Хабр Курсы для всех
РЕКЛАМА
Практикум, Хекслет, SkyPro, авторские курсы — собрали всех и попросили скидки. Осталось выбрать!
Хабр доступен 24/7 благодаря поддержке друзей
Комментарии 98
Монархическая иерархия в бизнесе? Интересное предложение!
Перечитайте текст только, пожалуйста, у вас падежи перепутаны местами…
Перечитайте текст только, пожалуйста, у вас падежи перепутаны местами…
Вопрос не совсем однозначный, так как очень многое упирается в человеческий фактор. Да и менеджеры нужны не только для того, чтобы спускать указания сверху, но и наоборот, отстаивать какие-либо идеи и интересы своего отдела как перед вышестоящим начальством, так и перед другими отделами.
так тут фишка в том, чтобы оставить только первый уровень менеджмента, без менеджеров для менеджеров
Невозможно.
Такого не встречал. На моей практике, решающее слово всегда за непосредственным начальником отдела. Он может пропедалировать закупку какой-либо системы (понятно, что финальный аппрув исходит не от него), либо наложить вето на нечто, по его мнению не вклинивающееся в имеющуюся инфру. При этом начальник отдела всегда запросит рекомендацию подчиненных, ибо они обладают более высокой квалификацией по техническим вопросам.
Да неужели?
Возьмем небольшой IT департамент. Скажем, 15 отделов. В пределах одного отдела один сотрудник может довольно смутно понимать, чем занят коллега. Между отделами понимание теряется напрочь. Сетевик не будет вникать в *NIX инфраструктуру или СУБД.
Начальник отдела — тот, кто прилично знает, чем занят каждый из сотрудников в отделе, и ограниченно способный заменить любого из сотрудников (но конечно, квалификация рядового сотрудника по конкретному направлению будет выше). Но начальник отдела все еще паршиво понимает епархии коллег.
Начальник подразделения руководит, скажем, пятью начальниками отделов, имеет хорошее понимание по взаимодействию всех систем, но уже с большой вероятностью не может администрировать ни одну из них. От него это и не требуется.
Начальник департамента (CIO то бишь) держит под собой начальников подразделений, в курсе всего более-менее серьезного, что связано с IT инфраструктурой, определяет стратегию развития, но уже является не технарем, а менеджером.
Если изъять из иерархии всех уровнем выше начальников отделов, то наступит полная анархия, инфраструктура рухнет по причине языковых проблем и конфликтов интересов.
Если оставить одного CIO, то даже если его будут звать Вассерман — он не осилит понять все направления инфраструктуры на достаточном уровне, чтобы руководить всеми рядовыми.
Во-вторых, чем больше иерархия в системе управления, тем выше риск принятия катастрофических решений. Как это происходит – мнение менеджера в вопросах, где он не компетентен ценится выше, чем непосредственно исполнителя.
Такого не встречал. На моей практике, решающее слово всегда за непосредственным начальником отдела. Он может пропедалировать закупку какой-либо системы (понятно, что финальный аппрув исходит не от него), либо наложить вето на нечто, по его мнению не вклинивающееся в имеющуюся инфру. При этом начальник отдела всегда запросит рекомендацию подчиненных, ибо они обладают более высокой квалификацией по техническим вопросам.
В-третьих, чем больше слоев в многоуровневой системе управления, тем ниже ее эффективность.
Да неужели?
Возьмем небольшой IT департамент. Скажем, 15 отделов. В пределах одного отдела один сотрудник может довольно смутно понимать, чем занят коллега. Между отделами понимание теряется напрочь. Сетевик не будет вникать в *NIX инфраструктуру или СУБД.
Начальник отдела — тот, кто прилично знает, чем занят каждый из сотрудников в отделе, и ограниченно способный заменить любого из сотрудников (но конечно, квалификация рядового сотрудника по конкретному направлению будет выше). Но начальник отдела все еще паршиво понимает епархии коллег.
Начальник подразделения руководит, скажем, пятью начальниками отделов, имеет хорошее понимание по взаимодействию всех систем, но уже с большой вероятностью не может администрировать ни одну из них. От него это и не требуется.
Начальник департамента (CIO то бишь) держит под собой начальников подразделений, в курсе всего более-менее серьезного, что связано с IT инфраструктурой, определяет стратегию развития, но уже является не технарем, а менеджером.
Если изъять из иерархии всех уровнем выше начальников отделов, то наступит полная анархия, инфраструктура рухнет по причине языковых проблем и конфликтов интересов.
Если оставить одного CIO, то даже если его будут звать Вассерман — он не осилит понять все направления инфраструктуры на достаточном уровне, чтобы руководить всеми рядовыми.
а вы сталкивались с тем, что даже, например, HR зная очевидное решение не может его продвинуть через председателя совета директоров, или когда высший менеджмент полностью находится в прямом управлении у CIO и они просто транслируют эти решения ниже, а ты (находясь ниже и предлагая очевидные решения) игнорируешься.… А потом, через год-два после твоего ухода — эти идеи в том или ином виде реализуются.
Я лично был свидетелем такого, как сотрудники предлагали идеи для стартапа, их слушали и увольняли за некомпетентность, а потом эта идея поручалась ручному менеджеру и реализовывалась. Причем это была компания не 100К+, сотрудников, а только 5К+, но это не меняет дела. Не эффективные прослойки мешают расти бизнесу — факт.
Я лично был свидетелем такого, как сотрудники предлагали идеи для стартапа, их слушали и увольняли за некомпетентность, а потом эта идея поручалась ручному менеджеру и реализовывалась. Причем это была компания не 100К+, сотрудников, а только 5К+, но это не меняет дела. Не эффективные прослойки мешают расти бизнесу — факт.
HR зная очевидное решение не может его продвинуть через председателя совета директоров
Решение, связанное с IT? Странно как-то.
а ты (находясь ниже и предлагая очевидные решения) игнорируешься.
К счастью, я не работаю и не собираюсь работать в таких компаниях.
Не эффективные прослойки мешают расти бизнесу — факт.
А эффективные, наоборот, помогают.
Не эффективные прослойки мешают расти бизнесу — факт.
Вы уж простите меня, но вы прямо капитан очевидность. А разве какие-то не эффективные работники\водители\программисты\сисадмины помогают расти бизнесу?
> Невозможно.
habrahabr.ru/post/142645/ — Корпоративная культура в компании Valve
Не стоит так категорично, возможно многое. Просто не всегда и не везде. :)
Надо смотреть на каждый конкретный случай, конкретные цели и окружение.
habrahabr.ru/post/142645/ — Корпоративная культура в компании Valve
Не стоит так категорично, возможно многое. Просто не всегда и не везде. :)
Надо смотреть на каждый конкретный случай, конкретные цели и окружение.
Корпоративная культура в компании Valve
Их способ организации абсолютно неприменим практически во всех случаях. Слишком много нюансов. У них ведь натуральная анархия. Никто не говорит, что это плохо, просто обычно от анархического строя не удастся добиться результативности. В Valve каждый занимается чем хочет. В типичной компании есть определенные задачи, на которые нельзя просто забить. Valve получает мощный профит от Steam, благодаря чему можно не слишком париться по поводу эффективности работы сотрудников. А над другими геймдевами нависают издатели со строгими дедлайнами.
Ну я про то, что это уже как минимум не невозможно. :]
Valve интересен тем что это экстремальный случай, и при этом гиперуспешный. Структура там была плоской с самого начала, еще когда не было Steam и популярности.
Я согласен что структура во многих случаях критично важна. Но другие формы организации имеют право на жизнь, уровни и жесткость структуры — вещь управляемая.
Например, как говорят, в гугл проекты делаются в небольших, относительно независимых, проектных группах. Менеджеры и топмернеджеры есть и они принимают ключевые решения, но проектные группы — это уже не отдельные люди в строгой вертикальной иерархии, все управление устроено немного по другому.
Жесткие многоуровневые вертикальные иерархии пришли из больших корпораций, которые заимствовали систему управления у военных. Для них же была разработана водопадная проектная модель. Сейчас же в эпоху моды Agile, оргструктура закономерно становится более гибкой.
Valve интересен тем что это экстремальный случай, и при этом гиперуспешный. Структура там была плоской с самого начала, еще когда не было Steam и популярности.
Я согласен что структура во многих случаях критично важна. Но другие формы организации имеют право на жизнь, уровни и жесткость структуры — вещь управляемая.
Например, как говорят, в гугл проекты делаются в небольших, относительно независимых, проектных группах. Менеджеры и топмернеджеры есть и они принимают ключевые решения, но проектные группы — это уже не отдельные люди в строгой вертикальной иерархии, все управление устроено немного по другому.
Жесткие многоуровневые вертикальные иерархии пришли из больших корпораций, которые заимствовали систему управления у военных. Для них же была разработана водопадная проектная модель. Сейчас же в эпоху моды Agile, оргструктура закономерно становится более гибкой.
Но автор топика ведь явно начал обобщать, заявляя «давайте выкинем всех менеджеров». Вот и я обобщил — в общем случае ничего хорошего из этого не выйдет.
Вот скажем я решил, что неплохо бы заменить такую-то железку на сякую. Говорю начальнику, тот заинтересовывается, записывает закупку в бюджет, более высокое руководство подмахивает — и в итоге я (временами — вместе с коллегой) и занимаюсь имплементацией железки. Высокое руководство никогда не лезет в детали, ему достаточно слов «с этим жить станет веселее». Принцип «начальник отдела сказал так, а ему виднее».
Потому что такая система реально работает в подавляющем большинстве случаев. Она эффективна. Да и не все работают в фирмах на 50 сотрудников. Я вот, проработав в своей конторе несколько лет, не знаком с более чем половиной сотрудников одного только IT. А контора-то вовсе не ITшная по основному профилю… Постоянно рассылки «скидываемся такому-то на ДР», постоянно вопросы со всех сторон «кто это вообще такой и почему я должен ему 100р.?», то есть я не один такой :)
А с каких пор мы только о разработке ПО говорим? Вроде как в топике не было даже намека на сферу жизнедеятельности…
в гугл проекты делаются в небольших, относительно независимых, проектных группах.
Вот скажем я решил, что неплохо бы заменить такую-то железку на сякую. Говорю начальнику, тот заинтересовывается, записывает закупку в бюджет, более высокое руководство подмахивает — и в итоге я (временами — вместе с коллегой) и занимаюсь имплементацией железки. Высокое руководство никогда не лезет в детали, ему достаточно слов «с этим жить станет веселее». Принцип «начальник отдела сказал так, а ему виднее».
Жесткие многоуровневые вертикальные иерархии пришли из больших корпораций, которые заимствовали систему управления у военных.
Потому что такая система реально работает в подавляющем большинстве случаев. Она эффективна. Да и не все работают в фирмах на 50 сотрудников. Я вот, проработав в своей конторе несколько лет, не знаком с более чем половиной сотрудников одного только IT. А контора-то вовсе не ITшная по основному профилю… Постоянно рассылки «скидываемся такому-то на ДР», постоянно вопросы со всех сторон «кто это вообще такой и почему я должен ему 100р.?», то есть я не один такой :)
Сейчас же в эпоху моды Agile
А с каких пор мы только о разработке ПО говорим? Вроде как в топике не было даже намека на сферу жизнедеятельности…
То что манифест «давайте выкинем всех менеджеров» — это жесткий перекос, полностью согласен. В каждом случае надо отдельно разбирать «что будет эффективно».
Путь развития зависит от конкретных задач, ситуации и ценностей организации.
Под Agile я имел ввиду гибкое управление в целом, Lean идет в ту же кучу.
Agile software development — подмножество agile management в целом, самый яркий контраст к водопадной модели.
По теме в целом:
Есть замечательная фундаментальная модель эволюции ценностей человека и социумов «Спиральная Динамика» en.wikipedia.org/wiki/Spiral_Dynamics
Статья обзором модели: habrahabr.ru/post/125076/
Забавная иллюстрация уровней: get.metalevel.net/Graphics/dolls.jpg
Модель прекрасна тем, что снимает много подобный вопросов, если в нее вникнуть.
То, что происходит в данном топике — это сотрудник живущий ценностями «оранжевого»/«зеленого»/«желтого» уровня оказался в жестко «синей» компании.
В таком варианте, вероятнее всего, автору было бы проще сменить компанию на подходящую под его ценности, нежли пытаться устроить революцию. Результатом революции может получится откат на уровень вниз :)
ps: Valve — редкий пример доминирующего желтого. Большинство бизнеса на оранжевом. Крупный на оранжево-синем. Там где сильны профсоюзы — зеленый. Доминирующий уровень как-раз и будет определять оргструктуру компании и подход к управлению.
pps: Sorry за уход в терминологию модели. Но она действительно фундаментальна и имеет мощную объяснительную силу для подобных процессов, там десятилетия исследований в основе.
Путь развития зависит от конкретных задач, ситуации и ценностей организации.
Под Agile я имел ввиду гибкое управление в целом, Lean идет в ту же кучу.
Agile software development — подмножество agile management в целом, самый яркий контраст к водопадной модели.
По теме в целом:
Есть замечательная фундаментальная модель эволюции ценностей человека и социумов «Спиральная Динамика» en.wikipedia.org/wiki/Spiral_Dynamics
Статья обзором модели: habrahabr.ru/post/125076/
Забавная иллюстрация уровней: get.metalevel.net/Graphics/dolls.jpg
Модель прекрасна тем, что снимает много подобный вопросов, если в нее вникнуть.
То, что происходит в данном топике — это сотрудник живущий ценностями «оранжевого»/«зеленого»/«желтого» уровня оказался в жестко «синей» компании.
В таком варианте, вероятнее всего, автору было бы проще сменить компанию на подходящую под его ценности, нежли пытаться устроить революцию. Результатом революции может получится откат на уровень вниз :)
ps: Valve — редкий пример доминирующего желтого. Большинство бизнеса на оранжевом. Крупный на оранжево-синем. Там где сильны профсоюзы — зеленый. Доминирующий уровень как-раз и будет определять оргструктуру компании и подход к управлению.
pps: Sorry за уход в терминологию модели. Но она действительно фундаментальна и имеет мощную объяснительную силу для подобных процессов, там десятилетия исследований в основе.
Любопытная модель, спасибо за экскурс.
Рад делиться :)
Если интересно чуть подробнее, то есть неплохая видео-лекция Алексея Каптерева на тему: video.yandex.ru/users/tharlo/collection/1/
Там тоже обзорно, но довольно наглядно и с интересными примерами.
Если интересно чуть подробнее, то есть неплохая видео-лекция Алексея Каптерева на тему: video.yandex.ru/users/tharlo/collection/1/
Там тоже обзорно, но довольно наглядно и с интересными примерами.
> Если оставить одного CIO, то даже если его будут звать Вассерман — он не осилит понять все направления инфраструктуры на достаточном уровне, чтобы руководить всеми рядовыми.
Вы недооценивание его мощь!!!
Вы недооценивание его мощь!!!
Статья выглядит как крик души.
Если предположить, что каждый менеджер зарабатывает в три раза больше, чем рядовой сотрудник, то получается что 33% фонда оплаты труда идет на управление. Вы не сможете это сократить, так как менеджеры стоят очень дорого.
Схема 1:
— 10 «быдлокодеров» с з/п 1 условная единица
— 1 менеджер, который гарантирует результат, с з/п в 3 у.е.
Общая стоимость: 13 у.е.
Схема 2:
— 10 кодеров, которые за свое рабочее время успевают не только выдать норму десяти быдлокодеров из примера #1, но и самоорганизоваться, пообщаться с клиентом, продать кому-то свои услуги и т.п. Вероятно, эти супермены меньше 2 у.е. стоить не будут.
Общая стоимость: 20 у.е.
Даже если они стоят по 1.5 у.е, всё равно получается дороже.
Не говоря уже о рисках, например о времени подбора сотрудника: чем сотрудник проще, тем быстрее и дешевле его искать.
Схема 1:
— 10 «быдлокодеров» с з/п 1 условная единица
— 1 менеджер, который гарантирует результат, с з/п в 3 у.е.
Общая стоимость: 13 у.е.
Схема 2:
— 10 кодеров, которые за свое рабочее время успевают не только выдать норму десяти быдлокодеров из примера #1, но и самоорганизоваться, пообщаться с клиентом, продать кому-то свои услуги и т.п. Вероятно, эти супермены меньше 2 у.е. стоить не будут.
Общая стоимость: 20 у.е.
Даже если они стоят по 1.5 у.е, всё равно получается дороже.
Не говоря уже о рисках, например о времени подбора сотрудника: чем сотрудник проще, тем быстрее и дешевле его искать.
Вы считаете, что 1 «классный» кодер, получающий вдвое больше «обычного» кодера, сможет выдавать результат, равный 10 обычным кодерам? Иными словами, сможете ли вы за двойную зарплату сделать годовой объем своей работы за месяц?
Мне кажется, речь шла скорее о качестве, чем о количестве. Пусть один быдлокодер пишет код за час, а затем исправляет ошибки 9 часов, а гениальный кодер пишет этот код за тот же час, но при этом результат его труда безошибочен и отлаживать его не надо. Вот и получается в 10 раз продуктивнее.
Ну, кстати, десяти может и нет, а вот трех-четырех человек заменить — спокойно.
Код будет:
а) писаться быстрее;
б) писаться качественнее (и с меньшими затратами на тестирование и отладку);
в) писаться без затрат времени на коммуникацию между разработчиками.
Так что два-три качественных специалиста спокойно заменят отдел из 10 некачественных. При условии, что одновременно браться будет не более одного проекта на разработчика.
Код будет:
а) писаться быстрее;
б) писаться качественнее (и с меньшими затратами на тестирование и отладку);
в) писаться без затрат времени на коммуникацию между разработчиками.
Так что два-три качественных специалиста спокойно заменят отдел из 10 некачественных. При условии, что одновременно браться будет не более одного проекта на разработчика.
канбан — там же как таковых менеджеров нету, есть только человек, кто определяет приоритет выполнения задач, остальное уже регулирует команда.
потом и парное программирование никто не отменял — здесь тоже качество выше и скорость разработки
потом и парное программирование никто не отменял — здесь тоже качество выше и скорость разработки
В перспективе еще забываете бесконечные переписывания из за архитектурных просчетов, которых в случае крутого кодера будет куда меньше.
Бывает и такое
все зависит от задач. В российских реалиях для маленьких компаний менеджеров больше, чем 1 к 10, например есть директор, финансист (он же бухгалтер), менеджер по работе с клиентами, менеджер по продажам, т.е. уже 4-5, а разработчиков (исполнителей) может быть так же 4-5 :), получается 1 к 1, а не 1 к 10 :)
Много мелких ошибок, особенно в окончаниях.
А по теме — работаю в большой компании и надо мной такая длинная лестница начальства, подумать страшно.
А по теме — работаю в большой компании и надо мной такая длинная лестница начальства, подумать страшно.
Только меня пропорция насторожила?
не только вас
11111 менеджеров по идее уже включают всех менеджеров над менеджерами. откуда взялись остальные непонятно.
а по зарплате если прикинуть в уме то получится не одна треть а 3/11.
видимо у автора нет менеджера, который бы его контролировал и проверял… отсюда и косяки)
просто шутка, не в обиду автору, статья довольно интересная. хотя по поводу зарплат не уверен. как правило встречал что зарплата менеджеров либо не сильно больше, либо даже меньше. хотя тут конечно нужно смотреть что за менеджеры.
11111 менеджеров по идее уже включают всех менеджеров над менеджерами. откуда взялись остальные непонятно.
а по зарплате если прикинуть в уме то получится не одна треть а 3/11.
видимо у автора нет менеджера, который бы его контролировал и проверял… отсюда и косяки)
просто шутка, не в обиду автору, статья довольно интересная. хотя по поводу зарплат не уверен. как правило встречал что зарплата менеджеров либо не сильно больше, либо даже меньше. хотя тут конечно нужно смотреть что за менеджеры.
как часто в менеджеры идут талантливые разработчики и получается бездарный управленец? ИМХО менеджменту нужно учиться не меньше, чем разработчику и каждый должен делать свое дело профессионально.
100% примеров таких куча. особенно в больших компаниях. на самом деле даже очень сложно управлять теми с кем вчера ты менеджеров обсуждал совсем с другой стороны ;)
Вывод: не обсуждай действия менеджеров в такой среде. А если критикуешь — будь готов при возможности действовать в соответсвии со своей критикой. Кароче — не мели языком попусту, и отвечай за свои слова. Тогда, когда станешь менеджером комманды, в которой сейчас работаешь, будешь иметь большой вес слова и уважение коллектива.
Что будут есть программисты, когда избавятся от менеджеров?
Программист с программистом могут собраться в стартап и создавать его без менеджеров. Может это и станет долгожданной революцией в управлении предприятиями.
К сожалению менеджеры нужны, хоть я сам и не менеджер, но кому то нужно знать что и когда вы выпустите и решать как это сделать с ресурсами которые есть и иногда даже мотивировать сотрудников не только премиями. Очень многие теряют мотивацию и могут начать работать посредственно если им не особо интересен конечный результат.
Хотя есть компании где менеджеров на столько много что они сидят в резерве долго без проектов, а потом как только им попадает что-то начинают, портить жизнь сотрудникам, что бы показать, что он может решать проблемы и он крутой менеджер может все и вся хотя все проблемы что он решает он же и создает различными путями… вообщем проблема скорее не в количестве как обычно, а в самих людях. Вообщем я к тому что абзац от автора перевода очень хорошо дополнит мою мысть тоже.
Хотя есть компании где менеджеров на столько много что они сидят в резерве долго без проектов, а потом как только им попадает что-то начинают, портить жизнь сотрудникам, что бы показать, что он может решать проблемы и он крутой менеджер может все и вся хотя все проблемы что он решает он же и создает различными путями… вообщем проблема скорее не в количестве как обычно, а в самих людях. Вообщем я к тому что абзац от автора перевода очень хорошо дополнит мою мысть тоже.
Вывод: нам нужен Hivemind.
добавил послесловия — мнение основанное на собственном опыте
Есть такая штука — матричная структура управления, суть которой — создание виртуальных рабочих групп из сотрудников разных отделов для решения возникшей проблемы/задачи. Задача решена — люди разбежались по отделам. Ну и конечно, одновременно можно участвовать в разных проектах.
Очень эффективна и требует очень небольшого (по сравнению с обычными оргструктурами) вмешательства менеджмента.
Когда об этом читал, думал, что у нас в России такого не будет никогда, однако же уже полтора года как раз в такой компании и работаю.
Очень эффективна и требует очень небольшого (по сравнению с обычными оргструктурами) вмешательства менеджмента.
Когда об этом читал, думал, что у нас в России такого не будет никогда, однако же уже полтора года как раз в такой компании и работаю.
суть которой — создание виртуальных рабочих групп из сотрудников разных отделов для решения возникшей проблемы/задачи.
…
думал, что у нас в России такого не будет никогда
Да ну? Это даже не требует формализации. Был у нас один проект, который затрагивал нас (сетевиков), винадминов, безопасников и аутсорсеров (которые его и внедряли). Сначала нам выделили проектного менеджера (само собой — девушка ни черта не понимала в задаче и пугалась множества умных слов), организовывались встречи. Прошла неделя, всем надоел испорченный телефон, и по одному сотруднику от каждой из указанных групп начали работать друг с другом напрямую — а менеджера просто отодвинули подальше и сказали «не мешай», чему она нисколько не огорчилась. Внедрение было долгим, тяжелым, но в итоге было затрачено куда меньше сил, чем было бы в случае «классического» подхода.
Но тут есть важное требование: все участвующие в группе должны быть заинтересованы в результате, и никто не должен включать динамо. Иначе без раздающего пинки направо-налево менеджера не обойтись.
Количество менеджеров легко сокращается при наличии работающих бизнес-процессов и ответственностей, встроенных в процесс. Бизнес-процесс указывает куда обратиться по какому вопросу и откуда какие данные взять. А для этого еще и инструментарий нужен, более продвинутый, чем excel. В общем, думать нужно.
А до тех пор без менеджеров никуда, кто ж будет всю инфу собирать, передавать (!) и в excel запихивать :)
А до тех пор без менеджеров никуда, кто ж будет всю инфу собирать, передавать (!) и в excel запихивать :)
можно вместо менеджера использовать координатора — он дешевле и ответственности у него меньше.
А так же как вариант, для некоторых компаний ISO сертификация. Я знаю реальные примеры, где введение ее в компании увеличило прибыль в 5 раз, не увеличивая количество людей. Только за счет повышения эффективности работы.
А так же как вариант, для некоторых компаний ISO сертификация. Я знаю реальные примеры, где введение ее в компании увеличило прибыль в 5 раз, не увеличивая количество людей. Только за счет повышения эффективности работы.
ISO сертификация может также и увеличить количество менеджеров ))) если неправильно внедрять. А если правильно — то все сертификации типа ISO предполагают наличие бизнес-процессов, которые дают представление об ожидаемом результате, точно указывают кто это должен делать и кому при каких условиях отдавать. Так сокращается время на ожидание указаний-фидбэков, вероятность того, что сделают не то, что нужно, то есть переработки.
Правильно подобранные тулзы дают возможность получать инфу без привлечение специальных сборщиков, в том числе координаторов.
Правильно подобранные тулзы дают возможность получать инфу без привлечение специальных сборщиков, в том числе координаторов.
А сколько вы знаете коллективов из, скажем, больше, чем 5 человек, в которых самопроизвольно не выделяется лидер? Есть что-то такое в особенностях человеческой психики. Да, возможна координация и без менеджеров, но скорее в коллективе людей с определённым психологическим типажем. В остальных случаях отсутствие должности начальника отдела и т.п. будет означать, что один из сотрудников всё же выполняет эти функции, только ему за это не платят.
И одним гендиректором в компании не обойдёшься, если компания довольно большая и деятельность её достаточно обширная. Тогда её глава не сможет вникать во все вопросы непосредственно, как не может быть специалистом во всех областях от программирования до продаж, от, скажем, монтажа до финанализа, переводов, юриспунденции и т. п. Он просто свихнётся, если будет пытаться контролировать все работы на всю глубину. Значит, всё же нужна определённая иерархия руководителей.
Другое дело, что она нередко неоптимизировано, а менеджерами, как и политиками, часто становятся не те, кто лучше разбирается в потребностях страны/компании/отдела/прочее, а кто лучше может запудрить мозги отделу кадров или побрататься с менеджером более высокого звена. Но это тоже глобальный психологический фактор — почему конфетки чаще выбирают по обёртке, а не по пищевой ценности содержимого.
И одним гендиректором в компании не обойдёшься, если компания довольно большая и деятельность её достаточно обширная. Тогда её глава не сможет вникать во все вопросы непосредственно, как не может быть специалистом во всех областях от программирования до продаж, от, скажем, монтажа до финанализа, переводов, юриспунденции и т. п. Он просто свихнётся, если будет пытаться контролировать все работы на всю глубину. Значит, всё же нужна определённая иерархия руководителей.
Другое дело, что она нередко неоптимизировано, а менеджерами, как и политиками, часто становятся не те, кто лучше разбирается в потребностях страны/компании/отдела/прочее, а кто лучше может запудрить мозги отделу кадров или побрататься с менеджером более высокого звена. Но это тоже глобальный психологический фактор — почему конфетки чаще выбирают по обёртке, а не по пищевой ценности содержимого.
Intel уже убирал менеджеров(1000 менеджеров). За консалтинг больше отдали чем сэкономили за год на освободившихся позициях.
Убирать менеджмент нельзя, его нужно нормализировать.
Менеджмент должен быть экономически выгодным, эффективным — да, отсутствующим — исполнители слишком люди.
Убирать менеджмент нельзя, его нужно нормализировать.
Менеджмент должен быть экономически выгодным, эффективным — да, отсутствующим — исполнители слишком люди.
Это работает в опенсорс проектах
Там же нет менеджеров, как таковых — но есть отличный результат
Там же нет менеджеров, как таковых — но есть отличный результат
я прошел за 12 лет в корпорации путь от инженера до руководителя с бюджетов в несколько лямов, потом ушел во фриланс и могу обобщить некоторый опыт
У руководителя недостаточно верной информации что бы ответственно принять верное решение, но обычно достаточно что бы принять, хотя зачастую просто угадать или найти близкое к верному. Насколько хорошо менеджер умеет работать в условиях недостатка информации, настолько он хорош. Проблема в том что менеджеры даже в условиях контроля со всем своими KPI не имеют достаточно эффективной системы оценки, в отличии от исполнителей, у которых как правило сразу видно работал он или схалявил или накосячил. Менеджеру можно косячить очень долго пока его непроффесионализм будет очевиден. А с учетом того что большая часть работы связана с рисками, то может повезти и полностью некомпетентный менеджер будет успешен и делать карьеру.
Могу точно сказать что на любой ступеньке в иерархии недостаточно информации что бы даже оценивать решения на уровень выше, отсюда все эти анекдоты про тупых топов, хотя некоторая доля правды в них есть. С другой стороны заинтересованность исполнителей зачастую смягчают или даже компенсируют неверные или рискованные решения.
В целом я могу представить себе самоорганизацию или минимальный менеджмент для небольшой самостоятельной группы человек до 45 с существенным разделением специализаций. Если специализации плохо различимы то группа больше 5 человек нуждается в явном управлении. Многоуровневая иерархия далека от совершенства и большое количество людей работают намного хуже чем просто сумма, но я лично не знаю как строить большие системы по-другому.
У руководителя недостаточно верной информации что бы ответственно принять верное решение, но обычно достаточно что бы принять, хотя зачастую просто угадать или найти близкое к верному. Насколько хорошо менеджер умеет работать в условиях недостатка информации, настолько он хорош. Проблема в том что менеджеры даже в условиях контроля со всем своими KPI не имеют достаточно эффективной системы оценки, в отличии от исполнителей, у которых как правило сразу видно работал он или схалявил или накосячил. Менеджеру можно косячить очень долго пока его непроффесионализм будет очевиден. А с учетом того что большая часть работы связана с рисками, то может повезти и полностью некомпетентный менеджер будет успешен и делать карьеру.
Могу точно сказать что на любой ступеньке в иерархии недостаточно информации что бы даже оценивать решения на уровень выше, отсюда все эти анекдоты про тупых топов, хотя некоторая доля правды в них есть. С другой стороны заинтересованность исполнителей зачастую смягчают или даже компенсируют неверные или рискованные решения.
В целом я могу представить себе самоорганизацию или минимальный менеджмент для небольшой самостоятельной группы человек до 45 с существенным разделением специализаций. Если специализации плохо различимы то группа больше 5 человек нуждается в явном управлении. Многоуровневая иерархия далека от совершенства и большое количество людей работают намного хуже чем просто сумма, но я лично не знаю как строить большие системы по-другому.
Статья как-то сильно оторвана от реальности. И сильно напоминает шутку о средней температуре по больнице.
Давайте разберём пример: в компании 100 тыс сотрудников. Я так понимаю, раз мы на хабре, то это контора, предоставляющая IT-услуги и подразумевается, что эти сотрудники — только те, которые непосредственно занимаются разработкой/поддержкой/обеспечением инфраструктуры.
Логично, что эти люди не занимаются одним проектом, потому что проектов такого размера в одной компании не будет, а если и будет, то значительная часть будет отдана индусам или нам на аутсорс и проект оказывается размазанным по всей планете, куче часовых поясов и, в результате, мы опять приходим к небольшим командам максимум в несколько десятков человек.
В команде должен быть какой-то лидер, на котором должна быть ответственность и который распределяет задачи и организовывает процессы внутри команды. Иначе в случае факапа не получится найти причину и избежать его в следующий раз. Если лидер занялся руководством, то у него не выйдет уже полноценно заниматься разработкой, так как ему приходится поддерживать процесс.
И все эти команды кому-то нужно координировать. Человек не может держать постоянно в голове сколько угодно нюансов, а этот менеджер должен правильно понимать, что происходит в командах и ждать от них предсказуемого результата. Ну, в результате получается ещё один-два слоя и в результате получаются топ-менеджеры, которые знают, куда движется компания и имеют планы на дальнейшее развитие.
К тому же в крупных компаниях обычно следят за развитием сотрудников и этим тоже нужно кому-то заниматься. Естественно, менеджер должен разбираться в данной области, причём если он хороший специалист, это даст ему много уважения со стороны специалистов.
Не стоит забывать, что программисты — люди, и у них бывают проблемы и потребности. Задача менеджеров сделать так, чтобы они занимались именно своим делом, а не решением каких-то сопутствующих проблем (для этого и существуют HR, бухгалтерия и проч. службы). При правильно организованном процессе так и происходит и это позволяет очень хорошо экономить деньги. Проблема только в том, что таких компаний (с хорошо поставленными процессами) очень мало.
На эту тему стоит погуглить по ITIL, например.
Давайте разберём пример: в компании 100 тыс сотрудников. Я так понимаю, раз мы на хабре, то это контора, предоставляющая IT-услуги и подразумевается, что эти сотрудники — только те, которые непосредственно занимаются разработкой/поддержкой/обеспечением инфраструктуры.
Логично, что эти люди не занимаются одним проектом, потому что проектов такого размера в одной компании не будет, а если и будет, то значительная часть будет отдана индусам или нам на аутсорс и проект оказывается размазанным по всей планете, куче часовых поясов и, в результате, мы опять приходим к небольшим командам максимум в несколько десятков человек.
В команде должен быть какой-то лидер, на котором должна быть ответственность и который распределяет задачи и организовывает процессы внутри команды. Иначе в случае факапа не получится найти причину и избежать его в следующий раз. Если лидер занялся руководством, то у него не выйдет уже полноценно заниматься разработкой, так как ему приходится поддерживать процесс.
И все эти команды кому-то нужно координировать. Человек не может держать постоянно в голове сколько угодно нюансов, а этот менеджер должен правильно понимать, что происходит в командах и ждать от них предсказуемого результата. Ну, в результате получается ещё один-два слоя и в результате получаются топ-менеджеры, которые знают, куда движется компания и имеют планы на дальнейшее развитие.
К тому же в крупных компаниях обычно следят за развитием сотрудников и этим тоже нужно кому-то заниматься. Естественно, менеджер должен разбираться в данной области, причём если он хороший специалист, это даст ему много уважения со стороны специалистов.
Не стоит забывать, что программисты — люди, и у них бывают проблемы и потребности. Задача менеджеров сделать так, чтобы они занимались именно своим делом, а не решением каких-то сопутствующих проблем (для этого и существуют HR, бухгалтерия и проч. службы). При правильно организованном процессе так и происходит и это позволяет очень хорошо экономить деньги. Проблема только в том, что таких компаний (с хорошо поставленными процессами) очень мало.
На эту тему стоит погуглить по ITIL, например.
Огромная проблема именно в том, что управленцы стоят дороже линейного персонала. Как результат, в управление идет огромная масса балласта, которая делает это исключительно ради денег (даже не ради власти!). На самом же деле, по моим наблюдениям, к управлению пригодно не более 3-5% людей и их способности проявляются вне зависимости от оплаты труда.
На самом деле порядка 15%, но вопрос в том, быть хорошим разработчиком для это учиться 5 лет в институте, потом 3-4 года разработчиком и потом их сразу сделать менеджером. Но, чтобы он стал менеджером этому столько же надо учиться — в этом проблема.
А тех кто стал менеджером с нуля есть предубеждение, что управлять можно кем угодно по одному и тому же принципу: что службой доставки, что руководство разработкой.
Так что здесь трала с двух сторон — как растить классных менеджеров из хороших спецов. Классный спец не станет менеджером — он нужен и дальше классным спецом.
Кстати, у нас и ментальность такая — если ты не растешь по ты не интересен для HR. И получается, что хочешь больше получать не становись супер спецом, а иди в полу менеджеры. Хорошо, что сейчас таких компаний понимающих становится все больше.
А тех кто стал менеджером с нуля есть предубеждение, что управлять можно кем угодно по одному и тому же принципу: что службой доставки, что руководство разработкой.
Так что здесь трала с двух сторон — как растить классных менеджеров из хороших спецов. Классный спец не станет менеджером — он нужен и дальше классным спецом.
Кстати, у нас и ментальность такая — если ты не растешь по ты не интересен для HR. И получается, что хочешь больше получать не становись супер спецом, а иди в полу менеджеры. Хорошо, что сейчас таких компаний понимающих становится все больше.
расти в профессиональной сфере, не менеджером, сложнее, потому что евангелистов каких-нибуть заметно меньше чем ПМ-ов, начальников отделов и прочая, что называют средним звеном. А расти полагается всем :) Приходится недо-звездам мыкаться из конторы в контору пока квалификацию и репутация растет.
А вот менеджерские функции уже тимлидам успешно навешивают. А потом и на курсы закинут и KPI повесят и глядишь уже народился старший помошник младшего ПМа. Уйти от этого сложно, а квалификация теряется на раз два — недаром в Intel, например, из ветки проф. роста в менеджерскую перейти просто а обратно уже намного сложнее.
А вот менеджерские функции уже тимлидам успешно навешивают. А потом и на курсы закинут и KPI повесят и глядишь уже народился старший помошник младшего ПМа. Уйти от этого сложно, а квалификация теряется на раз два — недаром в Intel, например, из ветки проф. роста в менеджерскую перейти просто а обратно уже намного сложнее.
Поддержание нервной системы обходится большой ценой для организма. Эта цена складывается из следующих составляющих: множество питательных, строительных веществ на мозг, защита в виде черепа. Все что делает головной и спинной мозг — это принимает решение куда двигать руки, и другие конечности. Тирания должна закончится! сделаем же человеческий организм более эффективным.
Один менеджер хорошо, а два еще лучше! Почему так получается не понимаю.
Решение находится не в технической, а в эмоциональной сфере. Равная зарплата всем сотрудникам, включая директора. Участие в принятии решений всем коллективом, либо полная прозрачность информационных потоков на предприятии. Если коллектив сознательно является одной семьёй, то вариантов выжить и процветать у такой организации становится как у млекопитающего относительно митохондрии.
Может быть сами менеджеры и выполняют нужную работу, но иногда ситуация напоминает эту картинку:
Так вот, так быть не должно, т.е. количество менеджеров должно быть адекватно по отношению к количеству персонала. Более того, менеджер должен разбираться в вопросе на столько, на сколько это необходимо для нормального взаимопонимания и работы.
Так вот, так быть не должно, т.е. количество менеджеров должно быть адекватно по отношению к количеству персонала. Более того, менеджер должен разбираться в вопросе на столько, на сколько это необходимо для нормального взаимопонимания и работы.
Пост в тему Почему СЭД плохо работают? , часть про формы управления.
Давайте вначале научимся запятые расставлять.
Я могу согласиться с автором по поводу изрядного «менеджеского балласта», т.е. прослоечных менеджеров, являющихся плохими специалистами. Причинами к этому являются кадровые проблемы, несоответствие занимаемой должности или проблемы с пониманием предметной области. Другими словами — плохие специалисты есть везде, но наибольшее зло и ненависть вызывают менеджеры среднего звена. Тем не менее, обычно Тим Лидами являются очень грамотные и адекватные люди, хорошо знающие технические и организационные вопросы жизненного цикла ПО. Правда, в том случае, если в них вытянули нужную кандидатуру, активного лидера, а не хорошего Senior'a. Чем выше необходимо подниматься в управленческой лестнице, тем меньше связь с технической стороной. Но в этом случае у менеджеров должны появляться рычаги влияния на высшие круги (а не заискивание и страх), и протекция нижних, огораживание от буйства заказчиков и самодурства начальников (т.е. обеспечение необходимым и «инкубационных условий» для выполнения задач). Они должны координировать, а не создавать бюрократию.
То, что в большинстве случаев есть проблемы управления — это факт, но надеяться на хаос… это, на мой взгляд, просто инфантильный взгляд. К проблемам надо подходить структурно, учитывая как технические проблемы, так и психологические.
То, что в большинстве случаев есть проблемы управления — это факт, но надеяться на хаос… это, на мой взгляд, просто инфантильный взгляд. К проблемам надо подходить структурно, учитывая как технические проблемы, так и психологические.
А Рикардо Семлер и его Semco Group — не из этой оперы?
Жил был один менеджер по продажам. Пошел устраиваться на работу. Долго ли коротко ли резюме рассылал, а как-то пришел в одну контору на собеседование с генеральным директором. И шло у них собеседование шесть часов. Уже и директор взмок, и менеджер три раза воды просил. А все никак не могут договориться. Начинали с двухсот баксов в месяц — а уже за два с половиной килобакса спорят, и проценты, и бонусы, и какие-то еще там спортзалы, мобильные связи, обеды, подъемные, страховки, отпуск, командировочные, машину служебную, ноутбук, кучу всякого менеджер себе выбил.
Сдался в итоге генеральный директор, все условия выполнил. Все, что менеджер просил — дал.
Приступил менеджер к работе, и за первый месяц увеличил продажи втрое, потом вдесятеро, потом в сто раз, потом вообще все в конторе продал, включая мебель, канцтовары, секретаршу — мужикам в баню, базу данных клиентов — конкурентам, а самого шефа — налоговой.
Потому что это был сцуко очень хороший менеджер по продажам…
Сдался в итоге генеральный директор, все условия выполнил. Все, что менеджер просил — дал.
Приступил менеджер к работе, и за первый месяц увеличил продажи втрое, потом вдесятеро, потом в сто раз, потом вообще все в конторе продал, включая мебель, канцтовары, секретаршу — мужикам в баню, базу данных клиентов — конкурентам, а самого шефа — налоговой.
Потому что это был сцуко очень хороший менеджер по продажам…
> To continue reading, register now or purchase a single copy PDF.
Таки статья не до конца переведена :-)
Таки статья не до конца переведена :-)
Согласен с автором, что проблема именно в модели.
Нашел хорошую книгу «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора» в подборке для креативных бизнесменов
Нашел хорошую книгу «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора» в подборке для креативных бизнесменов
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Давайте, вначале, уволим всех менеджеров!