 ₽ на одну шаверму
Показатель | Цена 300 ₽ |
|---|---|
Прямая себестоимость | 150 ₽ |
Маржа | 150 ₽ |
Косвенные расходы при 3 000 продажах | 206 ₽ |
Результат на единицу | -56 ₽ |
— Вот почему даже при выходе почти в 0 нельзя рассуждать: «скидка всего пятьдесят, -3 рубля цена за лояльность клиента», — сказал Азиз. — Продукты действительно отбились на этот месяц, и даже убыток невелик. Но точка то работает дальше. Если продаж в следующем месяце будет меньше плана, аренда не станет меньше. Гриль всё равно жгёт электричество целый день. А скидка вчера уже съела тот запас, которая завтра должен был закрывать эти расходы.
Часть 4. Почему решили внедрять POS и немного про мегаинтеграцию
Терминал показал Азизу главное: пока в кассе крутится наличка и цену можно “договорить” на месте, а переучёт идёт раз в месяц на глаз, никакой Z-отчёт не спасёт от свободных рыночных отношений и творчества кассира. Касса и терминал фиксируют ровно ту сумму, которую ввёл кассир — а вот саму сумму всё ещё выбирал Щеглов, а не система.
— Смотри, — сказал Азиз. — Банк мне терминал дал бесплатно, чтобы я карты принимал. Но что толку от терминала, если Щеглов на нём просто набьёт двести пятьдесят вместо трёхсот, и банк мне эти двести пятьдесят и переведёт? Терминал не помешает ему чудить. — Тогда тебе нужен не просто терминал сам по себе, — сказал я, — а POS и поднять финансовый контур в системе.
— Вот это слово ты сейчас скажешь по-русски.
— Кассовое рабочее место, которое само считает чек по правилам и передаёт готовую сумму на терминал. Щеглов там просто выбирает, что заказал клиент — а система знает цену, знает допустимые скидки, знает роль Щеглова и не позволяет продать ниже установленного порога без твоего разрешения. Для этого мы наладим связку твоего эквайрингового терминала и кассы с финансовым контуром ERP системы, что бы учитывать все продажи, понимать когда выходим на точку безубыточности и в какой момент времени можно безболезненно предоставлять скидку, не опуская маржинальность ниже заданного порога. — пояснил я.
— Как сказали мне в магазине Сезам, когда компьютер покупал: “Что бы сделать скидку, мы должны сделать наценку - а мы ещё не успели. Берите пока дёшево.” — резюмировал Азиз.
POS в связке с CRM, складским учётом и финансовым контуром ERP должен показать картину по каждой продаже:
Какой товар продали и по какой фактической цене.
Была ли скидка, кто её применил и по какому правилу.
Какова прямая себестоимость проданной позиции.
Какая грязная маржа осталась после списания ингредиентов и упаковки.
Сколько оборота прошло наличными, сколько через эквайринг.
Как продажи соотносятся с планом и покрывают ли они косвенные расходы.
Какая прибыль остаётся в P&L после всех расходов, а не только после мяса и лаваша.
— Кстати, — добавил Азиз уже другим тоном. — исправь мне имя в системе.
— В смысле?
— У тебя там “Азис”. Через “с”. Я - Азиз через “з”. Имя арабское. Значит “ценный”, “дорогой”. А Азис — это певец. Он тоже дорогой, билеты по 50 баксов на концерт, но он такую вкусную шаверму как я сделать не сможет даже если ему 100$ заплатить.
— Исправлю.
— И ещё про имя. Как наша вся эта система вообще называется?
— Ну… ERP, WMS, теперь вот POS интегрируем…
— Да нет, общее название.
— Я как-то не думал над этим ещё. Интеграция? Звучит, да?
— Паша, ты к ней столько всего наинтегрировал, что это уже мегаинтеграция получилась.
— Мегаинтегратор тогда уж, домен megaintegrator.ru проще на визитках писать будет чем megaintegratsiya. Так и назову.
— Во. Только имя моё сначала почини пока я билетами на свои концерты торговать не начал из-под прилавка.
Часть 5. Как POS работает у Азиза
Мы собрали что называется “на коленке” простую логику заказа, благо продажа шавермы чуть легче чем мультимодальные трансграничные перевозки сборных грузов.
Базовые правила POS
Позиция зарезервирована под чай (Когда чайник починим) 50 ₽.Базовая шаверма в лаваше с пряным соусом стоит 300 ₽.Пита вместо лаваша — отдельный модификатор.Острый соус с халапеньо — отдельный модификатор.Двойное мясо — отдельный модификатор.Ручная скидка Щеглову запрещена или ограничена минимальным порогом.Все модификаторы попадают в чек и дальше в учёт.Склад списывает конкретный состав проданного заказа.
Модификаторы POS и их себестоимость
Позиция | Цена для клиента | Себестоимость летом | Себестоимость зимой |
|---|---|---|---|
Шаверма базовая | 300 ₽ | 150 ₽ | ~163 ₽ |
Пита вместо лаваша | +20 ₽ | +10 ₽ | +10 ₽ |
Острый соус | +20 ₽ | +2,7 ₽ | +4,2 ₽ |
Двойное мясо | +90 ₽ | +95 ₽ | +109 ₽ |
Обратите внимание на модификатор «двойное мясо»: доплата клиента 90 ₽ летом не покрывает себестоимость 95 ₽, а зимой доплата уже откровенно ниже себестоимости в 109 ₽. Предлагаю читателям следящим за всей серией статей высказать в комментариях свои предположения - почему бизнес иногда сознательно продаёт отдельный модификатор ниже его прямой себестоимости? Какие данные о продажах и остатках нужны чтобы принять такое решение?
Пример чека
Шаверма базовая 300 ₽ Пита +20 ₽ Острый соус +20 ₽ Двойное мясо +90 ₽ Прокатило +70 ₽ Итого 500 ₽
Теперь, если клиент брал «шаверму в пите, с острым соусом и двойным мясом», кассир не складывал в уме что почём. POS сам строил чек и сам передавал итоговую сумму на терминал или в кассу — руками её больше никто не набирал.
Дальше происходило главное. CRM получала информацию о клиенте и его предпочтениях. ERP — о факте продажи и выручке. Складская часть — о том, что списать надо не просто ещё одну шаверму в сборе +соус, а две нормы мяса, одну питу, овощи и порцию острого соуса. Эти данные помогали формировать нормальную картину продаж: что именно покупают, в каком количестве, по какой цене, с какими модификаторами и сколько ресурсов на это действительно ушло.
И вот тут выяснилась интересная вещь.
Один чек сам по себе почти ничего не рассказывает о бизнесе. Десять тысяч таких чеков — уже рассказывают очень много.
Можно увидеть, какие модификаторы покупают чаще всего, какие скидки действительно увеличивают продажи, где заканчивается нормальная маржинальность и начинается благотворительность в убыток. Можно сравнить плановые и фактические продажи, посмотреть, сколько денег прошло наличными и через эквайринг, сколько продукции списали и главное — хватает ли заработанного, чтобы покрыть все остальные расходы точки.
То есть POS интегрированный в ERP перестал быть просто «умной кассой». Каждая продажа превратилась в структурированные данные, которые можно связать с CRM, складом и финансовым учётом.
Азиз некоторое время молча изучал экран.
— Хорошо. Теперь я хотя бы вижу, что происходит с продажами. А где мне посмотреть по деньгам всё сразу? Сколько заработали, сколько потратили и что у меня в итоге осталось на жизнь? Там же есть такая умная кнопка, что бы В-О-О-О-Т такими большими цифрами на экране прибыль нарисовало?
Вот тут мы и добрались до финансового контура.
Часть 6. P&L и аналитика сезонной рентабельности
— Через P&L, — ответил я.
— Снова английский?
— Снова. Но полезный.
Profit and Loss, отчёт о прибылях и убытках. Если CRM отвечает на вопрос «кто купил», WMS — «что лежит и что списалось», POS — «что именно пробили и за сколько», то P&L отвечает на вопросы поднятые ещё самим Томасом Даннингом: «Ради какого куша этот бизнес сейчас функционирует?»
Операционные системы вроде CRM и POS фиксируют лишь механику процессов и движение потоков, а отчёт о прибылях и убытках обнажает истинную экономическую мотивацию капитала. Он с точностью до копейки показывает ту самую маржинальность, которая определяет поведение бизнеса. Именно P&L даёт предпринимателю чёткий ответ: находится ли его дело на скромной ступени «10% прибыли», где капитал лишь лениво соглашается на работу, или же эффективность точки взлетела до тех заветных процентов, ради которых собственник готов рисковать, масштабироваться и агрессивно вытеснять конкурентов с рынка. Без этого отчёта невозможно понять главного — окупает ли чистая прибыль те колоссальные риски, на которые ежедневно идёт бизнес.
[Иллюстрация: экран финансового отчёта P&L в ERP Мегаинтегратор]
Здесь важно честно показать: одна и та же самодеятельность Щеглова со скидками ведёт себя по-разному в зависимости от сезона. Летом точка сильная и способна поглотить чужие ошибки почти без последствий для выживания. Зимой запас финансовой прочности резко сокращается — и не только из-за меньшего потока людей, но и из-за роста закупочных цен на мясо, овощи и импортный халапеньо, а также роста коммунальных платежей (холодно, блин!).
Мясо с фермы зимой дороже из-за возросших затрат на логистику, овощи и халапеньо — позиции, зависящие от сезонности поставок, а коммунальные платежи вырастают за счёт отопления помещения.
Для модели фиксируем:
Рост стоимости мяса на ферме — на 15% зимой.
Рост стоимости овощей — на 20% зимой.
Рост стоимости импортного халапеньо — на 50% зимой.
Рост коммунальных платежей — с 25 000 ₽ летом до 45 000 ₽ зимой.
Зимой Азиз не работает по-летнему на двух крупных 20-килограммовых вертелах. Меньший поток покупателей делает это нерентабельным: лишнее мясо просто портится. Вместо этого он переходит на три вертела по 10 кг за смену, с каждого выходит 75 порций — итого 225 шаверм в день, ровно под зимний спрос, без значимых списаний.
Себестоимость базовой шавермы: лето vs зима
Компонент | Лето | Зима |
|---|---|---|
Мясо (120 г) | 95 ₽ | ~109,3 ₽ |
Лаваш | 18 ₽ | 18 ₽ |
Овощи | 17 ₽ | ~20,4 ₽ |
Пряный соус | 7,1 ₽ | 7,1 ₽ |
Упаковка | 8 ₽ | 8 ₽ |
Итого прямая себестоимость | ~150 ₽ | ~162,8 ₽ |
Операционная модель точки: лето vs зима
Параметр | Лето | Зима |
|---|---|---|
Размер вертела | 20 кг | 10 кг |
Вертелов за смену | 2 | 3 |
Порций с вертела | 150 | 75 |
Продаж в день | 300 | 225 |
Продаж в месяц | 9 000 | 6 750 |
Выручка | 2 700 000 ₽ | 2 025 000 ₽ |
Себестоимость проданного | 1 350 000 ₽ | ~1 098 731 ₽ |
Валовая маржа | 1 350 000 ₽ | ~926 269 ₽ |
Постоянные расходы точки: лето vs зима
Статья расходов | Лето | Зима |
|---|---|---|
Аренда | 400 000 ₽ | 400 000 ₽ |
Зарплата Щеглова | 60 000 ₽ | 60 000 ₽ |
Зарплата Азиза | 100 000 ₽ | 100 000 ₽ |
Оплата работ Павлика по договору | 20 000 ₽ | 20 000 ₽ |
Банк и обслуживание счёта ИП | 2 500 ₽ | 2 500 ₽ |
Коммунальные платежи | 25 000 ₽ | 45 000 ₽ |
Хозрасходы, канцелярия | 7 000 ₽ | 7 000 ₽ |
Фиксированные взносы ИП | 3 020 ₽ | 3 020 ₽ |
Итого постоянные расходы | 617 520 ₽ | 637 520 ₽ |
Итоговый P&L: лето vs зима
Показатель | Лето | Зима |
|---|---|---|
Валовая маржа | 1 350 000 ₽ | 926 269 ₽ |
УСН 6% с выручки | -162 000 ₽ | -121 500 ₽ |
Постоянные расходы | -617 520 ₽ | -637 520 ₽ |
Финансовый результат | +570 480 ₽ | +167 249 ₽ |
Ключевой вывод главы: зима не убыточна сама по себе — Азиз подстраивает производство под спрос и переживает сезон с прибылью. Но эта прибыль почти в три с половиной раза меньше летней: меньший поток, дороже закупка, возросшая коммуналка съедают большую часть запаса прочности.
Часть 7. Применение моделирования P&L в расчёте скидок
А теперь, имея на руках расчётные данные модели по сезонам, представим, что Щеглов всё ещё продаёт 100 шаверм в день по 250 ₽ вместо 300 ₽, из-за чего месячная выручка падает всего на 150 000 ₽. Налог по УСН конечно при этом тоже немного снижается — на 9 000 ₽, поэтому чистый удар по прибыли составляет 141 000 ₽, а не полные 150 000 ₽.
Показатель | Лето | Зима |
|---|---|---|
Финансовый результат без скидок | +570 480 ₽ | +167 249 ₽ |
Чистый эффект скидок после экономии на налоге | -141 000 ₽ | -141 000 ₽ |
Финансовый результат со скидками | +429 480 ₽ | +26 249 ₽ |
— Смотри, — я показал Азизу таблицу в системе анализа — Летом Щеглов у тебя просто прибыль подрезал. А зимой при тех же скидках у тебя останется всего двадцать шесть тысяч на весь месяц.
— То есть если летом я не смог купить новый майбах внуку, то зимой даже на его заправку бы не осталось, — резюмировал Азиз.
— Именно. Запас прочности разный. В сезон бизнес может себе позволить ошибки. А в несезон — нет.
— Щеглов, ты меня слышишь? Я мог бы стать нищим! НИЩИМ!
— Я не со злого умысла…
— Я знаю. Зато ума - палата. Номер шесть.
Что P&L даёт бизнесу в сухом остатке?
Когда POS, CRM, склад и ERP начинают работать как одна связка и накапливать данные, P&L становится полезным рабочим инструментом.
С его помощью Азиз может:
видеть, как скидки влияют на результат в конкретном сезоне;
считать эффект от подорожания мяса, овощей или соуса заранее, а не по факту;
понимать, тянет ли точка текущую аренду именно зимой, когда запас прочности минимален;
моделировать небольшое повышение цен точечно, для конкретных модификаторов;
заранее накапливать летний профицит под зимние сезонные скачки закупки;
не гадать в тетрадке часами, а проверять решения за минуты.
Плавная компенсация зимнего роста цен
Вместо резкого повышения базовой цены сразу для всех клиентов, систему можно настроить на точечную и постепенную коррекцию:
Сценарий | Что делаем | Эффект |
|---|---|---|
Дорожает редкий модификатор (халапеньо) | Поднимаем цену только на модификатор «острый соус» | Не пугаем большинство клиентов, которые его не берут |
Дорожает мясо и овощи для всех | Плавно поднимаем базовую цену на 10-15 ₽ | Частично компенсируем рост закупки без резкого оттока |
Нужен запас на зиму | Формируем летний профицит целевым процентом от прибыли | Точка заходит в зимний сезон с подушкой, а не с нулём |
Это и есть взрослая логика малого бизнеса: не «сегодня всё подорожало, ставим 350 и смотрим кто выжил», а постепенное моделирование цены, сезонности и маржи заранее.
Эпилог
Через некоторое время у Азиза стабильно работала связка:
CRM + WMS + POS + ERP + P&L
CRM по-прежнему понимала клиентов. WMS и складская логика — партии, сроки, списания и движение товара. POS — точный состав продажи, цену, скидку и оплату. ERP и управленческий контур — сведение этого всего в деньги, маржу и результат, а P&L выдавал по нажатию волшебной кнопки в отдельном окошке прибыль за месяц ВОООТ ТАКИМИ ЦИФРАМИ.
Щеглов больше не мог из любви к человечеству раздавать чужую прибыль. Азиз получил не просто чеки, а структуру финансов, которая честно показывает разницу между летом и зимой — и всё это выросло из одного бесплатного терминала, который банк дал просто потому, что хотел видеть деньги не в кармане Азиза, а на своих счетах.
Вечером, когда поток схлынул, Азиз вышел на улицу, посмотрел на людей у Московского вокзала и вдруг спросил уже совсем другим тоном:
— Паша, а если брат всё-таки вторую точку откроет… мы сможем заранее посчитать, потянет она аренду или будет просто красиво дымить мясом в минус?
— Теперь сможем, — ответил я.
— Не на листке в клетку?
— Нет. Аудитом, моделями и нормальными цифрами. И ещё логистику посчитаем, у меня тут знакомый развоз блюд из ресторанов открыл, предложу ему вас как поставщиков.
— Ладно, — сказал Азиз. — Тогда будем расширяться…
От автора:
Дорогие читатели, а что вы хотите увидеть дальше в серии ERP системы для начинающих? Логистику и типичные ошибки тех, кто только заходит в бизнес перевозок и экспедирования грузов? Работу B2B по поставке овощей и сложности таможенного оформления халапеньо? Или может применение HR специалистами систем для учёта рабочего времени, управления задачами? Не стесняйтесь задавать тематику следующих глав, спрашивать непонятное и критиковать глупое.
