Хабр Курсы для всех
РЕКЛАМА
Практикум, Хекслет, SkyPro, авторские курсы — собрали всех и попросили скидки. Осталось выбрать!
Хабр доступен 24/7 благодаря поддержке друзей
Комментарии 82
Ценю ваш труд по публикации данного текста. Но все же простите за резкость: когда, с, грамотностью, такие, проблемы, у, ключевых, людей, то, бардак, неудивителен. Ну а если более мягко, то — запустили ситуацию, потому что не следили за ней и набрали в сотрудники не звездную команду, а абы кого (сотрудник ценен не только своими техническими навыками, но и эмоциональными и общей адекватностью).
А я напротив — считаю, что в случае с «звёздной» командой, проблема «двух я» наиболее острая!
У Макконелла в одной из книг так и написано — «Prima Donna программист» в команде только мешает. Даже самый крутой специалист должен иметь абсолютно равную позицию с остальными, команда не должна плясать вокруг него. Я не уверен связан ли был данный стартап с программированием, но подобная проблема мешает любой команде, не только группе программистов.
В одной из компаний с которой я работал лет 5 назад был и есть «Prima Donna программист» которому все (кстати тоже не дети) буквально поклоняются. Он реальная звезда коллектива. Когда формировали отдел разработки боялись звёздности этого персонажа, но было ощущение, что звёздность + огромный опыт человека сделают всю команду звездной. Так и вышло. Так что звездами тоже надо уметь руководить. Да и ЗВЕЗДНОСТЬ != НЕАДЕКВАТНОСТЬ.
Да и по большинству вопросов связанных с разработкой я готов прислушиваться к МакКоннелу в первую очередь.
У звездных команд звездные болезни.
> «Исчез» — после обыкновенного рабочего дня, он не вышел на работу с утра, телефон выключен, дома ни кто не открывает дверь на протяжении недели.
Может с ним случилось чего, а вы сразу «ушел», «развалил» :(
Может с ним случилось чего, а вы сразу «ушел», «развалил» :(
Пару раз случалась такая же хрень. В первый раз человек ушел открыто заявляя что уходит, забирает еще одного сотрудника, разработанного клиента и открывает свое дело. Во второй раз случилось все так как написано в статье. Человек исчез, не был доступен ни по телефону ни в общаге не появлялся, звонили ему домой в мурманскую область, чем сильно обеспокоили родителей. Через неделю появился и уволился якобы по семейным обстоятельствам. Еще через пару недель обнаружили в сети новый, конкурентный одному из наших направлений, сайт с указанием крупного клиента от которого мы отказались.
Причины. В обоих случаях инициаторами были ведущие девелоперы, имевшие представление о текущих проектах. Высокая оценка собственного вклада в добавленную стоимость продукта компании, уверенность в «лишних» звеньях пищевой цепи (глупое руководство, манагеры, уборщица и т.д.), желание быстро заработать большие деньги. Когда чел слышит стоимость проекта и сравнивает со своей ЗП, возникает внутреннее противоречие: «Я на делаю 90% проекта а получаю только 10% денег!!!»
Разрешение ситуации. Будучи на начальном этапе развития компании отдел продаж был неотделим от разработчиков. При первой же возможности информационные потоки были разведены.
Причины. В обоих случаях инициаторами были ведущие девелоперы, имевшие представление о текущих проектах. Высокая оценка собственного вклада в добавленную стоимость продукта компании, уверенность в «лишних» звеньях пищевой цепи (глупое руководство, манагеры, уборщица и т.д.), желание быстро заработать большие деньги. Когда чел слышит стоимость проекта и сравнивает со своей ЗП, возникает внутреннее противоречие: «Я на делаю 90% проекта а получаю только 10% денег!!!»
Разрешение ситуации. Будучи на начальном этапе развития компании отдел продаж был неотделим от разработчиков. При первой же возможности информационные потоки были разведены.
ну если это единственное разрешение ситуации, которое вы видите, то странно, что вы недовольны, что люди уходят. Если человек сделал то же что и делал у вас, но без вас, значит вы ему были не нужны и он верно оценил несправедливость отношения вклад/доход. Если же у него не получилось, значит жизнь его сама научила. а как насчет мотивации акциями, как делают в некоторых очень известных компаниях?
Я не сожалею, что люди уходят, это нормальный процесс, тем более, что приходят новые лучше :)
У нас человек писал код, после ухода занялся оцифровкой документов, которой у нас он не занимался и о котором он имел только общее представление из того что услышал, программное обеспечение ушло на второй план. Судя по первозданному состоянию сайта его компании (прошло 7 лет с его ухода), жизнь его точно чему-то научила.
У нас человек писал код, после ухода занялся оцифровкой документов, которой у нас он не занимался и о котором он имел только общее представление из того что услышал, программное обеспечение ушло на второй план. Судя по первозданному состоянию сайта его компании (прошло 7 лет с его ухода), жизнь его точно чему-то научила.
Любимая фраза руководителей и кадровиков, ага. А что ещё им остаётся говорить? :)
А пирамиду Маслоу не забыли?
Давайте дадим разработчикам уникальную возможность участвовать в эпическом проекте, а премии оставим для себя — не в деньгах же счастье, пусть за идею работают?
А пирамиду Маслоу не забыли?
Давайте дадим разработчикам уникальную возможность участвовать в эпическом проекте, а премии оставим для себя — не в деньгах же счастье, пусть за идею работают?
Не нужно смешивать сферу оплаты труда «за идею» и мотивацию человека. Если начать платить разработчику в 2 раза больше или выдать премию в пару окладов, то работать в два раза эффективнее или больше он не сможет. Более того, прецеденты когда такое поощерение наоборот приводило к падению производительность есть и многочисленные.
Для разработчика нужно просто создавать комфортные условия труда что бы он просто занимался свои дело не отвлекаясь. В европе скандинавские компании зачастую применяют такое подход и это работает. Платится нормальная зарплата средняя по больничке для данного уровня разработчика. Больше этого уровня не заплатят, но могут накупить разного рабочего оборудования для создания условий для работы. Поэтому проблема с переманиваем персонала не такая острая, как у нас, нет обид, почему вот Вася больше получает и прочее в том же духе. Поэтому люди просто спокойно работают.
Для разработчика нужно просто создавать комфортные условия труда что бы он просто занимался свои дело не отвлекаясь. В европе скандинавские компании зачастую применяют такое подход и это работает. Платится нормальная зарплата средняя по больничке для данного уровня разработчика. Больше этого уровня не заплатят, но могут накупить разного рабочего оборудования для создания условий для работы. Поэтому проблема с переманиваем персонала не такая острая, как у нас, нет обид, почему вот Вася больше получает и прочее в том же духе. Поэтому люди просто спокойно работают.
Cherchez la femme, по моему опыту такое поведение начинается у сотрудников, когда они демотивированы на почве денежной компенсации / каръерного роста.
0. [Опционально] Значит сначала делаем децимацию (см. вики)
1. Все вместе идете играете футбол, в баню, напейтесь хорошенько, побоксируйте, взберитесь на горную вершину, пройдите туристические маршрут, прыгните с парашютом, разделите женщин.
2. Проводим публичное и прозрачное ревью перфоманса (360 градусов)
3. На основе ревью: ротируем персонал между отделами, повышаем зп/позицию, увольняем
0. [Опционально] Значит сначала делаем децимацию (см. вики)
1. Все вместе идете играете футбол, в баню, напейтесь хорошенько, побоксируйте, взберитесь на горную вершину, пройдите туристические маршрут, прыгните с парашютом, разделите женщин.
2. Проводим публичное и прозрачное ревью перфоманса (360 градусов)
3. На основе ревью: ротируем персонал между отделами, повышаем зп/позицию, увольняем
на словах это выглядит все просто.
> 0. [Опционально] Значит сначала делаем децимацию (см. вики)
> 2. Проводим публичное и прозрачное ревью перфоманса (360 градусов)
0. 9 сотрудников ноутами забивают десятого?
2. Что такое «ревью перфоманса (360 градусов)»? Можно поподробнее?
> 2. Проводим публичное и прозрачное ревью перфоманса (360 градусов)
0. 9 сотрудников ноутами забивают десятого?
2. Что такое «ревью перфоманса (360 градусов)»? Можно поподробнее?
это когда ревью человека спрашивают не только у начальства но и у коллег, подчиненных. Но как сделать такое публично и для всех непонятно
У меня есть опыт такого ревью, но проводиться оно регулярно и в формате воркшопа. Т.е. На общем митинге берётся проблема типичная для проекта и устраивается командный брейнсторминг, причём каждый член команды может представить своё решение или почерпнуть чего-то нового из решений товарищей.
Причём человек, который ведёт воркшоп должен внимательно следить за тем, чтобы люди не схлеснулись своими «Я», в противном случае, результат может быть катастрофический и ваше мероприятие может превратиться в хоас.
Ну ещё, ситуация с «сумасшедшим коллегой» решалась так — бралась проблема проекта и эти 2 конфликтующих человека назначались в равной степени ответственными за её выполнение, причём вместе. Поверьте, ничто так не объединяет врагов, чем третий, общий враг, которым в данном случае выступает проблема проекта.
Разработчики — они как художники, очень амбициозны и своенравны и Вы, как руководитель проекта, должны уделять команде и их душевному здоровью и поддержанию командного духа, намного больше времени чем кодированию, а планирование будет само собой получаться.
Да, и как сказал коллега выше, совместное время препровождение, типа соревнований, бань, совместных обедов, очень способствует поддержанию командного духа.
Причём человек, который ведёт воркшоп должен внимательно следить за тем, чтобы люди не схлеснулись своими «Я», в противном случае, результат может быть катастрофический и ваше мероприятие может превратиться в хоас.
Ну ещё, ситуация с «сумасшедшим коллегой» решалась так — бралась проблема проекта и эти 2 конфликтующих человека назначались в равной степени ответственными за её выполнение, причём вместе. Поверьте, ничто так не объединяет врагов, чем третий, общий враг, которым в данном случае выступает проблема проекта.
Разработчики — они как художники, очень амбициозны и своенравны и Вы, как руководитель проекта, должны уделять команде и их душевному здоровью и поддержанию командного духа, намного больше времени чем кодированию, а планирование будет само собой получаться.
Да, и как сказал коллега выше, совместное время препровождение, типа соревнований, бань, совместных обедов, очень способствует поддержанию командного духа.
Коллега, вы ввели термин «ревью перфоманса (360 градусов)», теперь еще и «ревью человека», на определения пока не дали. Оно существует?
1)его вводил не я
2)думал я определение дал, есль непоняен сам термин «ревью» то это переводится примерно как осмотр
3)360-degree_feedback раз уж гугл сломался
2)думал я определение дал, есль непоняен сам термин «ревью» то это переводится примерно как осмотр
3)360-degree_feedback раз уж гугл сломался
с линками не очень прошу прощенья en.wikipedia.org/wiki/360-degree_feedback
Децимация даст обратный результат — если назвать кого-то крайним и уволить за то, что у фирмы в целом большие проблемы — остальным ничего не останется, как начать искать себе новые места: 1) у фирмы же проблемы… 2) следующим крайним может оказаться каждый.
Кстати, предложение «разделите женщин» попахивает расчленёнкой особенно в случае, если их кол-во не равно или кратно кол-ву мужиков.
Спасибо за статью.
Редко на хабре встретишь разбор психологии команды, а в нее зачастую очень многое упирается.
Буду ждать следующего поста по разрешению данной проблемы.
Редко на хабре встретишь разбор психологии команды, а в нее зачастую очень многое упирается.
Буду ждать следующего поста по разрешению данной проблемы.
все же фразы
«За команду я беру сотрудников на плечи, которых ложится функция принятия решений»
и
«За команду я беру сотрудников, на плечи которых ложится функция принятия решений»
имеют совершенно разный смысл…
«За команду я беру сотрудников на плечи, которых ложится функция принятия решений»
и
«За команду я беру сотрудников, на плечи которых ложится функция принятия решений»
имеют совершенно разный смысл…
Любопытный анализ? Сейчас в комментариях все начинают давать советы как за 5 простых действий вывести все из конфликта или о том: что надо как гуру говорят набирать «звездную команду»…
Друзья, на словах все так просто и несложно %)
p.s. это как смотреть рынок акций после кризиса: тыкнуть в минимальную точку и сказать «тебе надо было покупать здесь». :) А когда сами сядите в текущий рынок, будете локти грызть, думая «мы сейчас в низу или вверху графика???»
Друзья, на словах все так просто и несложно %)
p.s. это как смотреть рынок акций после кризиса: тыкнуть в минимальную точку и сказать «тебе надо было покупать здесь». :) А когда сами сядите в текущий рынок, будете локти грызть, думая «мы сейчас в низу или вверху графика???»
Не согласен, поведение акций зависит от огромного количества факторов и нужно быть «полностью в теме» для того, чтобы понимать внизу ты или вверху.
В случае команды, многое можно спрогнозировать и предусмотреть, просто заниматься надо командой, жить с ней, её проблемами и проблемами каждого члена команды в частности и тогда сюрпризов будет меньше.
В случае команды, многое можно спрогнозировать и предусмотреть, просто заниматься надо командой, жить с ней, её проблемами и проблемами каждого члена команды в частности и тогда сюрпризов будет меньше.
Спасибо за пост, мне очень интересно. Жду следующего поста!
Рыба гниет с головы.
Обоснуйте, пожалуйста.
Когда так говорят, то, во-первых — расписываются в том, что тоже «попахивают», и во-вторых — пытаются при этом свалить всю вину на руководство.Вы не рассмотрели случай сторонней оценки — рыбу может может разглядывать и другая рыба.
Но выражение неудачное само по себе.«Само по себе» выражение вполне удачное, если продолжает радовать людей не первую сотню лет.
«Наш молодой перспективный сотрудник» — точно не перспективный.
Тоже был удивлён такой формулировкой. Безусловно — риск и очень большой.
Тем более, с уводом клиента ситуация интересная. А был ли данный стартап с самого начала оформлен правильно? Пакет документации, подписанные документы о неразглашении и прочее? Риски надо предусматривать перед началом проекта, а не «встречать» их по факту. «Давим тараканов по мере их поступления» в этой ситуации чревато провалом всего предприятия.
Тем более, с уводом клиента ситуация интересная. А был ли данный стартап с самого начала оформлен правильно? Пакет документации, подписанные документы о неразглашении и прочее? Риски надо предусматривать перед началом проекта, а не «встречать» их по факту. «Давим тараканов по мере их поступления» в этой ситуации чревато провалом всего предприятия.
Плох тот стартам, в котором черная заралата является большой проблемой. (Более сильная формулировка: "… в котором отсутствие зарплаты...".) Слово «стартап» взято из заголовка статьи, если что.
Почему эти проблемы не были решены руководством? В первую очередь это функция руководства. Даже когда сотрудники молчат, необходимо выявлять потенциальные точки конфликтов и обводить сотрудников вокруг них.
От выплаты бонусов Я всегда жиреет, поэтому лучше их выплачивать публично, чтобы кроме Я кому они выплачивается, повышался уровень уважения к Я.
Естественно все бонусы должны быть обоснованы.
История интересная, спасибо. Конечно постфактум все мы герои и советуем, однако это жизнь и такие ситуации могут приключиться с любым проектом. Но причину я вижу в неумелом (не в обиду) руководстве.
От выплаты бонусов Я всегда жиреет, поэтому лучше их выплачивать публично, чтобы кроме Я кому они выплачивается, повышался уровень уважения к Я.
Естественно все бонусы должны быть обоснованы.
История интересная, спасибо. Конечно постфактум все мы герои и советуем, однако это жизнь и такие ситуации могут приключиться с любым проектом. Но причину я вижу в неумелом (не в обиду) руководстве.
После прочтения возникли вопросы:
1) Выпяченное «я» руководитель должен был отследить почти сразу, автоматически. Довести ситуацию до срача — это надо суметь, конечно.
2) Причина выпяченного «Я» найдена? Решение найдено?
3) Какие уроки извлечены? Что вы, как «человек которому больше всех надо», измените в своей деятельности?
1) Выпяченное «я» руководитель должен был отследить почти сразу, автоматически. Довести ситуацию до срача — это надо суметь, конечно.
2) Причина выпяченного «Я» найдена? Решение найдено?
3) Какие уроки извлечены? Что вы, как «человек которому больше всех надо», измените в своей деятельности?
«Я» — это абсолютно естественное состояние. Для того чтобы превалировало общее над частным, должен изменится сам социум, или же рост человека должен проходит в специально изолированной среде. Все ваши попытки подменить «Я» на «Мы» обречены на провал. Всегда. Потому что вы попросту пытаетесь вырвать эту большую часть, ничего не давая взамен. Что, вообще, мешает использовать «Я» на благо команде? «Я» сделал для команды много, «Я» могу еще больше, когда «Я» помогаю коллегам, «Я» получаю от этого удовольствие.
Использование в разговоре «Я» говорит не о том, что, говорящий «припух от собственной важности», а то, что ему этого не хватает.
Использование в разговоре «Я» говорит не о том, что, говорящий «припух от собственной важности», а то, что ему этого не хватает.
Двойственное впечатление от статьи. Все успешные стартапы одинаковы (хорошая идея, хорошая команда...), а каждый неуспешный — несчастен по своему (разбежался народ, подвел инвестор, изменился рынок, подоспел конкурент...)
Тезисы в топике не производят впечатление «абсолютной истины». Можно попытаться поспорить буквально с каждым утверждением.
Возьмем, например, «Мы видим, что в коллективе на первый план выходит, не интересы команды, а личные интересы.»
Товарищи, граждане, господа присяжные заседатели! Да ну это ж ужас и социализм какой-то! Законы биологии говорят о том, что всегда, везде и во всем личные интересы для индивидуума превыше всего! И работа в команде — это средство достижения цели, а не самоцель!
На первом плане у любого работника на любом уровне три «морковки» — движение по служебной лестнице (власть), материальное вознаграждение (деньги), моральное вознаграждение (самосовершенствование).
Если человек не видит впереди себя ни одной достижимой цели — то можете петь псалмы о командном духе, можете возить ваш коллектив на пейнтбол и дропзону, но этот человек уйдет в другое место или будет работать так, что вы сами окажетесь не рады.
Тезисы в топике не производят впечатление «абсолютной истины». Можно попытаться поспорить буквально с каждым утверждением.
Возьмем, например, «Мы видим, что в коллективе на первый план выходит, не интересы команды, а личные интересы.»
Товарищи, граждане, господа присяжные заседатели! Да ну это ж ужас и социализм какой-то! Законы биологии говорят о том, что всегда, везде и во всем личные интересы для индивидуума превыше всего! И работа в команде — это средство достижения цели, а не самоцель!
На первом плане у любого работника на любом уровне три «морковки» — движение по служебной лестнице (власть), материальное вознаграждение (деньги), моральное вознаграждение (самосовершенствование).
Если человек не видит впереди себя ни одной достижимой цели — то можете петь псалмы о командном духе, можете возить ваш коллектив на пейнтбол и дропзону, но этот человек уйдет в другое место или будет работать так, что вы сами окажетесь не рады.
Что считать «личным интересом», а что считать «целью команды»?
Например, когда в клиент-серверной архитектуре программист клиентской части приходит к программисту серверной части и говорит «я хочу, чтобы протокол сетевой части работал бы по-другому, потому что [аргумент1, аргумент2, аргумент3] и это нам даст [результат1, результат2, результат3]» — то по форме — это личный интерес, а по сути — интерес команды.
Если же менеджер собирает коллектив и говорит о том, что надо поднапрячься и что-то выкатить к определенной дате — то по форме — это интерес команды, а по сути бонус за результат может получить только менеджер.
Например, когда в клиент-серверной архитектуре программист клиентской части приходит к программисту серверной части и говорит «я хочу, чтобы протокол сетевой части работал бы по-другому, потому что [аргумент1, аргумент2, аргумент3] и это нам даст [результат1, результат2, результат3]» — то по форме — это личный интерес, а по сути — интерес команды.
Если же менеджер собирает коллектив и говорит о том, что надо поднапрячься и что-то выкатить к определенной дате — то по форме — это интерес команды, а по сути бонус за результат может получить только менеджер.
Совершенно с вами согласен.
Мне кажется, что ожидать от сотрудников работать «ради команды» совершенно не уместно. Почти всё происходит из-за личной выгоды. Если адекватному сотруднику очевидно, что, работая в команде, он увеличит личную выгоду, то он будет работать в команде. Если ему очевидно, что «каждый сам за себя», то за бонус он будет закладывать коллег.
Поэтому, когда руководитель начинает говорить о том, что надо работать ради блага команды, самое время менять место работы. Во-первых, руководитель врёт, поскольку ему надо, чтобы работали его блага, во-вторых, лучшего аргумента для поднятия духа, похоже, нет.
Мне лучшей мотивацией служит отчёт о продажах, а не разговоры на философские темы.
Мне кажется, что ожидать от сотрудников работать «ради команды» совершенно не уместно. Почти всё происходит из-за личной выгоды. Если адекватному сотруднику очевидно, что, работая в команде, он увеличит личную выгоду, то он будет работать в команде. Если ему очевидно, что «каждый сам за себя», то за бонус он будет закладывать коллег.
Поэтому, когда руководитель начинает говорить о том, что надо работать ради блага команды, самое время менять место работы. Во-первых, руководитель врёт, поскольку ему надо, чтобы работали его блага, во-вторых, лучшего аргумента для поднятия духа, похоже, нет.
Мне лучшей мотивацией служит отчёт о продажах, а не разговоры на философские темы.
У меня сложилось стойкое впечатление, после прочтения текста, что у автора в стартапе совершенно личный интерес, а не коммандный, а предложить сотрудникам какой-то такой вариант, чтобы стартап стал личным интересом каждого как-то не хочется, поэтому приходится придумывать типа «коммандное превалирует над личным»
У вас плохая компания и вы плохой руководитель (если руководитель вообще).
Простите, позвольте несколько вопросов по цитатам из Вашего текста:
1.
На протяжении 3 мес, Один из членов команды с регулярной периодичностью в 1-2 недели приходит ко мне и говорит, что Его коллега невменяемый, что он больной и что ему сначала пора в отпуск, потом пара таблетки принимать, а теперь что ему вообще пара в психушку.
Ваша реакция на такие разговоры?
Давайте, как рекомендуют для анализа ситуации, увеличим ситуацию в несколько раз — чтобы ярче увидеть несоответствие.
Итак, приходит к директору завода начальник цеха и говорит, что его коллега, другой начальник цеха — невменяемый. И так происходит несколько раз, при этом показатели всего завода идут вниз. Странно выгдяит, правда?
2.
Вы возлагаете основную вину за развал коллектива на ушедшего Вадима, причем из текста видно, что при нем коллектив сплотился, он ушел — мгновенный развал.
Есть ли в команде яркий лидер? Даже проще: относятся ли сотрудники с должным и, главное, обоснованным уважением к руководству — профессионализм, личные качества?
3.
Проводился ли анализ мотивации коллектива? Если да, то каковы его результаты — в тексте этого нет.
1.
На протяжении 3 мес, Один из членов команды с регулярной периодичностью в 1-2 недели приходит ко мне и говорит, что Его коллега невменяемый, что он больной и что ему сначала пора в отпуск, потом пара таблетки принимать, а теперь что ему вообще пара в психушку.
Ваша реакция на такие разговоры?
Давайте, как рекомендуют для анализа ситуации, увеличим ситуацию в несколько раз — чтобы ярче увидеть несоответствие.
Итак, приходит к директору завода начальник цеха и говорит, что его коллега, другой начальник цеха — невменяемый. И так происходит несколько раз, при этом показатели всего завода идут вниз. Странно выгдяит, правда?
2.
Вы возлагаете основную вину за развал коллектива на ушедшего Вадима, причем из текста видно, что при нем коллектив сплотился, он ушел — мгновенный развал.
Есть ли в команде яркий лидер? Даже проще: относятся ли сотрудники с должным и, главное, обоснованным уважением к руководству — профессионализм, личные качества?
3.
Проводился ли анализ мотивации коллектива? Если да, то каковы его результаты — в тексте этого нет.
> Мы видим, что в коллективе на первый план выходит, не интересы команды, а личные интересы.
Позволю возразить.
Коллектив русских, он работает практически всегда за идею. Если идеи нет, нету примера для стремления и подражания(отличный руководитель, который лучше всех работает) то и ничего в результате не будет.
Позволю возразить.
Коллектив русских, он работает практически всегда за идею. Если идеи нет, нету примера для стремления и подражания(отличный руководитель, который лучше всех работает) то и ничего в результате не будет.
> Коллектив русских, он работает практически всегда за идею.
Ага и по улицам ходят медведи в валенках и балалайками особенно у нас в Питере, вот те крест!
Ага и по улицам ходят медведи в валенках и балалайками особенно у нас в Питере, вот те крест!
Может и так, а может и нет. На мой взгляд, проблема в том, что у команды попросту не было тимлида. Каждый сотрудник так или иначе думает о своей выгоде, разве не за ней он приходит на работу? Коммунизм в бизнесе вряд ли может довести до добра, в команде должен быть командир. Тимлид должен принимать архитектурные решения и быть ответственным за них, он обязан иметь достаточный опыт и глубокие знания, он должен распределять задачи между другими членами команды, зная особенности каждого. Чтобы ни у кого не возникало желания свалить что-то на чужие плечи или дождаться пока задачу выполнит кто-то другой. Если руководитель отдела не мог выполнять задачи тимлида, стоило назначить на эту должность специального человека или повысить одного из имеющихся.
Я не профессионал в области кадров, но мне кажется, что 3-4 уровня при 20 сотрудниках это как-то многовато.
Очень любопытный отчёт.
Как вы полагайте, что бы вы могли сделать как руководитель, чтобы предотвратить такое развитие событий в будущем?
Как вы полагайте, что бы вы могли сделать как руководитель, чтобы предотвратить такое развитие событий в будущем?
Вы лох и не умеете управлять командой. Молодец.
Удивительно что кто-то таки ввёл в команду человека главная цель которого была выяснить причины проблем. Удивляет насколько часто владельцы/инвесторы избегают этого метода, хотя на мой взгляд он является самым эффективным. Любой рядовой работник обладает информацией о причинах проблем. В большей степени чем инвесторы, которым на стол, улыбаясь, кладут красивые отчёты.
Зато нереальной жестью выглядит «кидалово» со стороны внедреннного товарища. Хотя такое его поведение в общем-то понятно, пусть и не этично.
Зато нереальной жестью выглядит «кидалово» со стороны внедреннного товарища. Хотя такое его поведение в общем-то понятно, пусть и не этично.
Учитесь у Брэнсона, господа. Мало кто достиг таких высот в «делегации полномочий».
Когда и если кто-то из сотрудников наконец раскопает этот опус и оценит, что руководство считает внедрение стукача (с зарплатой и прочим) нормальным управленческим решением вашему стартапу просто конец.
«И опыт сын ошибок трудных...»
Комментарии из своего опыта: Текучесть кадров это благо для любого проекта. Главное чтобы она не выходила за определенные рамки… Если не будет естественной ротации то, через 3-5 лет вы столкнетесь с тем, что в самый неподходящий момент вам придется аврально менять всю команду. В противном случае проект будет провален окончательно.
Далее, любой даже самый «разофигительный» специалист подлежит замене, как только он публично объявляет о своём, как вы говорите в статье, «Я» и это «Я» вступает в противоречие с целями и задачами проекта. Это конечно может быть локальный (в времени) конфликт, вызванный жизненными обстоятельствами. Тогда можно попытаться согласовать проблемы. Но даже в этом случае для вас это должно быть первым звонком. Поскольку это означает, что проект для него становится не интересен, и в дальнейшем он всё чаще будет использовать этот приём для прогибания руководства проекта под свои нужды.
С «исчезнувшим» сотрудником Вадимом действия руководства проекта были крайне некомпетентны. Бонусы имеют совершенно конкретную функцию — дать понять сотруднику. что его инициатива оценена. Бонус больше определенной величины не имеет никакого смысла. Кроме того, карьерный рост (вкупе с зарплатой, естественно) уже сам по себе весьма и весьма бонус.
Зачем надо было выдавать такой объем бонуса новому, пусть даже перспективному сотруднику? 0_о
Если вы хотите помогать своим сотрудникам, то это делается совсем по другому. При правильном подходе, обычно сразу понятно, то ли ему в самом деле нужна помощь, то ли ему просто не хватает на «пивасик»…
Метод со внедрением хорош, но в команде профессионалов из 20 человек будет сразу видно, что человек «левый». Для такой команды это выглядит как из пушки по воробъям… А главное, где не вижу решения. Ваш товарищ написал вам то. что вы, я уверен, сами бы выявили за один день, пройдясь по кабинетам (учитывая что коллектив всего 20 человек) и задав вопросы.
А вообще есть вопросы к боссу: Чем он занимается? Он что, сам не видит что происходит между «руководителем отдела №1» и «Руководителем отдела №2»? Это же его непосредственные подчиненные, как я понимаю… И чем собственно занимается его помощник?
Комментарии из своего опыта: Текучесть кадров это благо для любого проекта. Главное чтобы она не выходила за определенные рамки… Если не будет естественной ротации то, через 3-5 лет вы столкнетесь с тем, что в самый неподходящий момент вам придется аврально менять всю команду. В противном случае проект будет провален окончательно.
Далее, любой даже самый «разофигительный» специалист подлежит замене, как только он публично объявляет о своём, как вы говорите в статье, «Я» и это «Я» вступает в противоречие с целями и задачами проекта. Это конечно может быть локальный (в времени) конфликт, вызванный жизненными обстоятельствами. Тогда можно попытаться согласовать проблемы. Но даже в этом случае для вас это должно быть первым звонком. Поскольку это означает, что проект для него становится не интересен, и в дальнейшем он всё чаще будет использовать этот приём для прогибания руководства проекта под свои нужды.
С «исчезнувшим» сотрудником Вадимом действия руководства проекта были крайне некомпетентны. Бонусы имеют совершенно конкретную функцию — дать понять сотруднику. что его инициатива оценена. Бонус больше определенной величины не имеет никакого смысла. Кроме того, карьерный рост (вкупе с зарплатой, естественно) уже сам по себе весьма и весьма бонус.
Зачем надо было выдавать такой объем бонуса новому, пусть даже перспективному сотруднику? 0_о
Если вы хотите помогать своим сотрудникам, то это делается совсем по другому. При правильном подходе, обычно сразу понятно, то ли ему в самом деле нужна помощь, то ли ему просто не хватает на «пивасик»…
Метод со внедрением хорош, но в команде профессионалов из 20 человек будет сразу видно, что человек «левый». Для такой команды это выглядит как из пушки по воробъям… А главное, где не вижу решения. Ваш товарищ написал вам то. что вы, я уверен, сами бы выявили за один день, пройдясь по кабинетам (учитывая что коллектив всего 20 человек) и задав вопросы.
А вообще есть вопросы к боссу: Чем он занимается? Он что, сам не видит что происходит между «руководителем отдела №1» и «Руководителем отдела №2»? Это же его непосредственные подчиненные, как я понимаю… И чем собственно занимается его помощник?
Мы видим, что в коллективе на первый план выходит, не интересы команды, а личные интересы.
Так всегда и это естественно (мы, чай, не в коммунизме живём). Задача руководителя — направить личные устремления каждого работника на пользу общему делу.
А то, получается, сотрудники мешают, прямо как тому танцору
Так всегда и это естественно (мы, чай, не в коммунизме живём). Задача руководителя — направить личные устремления каждого работника на пользу общему делу.
А то, получается, сотрудники мешают, прямо как тому танцору
Судя по тому, как уход одного сотрудника повлиял на общее состояние компании. То мне кажется, что он выполнял не только свою роль в команде, но и был эмоциональным буффером. Т.е. за счет собственных сил переводил негативные моменты в позитивные. Возможно даже невидными способами и на подсознательном уровне. И, возможно, он ушел совершенно по другой причине. А мысли о сманивании клиента могли родиться позже. Уже в порыве своих «загонов».
Могу ошибаться, но мне почему-то эта мысль кажется более реальной. Тогда становится понятно, почему вообще произошел такой резкий спад. Ушел эмоциональный буффер — некому больше негатив делать позитивом. А там уже лавиной за лавиной.
Могу ошибаться, но мне почему-то эта мысль кажется более реальной. Тогда становится понятно, почему вообще произошел такой резкий спад. Ушел эмоциональный буффер — некому больше негатив делать позитивом. А там уже лавиной за лавиной.
Текст написан крайне непонятно. Если вы также ставите задачи свои подчиненным, то неудивительно, что все разваливается.
Это стартап..? Сложная иерархия управления, 100500 руководителей «направлений» — это очень нетипично для настоящего стартапа. Судя по всему, основатели стартапа работали «топами», а теперь тянут эту тяжелую структуру в свой новый проект. Уберите этих «руководителей» нафиг и сделайте горизонтальную схему управления. От вас до реальных работников должен быть 1 шаг.
Это стартап..? Сложная иерархия управления, 100500 руководителей «направлений» — это очень нетипично для настоящего стартапа. Судя по всему, основатели стартапа работали «топами», а теперь тянут эту тяжелую структуру в свой новый проект. Уберите этих «руководителей» нафиг и сделайте горизонтальную схему управления. От вас до реальных работников должен быть 1 шаг.
Я что-то не так понял, или у вас действительно 4 уровня иерархии сотрудников в компании из 21 человека? О.о?
Когда ожидать продолжение статьи? Очень интересно, как «воскресал» стартап!
Мне тоже не терпится прочитать продолжение истории.
Больше всего позабавило:
«Но как выяснилось позже, он действовал исключительно в своих целях. И как только ему стало невыгодно»
Вот так сюрприз.
Человек всегда делает что-то в своих интересах. И если проекция вектора интересов компании на интересы человека велика — он заинтересован в достижении целей компании/команды. Если вдруг по каким то причинам проекция начинает стремиться к нулю — сотрудничество заканчивается. Не считайте обманчивый период сотрудничества альтруизмом.
И избавьтесь уже от идеализации «принимаем решения» и «ответственность» — ваш же пример наглядно демонстрирует, что решения по критически важным вопросам вы принять оказались не в состоянии, а уж об «ответственности» просто смешно говорить — чуть не угробили полтора года работы из-за того, что кто-то на кого-то косо посмотрел, кто-то с кем то о чём то не смог договориться — ничего не скажешь — «ответственные» работники.
«Но как выяснилось позже, он действовал исключительно в своих целях. И как только ему стало невыгодно»
Вот так сюрприз.
Человек всегда делает что-то в своих интересах. И если проекция вектора интересов компании на интересы человека велика — он заинтересован в достижении целей компании/команды. Если вдруг по каким то причинам проекция начинает стремиться к нулю — сотрудничество заканчивается. Не считайте обманчивый период сотрудничества альтруизмом.
И избавьтесь уже от идеализации «принимаем решения» и «ответственность» — ваш же пример наглядно демонстрирует, что решения по критически важным вопросам вы принять оказались не в состоянии, а уж об «ответственности» просто смешно говорить — чуть не угробили полтора года работы из-за того, что кто-то на кого-то косо посмотрел, кто-то с кем то о чём то не смог договориться — ничего не скажешь — «ответственные» работники.
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Как умирал стартап