Хабр Курсы для всех
РЕКЛАМА
Практикум, Хекслет, SkyPro, авторские курсы — собрали всех и попросили скидки. Осталось выбрать!
Хабр доступен 24/7 благодаря поддержке друзей
Комментарии 78
Вот бы дать почитать этот пост каждому директору каждого предприятия, где есть ИТ-отдел…
нет смысла давать это директорам, которые не компетентны в этой области…
Почему? Здесь доступным языком описано, как оценить и повлиять на состояние ИТ-инфраструктуры организации. Если директор толковый, ему эти советы только в пользу, и он не обязательно должен быть компетентен в этой области… Достаточно общих познаний…
Но это, конечно же, лишь моё субъективное мнение.
Но это, конечно же, лишь моё субъективное мнение.
Здесь описан набор либо совершенных банальностей, либо просто глупостей — и всё это перемежается каким-то рандомным клипартом совершенно не в тему. Количество вопросов — 10 — выбрано чисто для красоты, какой-то логики или структуры в этих вопросах не прослеживается. Их могло бы быть и 8-9-11-12 — сильно бы ничего не изменилось.
Если целевая аудитория этой статьи — «директор, мало знакомый с IT» — то статья, боюсь, толком ничего хорошего не принесет. Когда директор, далекий от IT, внезапно озадачивается вопросом «что бы мне такого сделать в IT, чтобы стало здорово» при малоадекватном системном администраторе, который _заранее_ не поставил всех этих вопросов перед директором, обычно все заканчивается какой-то имитацией бурной деятельности типа «а давайте выделим денег и пошлем всех на какой-нибудь тренинг», «давайте наймем консалтинговую фирму, которая нам все сделает по науке», «все в течение недели пишем документацию по всему IT» и т.п.
А когда такой директор из всей статьи прочтет пару пунктов и внезапно начинает интересоваться «контролем работы антивирусных систем» или «вопросом на любителя» — это уже как-то даже совсем не смешно.
Если целевая аудитория этой статьи — «директор, мало знакомый с IT» — то статья, боюсь, толком ничего хорошего не принесет. Когда директор, далекий от IT, внезапно озадачивается вопросом «что бы мне такого сделать в IT, чтобы стало здорово» при малоадекватном системном администраторе, который _заранее_ не поставил всех этих вопросов перед директором, обычно все заканчивается какой-то имитацией бурной деятельности типа «а давайте выделим денег и пошлем всех на какой-нибудь тренинг», «давайте наймем консалтинговую фирму, которая нам все сделает по науке», «все в течение недели пишем документацию по всему IT» и т.п.
А когда такой директор из всей статьи прочтет пару пунктов и внезапно начинает интересоваться «контролем работы антивирусных систем» или «вопросом на любителя» — это уже как-то даже совсем не смешно.
Ваши предложения? С чего стоит начать руководителю, который ничего не понимает в ИТ, но видит, что ИТ становится для него проблемой?
с ОЦЕНКИ РИСКОВ
Каких рисков? Если сам руководитель организации озадачился вопросом работы его ИТ-службы, то тут, скорее всего, уже не до оценки рисков — тут надо делать и исправлять. GreyCat говорит, что обозначенные вопросы не позволят найти решения проблем и меня в этой связи интересует мнение GreyCat что делать руководителю организации в этом случае?
Если руководителю просто «что-то не нравится» и «как-то не так» — такому уже ничем не поможешь, кроме живительной эвтаназии. На этом вопрос недекватного руководства оставим.
Руководитель видит, что именно не так? Не надо разбираться почему оно не так, я жду, что он понимает, что конкретно ему не нравится: почта не работает, компьютер тормозит, флешка не читается и т. д. Пусть мысленно доведёт ситуацию до предела: пропало письмо — пусть представит себе, что пропала вся почта, тормозит сеть — сеть вообще никак не работает и интернета нет, и так далее. И подумает, сколько ему это будет стоить, то есть, насколько больше он заработает сейчас, по сравнению с ситуацией когда ничего не работает. Тут станет понятно, сколько можно потратить на приведение ситуации в порядок.
Кроме этого, представление сразу даст направление на выработку задач: сделать так, чтобы почта не пропадала или пропадение не сказывалось критично. Вот это ему и нужно сказать специалисту, который выдаст варианты решений и их стоимость. Остаётся выбрать.
Руководитель видит, что именно не так? Не надо разбираться почему оно не так, я жду, что он понимает, что конкретно ему не нравится: почта не работает, компьютер тормозит, флешка не читается и т. д. Пусть мысленно доведёт ситуацию до предела: пропало письмо — пусть представит себе, что пропала вся почта, тормозит сеть — сеть вообще никак не работает и интернета нет, и так далее. И подумает, сколько ему это будет стоить, то есть, насколько больше он заработает сейчас, по сравнению с ситуацией когда ничего не работает. Тут станет понятно, сколько можно потратить на приведение ситуации в порядок.
Кроме этого, представление сразу даст направление на выработку задач: сделать так, чтобы почта не пропадала или пропадение не сказывалось критично. Вот это ему и нужно сказать специалисту, который выдаст варианты решений и их стоимость. Остаётся выбрать.
На мой взгляд руководитель организации должен указывать направление движение, а не давать директивы на конкретные реализации. Если приучать людей к директивному управлению, то все закончится тем, что однажды сервер упадет и резервных копий его не окажется, т.к. «Вы же не говорили, что надо делать резервное копирование!».
Вы читали, что я написал? Руководитель не говорит «резервное копирование», ему это говорит специалист в ответ на «чтобы почта не пропадала или пропадание не сказывалось критично».
Откуда мне знать, что задумал руководитель? Вот он делает ставку на почту и хочет, чтобы она работала сверхнадёжно. Как я об этом узнаю? Мне скажут «нужно, чтобы она работала сверхнадёжно», а уже моя работа — придумать, как это сделать. Я придумываю, сообщаю стоимость, и там уже будут решать, стоит оно того или нет.
Ещё раз: априори админу неизвестно, какие бизнес-процессы на предприятии происходят и сколько стоит их повреждение. И он не должен по своему усмотрению улучшать те или иные моменты, не зная, что именно нужно предприятию. Ему об этом должны сообщать. А его дело — улучшать то, что нужно предприятию, а не то, что ему хочется.
Откуда мне знать, что задумал руководитель? Вот он делает ставку на почту и хочет, чтобы она работала сверхнадёжно. Как я об этом узнаю? Мне скажут «нужно, чтобы она работала сверхнадёжно», а уже моя работа — придумать, как это сделать. Я придумываю, сообщаю стоимость, и там уже будут решать, стоит оно того или нет.
Ещё раз: априори админу неизвестно, какие бизнес-процессы на предприятии происходят и сколько стоит их повреждение. И он не должен по своему усмотрению улучшать те или иные моменты, не зная, что именно нужно предприятию. Ему об этом должны сообщать. А его дело — улучшать то, что нужно предприятию, а не то, что ему хочется.
А что делать руководителю, который ничего не понимает в X, но видит, что X становится проблемой? Если вместо X подставить «продажи», «поставки», «маркетинг», «кадры», «логистику» — что угодно вместо IT — что от этого радикально изменится в вопросе?
По-моему — для начала любой руководитель попробует, собственно, понять масштабы проблемы. Закончившийся невовремя картридж — это одно, потеря базы бухгалтерии за последний месяц, при условии, что всё можно восстановить с первички — другое, приостановка деятельности всех продаж на пару месяцев из-за сбоя — третье. Да, директор, «не разбирающийся в X», будет не в состоянии адекватно оценить всю проблематику, риски и потери сам — поэтому в конечном итоге все сводится к тому, что такой человек может:
1. Начать разбираться в X сам
2. Нанять человека / отдел, ответственный за X, если такого человека / отдела еще нет
3. Заменить человека / отдел, ответственный за X, если такой человек или отдел есть
При этом, повторюсь, я не вижу разницы, если X = «маркетинг», «логистика», «взаимоотношение с пожарными / сэс» и т.п., а не «ИТ».
По-моему — для начала любой руководитель попробует, собственно, понять масштабы проблемы. Закончившийся невовремя картридж — это одно, потеря базы бухгалтерии за последний месяц, при условии, что всё можно восстановить с первички — другое, приостановка деятельности всех продаж на пару месяцев из-за сбоя — третье. Да, директор, «не разбирающийся в X», будет не в состоянии адекватно оценить всю проблематику, риски и потери сам — поэтому в конечном итоге все сводится к тому, что такой человек может:
1. Начать разбираться в X сам
2. Нанять человека / отдел, ответственный за X, если такого человека / отдела еще нет
3. Заменить человека / отдел, ответственный за X, если такой человек или отдел есть
При этом, повторюсь, я не вижу разницы, если X = «маркетинг», «логистика», «взаимоотношение с пожарными / сэс» и т.п., а не «ИТ».
Я не верю в то, что руководитель какой-либо организации однажды начнет разбираться в области ИТ. В маркетинге — да, в продажах — да, в логистике продаваемых им товаров — да. Но не в ИТ. Соответственно пункт 1 можно просто вычеркнуть из вашего перечня. Далее у вас остается два варианта, которые можно объединить в один: перебирайте себе ИТ-директоров, пока не найдете «хороший» вариант. Но это также тупик.
Руководителю организации не надо разбираться в ИТ-шной тематике — нужно уметь очерчивать требования к ИТ-специалистам и указывать направление, цели и ценности их работы.
Руководителю организации не надо разбираться в ИТ-шной тематике — нужно уметь очерчивать требования к ИТ-специалистам и указывать направление, цели и ценности их работы.
Уметь ставить винду или настравать BGP != разбраться в ИТ
А в информационных технологиях (ИТ) современный руководитель разбираться обязан. Собственно, эти технологии — инструмент современного маркетинга, логистики и так далее.
А в информационных технологиях (ИТ) современный руководитель разбираться обязан. Собственно, эти технологии — инструмент современного маркетинга, логистики и так далее.
мог бы плюсанул!
Я поддерживаю несколько организаций. В одной руководитель примерно представляет что ему необходимо. В этой организации у меня есть возможность что-то закупить (необходимое) и вопросы решаются!
В другой организации руководитель не въезжает вообще, он сварщик по природе и таковым и остался, хоть и рулит коллективом. Вопросы решаются ОЧЕНЬ долго и трудно. Если дать прочитать этим руководителям эту статью, то я точно знаю что в первой компании мне будут заданы корректные вопросы, и там у меня практически все ответы будут. Во второй компании вопросов будет гораздо больше, и большинство не по существу. Да что говорить, там кабель прокинуть не могут без того что бы посоветоваться со мной. Кабель нужно вести через цеха. Есть руководитель производства, есть энергетик, есть ещё куча людей которые делают круглые глаза и говорят «А как нам кабель прокинуть?». В первой организации когда я попробовал заикнуться о том, что мне нужно кабель протянуть. Мне ответили «Ты скажи откуда и куда и какой кабель. Есть много товарищей которых можно привлечь»
Так что руководитель-руководителю рознь. В первой организации серъёзные вопросы решаются день-два (неделя максимум), во второй — месяц-два (а то и пол года).
Я поддерживаю несколько организаций. В одной руководитель примерно представляет что ему необходимо. В этой организации у меня есть возможность что-то закупить (необходимое) и вопросы решаются!
В другой организации руководитель не въезжает вообще, он сварщик по природе и таковым и остался, хоть и рулит коллективом. Вопросы решаются ОЧЕНЬ долго и трудно. Если дать прочитать этим руководителям эту статью, то я точно знаю что в первой компании мне будут заданы корректные вопросы, и там у меня практически все ответы будут. Во второй компании вопросов будет гораздо больше, и большинство не по существу. Да что говорить, там кабель прокинуть не могут без того что бы посоветоваться со мной. Кабель нужно вести через цеха. Есть руководитель производства, есть энергетик, есть ещё куча людей которые делают круглые глаза и говорят «А как нам кабель прокинуть?». В первой организации когда я попробовал заикнуться о том, что мне нужно кабель протянуть. Мне ответили «Ты скажи откуда и куда и какой кабель. Есть много товарищей которых можно привлечь»
Так что руководитель-руководителю рознь. В первой организации серъёзные вопросы решаются день-два (неделя максимум), во второй — месяц-два (а то и пол года).
Прибыль и убытки компании в компетенции директора. Он должен знать сколько стоят меньшие риски.
имхо, не каждого директора интересуют риски, технологии и прочие подробности, только результат, затраты, сроки. Иногда даже конкретную задачу ставит сам директор, а риски, проблемы с которыми можно столкнуться, совсем не интересуют директора…
Как это, риски не интересуют? Есть вероятность провалить крупный контракт — такой риск заинтересует кого угодно (кроме уж совсем клинических случаев). Если этот риск 50% и возникает из-за плохо работающего Интернет-канала, директор живо заинтересуется тем, что с этим можно сделать и чем он может помочь. Даже если совсем ничего не понимает в ИТ.
Фраза «потеряем данные о бухгалтерии, придёт проверка, тебя посадят» — кого угодно заставит оценить риск потери данных. А если реально он не зависит от компьютеров — ну так значит они ему в действительности и не нужны, всё правильно, гнать этих нахлебников-эникеев в шею.
А то купят компы, а то, что под них бизнес-процессы нужно организовывать по-другому — не задумываются.
А то купят компы, а то, что под них бизнес-процессы нужно организовывать по-другому — не задумываются.
И я заранее догадываюсь, что директор на этот пост ответит…
Отправлю пост всем своим клиентам(аутсорсим ИТ структуры кучи компаний), чтоб начали как общаться с ИТ отделом.
Очень правильный пост. Обязательно подсунуть всем руководителям :) Кратко, по сути и с картинками :) Все как они любят
Качественные ответы на эти вопросы обойдутся в 30-50% прибыли средней компании
Качественные ответы на эти вопросы — это оптимальное соотношение между потребностями и возможностями компании. Если для получения «качественной реализации» по результатом ответов на эти вопросы от бизнеса потребуются какие-то дополнительные вложения, то они, очевидно, будут того стоить.
Если у компании, грубо говоря, есть денег на один жесткий диск, а надо организовать хранение данных с резервированием — то какой тут ответ считать «качественным»? Хранить всё на одном винте и убеждать себя, что это резервирование? Отказаться от поставленной задачи?
То же самое актуально и в больших масштабах.
То же самое актуально и в больших масштабах.
А еще эти вопросы можно обобщить на любых подчиненных :) У поваров тоже бывают проблемы, им тоже можно помочь, а изношенное оборудование создает риск получить в один прекрасный день толпу голодных (и злых, соответственно) сотрудников.
Ответы на половину из этих вопросов я периодически отсылал начальству (хотя меня об этом никто и не спрашивал). Как результат — когда последний сервер отдавал концы… внезапно купили все и стали требовать мгновенных улучшений… Так что помимо вопросов, нужно еще и адекватно воспринять ответы на эти вопросы. Мне вот пришлось уволиться, т.к. не выдержал давления…
К сожалению, это распространённая ситуация, когда руководство компании доведя все до крайности считает, что лишь простым выделением средств можно все исправить. В итоге как только новое оборудование поступает в офис сразу же начинается давление на ИТ-специалиста в формате «у нас уже сутки как приехало оборудование, а почему база все еще медленно работает?». Из-за этого начинаются необдуманные действия, которые приводят к ошибкам и еще большему негативу.
Мой общий совет — обозначая размер необходимых инвестиций сразу же обозначайте и сроки необходимые для проведения изменений, дабы у руководство не было иллюзий, что для исправления ситуации нужны только деньги. Время — это такая же инвестиция, как и деньги.
Мой общий совет — обозначая размер необходимых инвестиций сразу же обозначайте и сроки необходимые для проведения изменений, дабы у руководство не было иллюзий, что для исправления ситуации нужны только деньги. Время — это такая же инвестиция, как и деньги.
Дык разработку и внедрение новых средств тоже надо закладывать в бюджет, делов-то. Будет это финансовый бюджет или временнОй — дело другое.
А тут другая хохма =). Каждую задачу по отдельности можно делать, допустим, неделю. Но одновременно их все делать, например, два месяца. Задачи ставятся одновременно и тут же начинаются вопросы — а почему не сделано? =).
Касательно последнего пункта: много ли компаний в SME использует комьютеры для повышения эффективности бизнеса, а не просто как печатные машины для почты и стандартных конфигураций 1С?
А использование электропочты, 1С и Word — это не повышение эффективности бизнеса по сравнению со счетом в уме и записями стилом на вощеных дощечках? :-)
Нет. К сожалению, всё это обычно предназначено исключительно для распечатывания.
Реально повышена эффективность только бухгалтерии (которую без компов сегодня нереально вести). Чтобы повысить эффективность остального, нужно начать с понимания, чем ИТ-служба отличается от хелпдеска — а это совершенно разные вещи, развитие и техподдержка, и ИТ на самом деле должны анализировать бизнес (как угодно — хоть с OLAP, хоть руками), находить неэффективные информационные процессы и предлагать решения для повышения их эффективности. Есть хоть одно слово про настройку ОС или BGP тут? Нет. И не будет, потому, что настройка ОС — не их дело, это дело админов и хелпдеска.
Кстати, поэтому аутсорсный хелпдеск — возможен и это нормально, а вот аутсорсный ИТ — сомнительно. Так и директора можно на аутсорс, чего там.
Реально повышена эффективность только бухгалтерии (которую без компов сегодня нереально вести). Чтобы повысить эффективность остального, нужно начать с понимания, чем ИТ-служба отличается от хелпдеска — а это совершенно разные вещи, развитие и техподдержка, и ИТ на самом деле должны анализировать бизнес (как угодно — хоть с OLAP, хоть руками), находить неэффективные информационные процессы и предлагать решения для повышения их эффективности. Есть хоть одно слово про настройку ОС или BGP тут? Нет. И не будет, потому, что настройка ОС — не их дело, это дело админов и хелпдеска.
Кстати, поэтому аутсорсный хелпдеск — возможен и это нормально, а вот аутсорсный ИТ — сомнительно. Так и директора можно на аутсорс, чего там.
Надо понимать, что даже в 2013-ом году во многих компаниях принтеры печатают через раз или с задержкой в пару минут. То о чем вы говорите (анализ бизнеса, OLAP) — это для подавляющего объема Российских компании невостребованная штука ибо никогда не окупится просто. Да, поиграться в нее можно, когда денег много, но не более того. Сейчас компании становятся эффективными просто когда их ИТ работает и работает надежно.
Что касается «аутсорса хелпдеска», «аутсорса ИТ» и «аутсорса директора» — нет единого ответа что возможно, а что нет. Всегда есть условия: этой компании выгодно вынести на аутсорс поддержку активного сетевого оборудования (ибо не выгодно держать своего спеца в штате), этой компании выгодно покупать услуги управленческого консалтинга раз в год, чтобы сделали ИТ-бюджет, а не держать у себя штате ИТ-директора, а этим выгодно аутсорсить хелпдеск ибо им нужен всего один специалист техподдержки и не хочется боятся его увольнения или болезней.
Есть также ситуаций, когда аутсорсинг бессмысленно использовать: когда вам нужно 10 хелпдесков нет смысл их аутсорсить — качество это не повысит, а стоимость возрастет. Когда для вас какое-то бизнес-приложение крайне критично, а на рынке нет большого количества адекватных поставщиков услуг, то вам придется нанять людей к себе в штат, чтобы развивали и поддерживали сервис. Когда у вас потребности бизнеса постоянно меняются вам не обойтись без собственного ИТ-директора и т.д.
Но также я несколько не согласен что «развитие и техподдержка — это разные вещи». Вспоминаются истории, когда приходят внедренцы, запускают какое-то решение, проводят испытания, подписывают акт и отваливают, а то что им потом пользоваться невозможно — дак это уже проблемы вашей «некомпетентной» техподдержки, т.к. у нас все работало — даже акт есть подписанный. Все же в решениях важно не только его успешное внедрение, но и не менее успешная эксплуатация, а разделение «внедрения» и «эксплуатации» всегда напоминает мне попытки повесить всех собак на непричастных.
Что касается «аутсорса хелпдеска», «аутсорса ИТ» и «аутсорса директора» — нет единого ответа что возможно, а что нет. Всегда есть условия: этой компании выгодно вынести на аутсорс поддержку активного сетевого оборудования (ибо не выгодно держать своего спеца в штате), этой компании выгодно покупать услуги управленческого консалтинга раз в год, чтобы сделали ИТ-бюджет, а не держать у себя штате ИТ-директора, а этим выгодно аутсорсить хелпдеск ибо им нужен всего один специалист техподдержки и не хочется боятся его увольнения или болезней.
Есть также ситуаций, когда аутсорсинг бессмысленно использовать: когда вам нужно 10 хелпдесков нет смысл их аутсорсить — качество это не повысит, а стоимость возрастет. Когда для вас какое-то бизнес-приложение крайне критично, а на рынке нет большого количества адекватных поставщиков услуг, то вам придется нанять людей к себе в штат, чтобы развивали и поддерживали сервис. Когда у вас потребности бизнеса постоянно меняются вам не обойтись без собственного ИТ-директора и т.д.
Но также я несколько не согласен что «развитие и техподдержка — это разные вещи». Вспоминаются истории, когда приходят внедренцы, запускают какое-то решение, проводят испытания, подписывают акт и отваливают, а то что им потом пользоваться невозможно — дак это уже проблемы вашей «некомпетентной» техподдержки, т.к. у нас все работало — даже акт есть подписанный. Все же в решениях важно не только его успешное внедрение, но и не менее успешная эксплуатация, а разделение «внедрения» и «эксплуатации» всегда напоминает мне попытки повесить всех собак на непричастных.
Есть также ситуаций, когда аутсорсинг бессмысленно использовать: когда вам нужно 10 хелпдесков нет смысл их аутсорсить — качество это не повысит, а стоимость возрастет. Когда для вас какое-то бизнес-приложение крайне критично, а на рынке нет большого количества адекватных поставщиков услуг, то вам придется нанять людей к себе в штат, чтобы развивали и поддерживали сервис. Когда у вас потребности бизнеса постоянно меняются вам не обойтись без собственного ИТ-директора и т.д.
Аутсорсить можно всё, кроме «главного продукта». Аутсорс хелпдеска — это нормально, и именно крупные конторы это делают практически поголовно. Например, Билайн не обслуживает сам свою инфраструктуру — ему помогает Atos. Продают они услуги связи, поэтому проектируют линии и т. п. сами, а серверы с БД для них — инструмент и средство, а не «главный продукт».
Но также я несколько не согласен что «развитие и техподдержка — это разные вещи». Вспоминаются истории, когда приходят внедренцы, запускают какое-то решение, проводят испытания, подписывают акт и отваливают, а то что им потом пользоваться невозможно — дак это уже проблемы вашей «некомпетентной» техподдержки, т.к. у нас все работало — даже акт есть подписанный. Все же в решениях важно не только его успешное внедрение, но и не менее успешная эксплуатация, а разделение «внедрения» и «эксплуатации» всегда напоминает мне попытки повесить всех собак на непричастных.
Вот вам-то и нужно наконец понять, что здесь связано, а что — нет. Хороший пример можно привести так, чтобы не было компьютеров — пусть это будет смена паровозов электровозами. Если электровозы будут постоянно ломаться и никто не сможет их эксплуатировать, что будет? А теперь: чем от этого отличается от внедрения новой системы документооборота? Да, внедрение связано с обучением сотрудников и поддержки. Но установка винды и сервера БД, разворачивание схемы, и обучение пользователя тыкать мышкой по кнопкам имеет к информационных технологиям (ИТ) весьма опосредованное отношение. Само по себе это не является ИТ (ну, если не считать процесс непосредственно обучения — информационной технологией).
ИТ — это то, что привело к внедрению: анализ работы предприятия на тему «где у нас затыки и что можно улучшить», выработка решения «нам нужна новая система документооборота», сбор требований к ней, поиск или разработка соответствующего продукта, разработка новых бизнес-процессов с использованием этой новой системы, взамен старых (этот этап в нашей стране обычно отсутствует, поэтому вот так и живём) — вот это ИТ, «информационные технологии».
А в чем вы видите смысл аутсорсинга? только в цене и качестве?
Я вижу преимущества в возможности получить готовый и качественно работающий процесс обслуживания, не тратя время на его выстраивание. Я вижу преимущество в возможности привлечь компетенцию за разумные деньги.
А то что в таком варианте вы можете взять человека который всегда на работе вы не думали? Ведь штатный сотрудник болеет, ходит в отпуск и т.п. в итоге у него должна быть замена и надо отслеживать их знания и отпуска те же самые, то в случае с аутсорсингом об этом думает подрядчик. А если в вашей организации еще хороший соц пакет и годовой бонус большой… то можно чуть ли не 90% ИТ взять аутсорсингом а в штате держать только директора и контролирующие органы.
Сотрудник ИТ-аутсорсера не будет выполнять каких-либо не договорных обязанностей, в которых иногда возникают потребности. ИТ-аутсорсер не живет внутри вашего бизнеса и, как следствие, не чувствует так тонко всех его потребностей, как штатный ИТ-директор. У внешней компании своя культура и если массово использовать ИТ-аутсорсинг (например нанимая 10 хелпдесков), то культура внешней компании может оказать влияние на культуру в компании Заказчика — а это не всегда хорошо. Опять же, для некоторых клиентов важно, чтобы у них были ИТ-специалисты, которые работают у них годами и они готовы таким людям платить как высокую зарплату, так и обеспечивать их ДМС-ами, фитнесами и т.д…
У меня ИТ-аутсорсинговая компания, но я при общении с клиентами никогда не был оголтелым ИТ-аутсорсером. Возможно по этой причине у нас не так много заказчиков и возможно по этой причине у нас нет оттока клиентов. У нас есть клиенты, где мы просто составляем годовые бюджеты на ИТ, подбираем и формируем ИТ-отдел, оказываем консультации, но мы не тянем эксплуатацию всей ИТ-инфраструктуры на себя ибо понимаем, что в каждом случае есть свое оптимальное решение.
Приятно увидеть трезвый взгляд на ИТ-аутсорсинг. В целом эта тема для еще одной отдельной статьи, которую я непременно напишу для хабра.
Но вот незадача, потолок зарплаты такой что взять кого то хорошего я не могу. И опять я иду к аутсорсеру и говорю, продай мне спеца, деньги проведу через проекты либо через консалтинг.
Не поделитесь опытом о каких суммах идёт речь и не возникает ли проблем с уровнем специалистов? Даже на вендоров иногда жалуются, а про местных интеграторов одни страшилки.
Вы забыли упомянуть *пасьянс Косынка!*
Все все правильно говорят. В первую очередь это адекватное руководство, а потом админ. Я когда начинал работать нас было 3 админа, потом только я один. И жмотились на все исключительно. Только когда уже дым шел — тогда что-то покупали. И тут нужно обладать искусством растолковать все директору что важно.
-
Честно, корю себя. Не всё бывает хорошо с бекапами. =)
Всем совет админам, делайте ещё и репликацию к базам или кластер.
Пост хорош, шеф примерно тоже самое задаёт, за что его и уважаю.
Всем совет админам, делайте ещё и репликацию к базам или кластер.
Пост хорош, шеф примерно тоже самое задаёт, за что его и уважаю.
Первый вопрос — идиотизм. Напоминает одного директора, с которым я говорил на собеседовании, и который сказал, что хочет иметь аптайм 99,999%. Когда я его спросил, DC какого уровня он планирует использовать, мне сказали «ну, это я теоретически, к чему стремиться надо».
В этот момент я понял, что тут я работать не хочу.
В этот момент я понял, что тут я работать не хочу.
Т.е. вы не смогли ему рассказать, какой объем инвестиций потребуется для 99,999%? По мне дак это прекрасно, когда директор ставит такие требования — всегда есть возможность сопоставить его потребности с его возможностями и прийти к оптимальному варианту. Не понимаю, что вас могло смутить в этой компании.
На мой взгляд, в размышлениях чересчур много идеализации руководства. Пример из личной практики: строительная организация, маленький основной офис для ОК, ПТО, бухгалтерии, снабженцев и, собственно, руководства, 20 рабочих мест + «терминальный сервер» 1С. Если вкратце, то дел — просто валом, начиная, например, с необходимости перекинуть всю сеть предприятия, потому что имеющаяся а) представляет собой хаотичное ветвление кабелей и свитчей, б) наглухо замурована в капитальный ремонт, в) очень плохо масшабируется при необходимости, г) имеет выход «наружу» единственной «соплёй», прокинутой к оборудованию провайдера неизвестно по каким вентиляциям, д) не имеет вообще никакой проектной документации, в принципе.
Я много раз подходил с этим вопросом к руководству, объяснял, что в случае ахтунга они в глубокой и крайне неприятной оппе и что даже в случае ВНЕЗАПНОГО выделения средств никто не в силах решить проблему моментально (офисное здание, куча нюансов), т.е. к вопросу надо подходить взвешенно и продуманно. Обратился к знакомым монтажникам, получил смету работ по приведению всего этого хозяйства в божеский вид — мне отказали с формулировкой о затратности мероприятия.
Поэтому, да, статья правильная, но и у системного администратора к руководству вопросов зачастую не меньше, вот только требовать ответа и решения этих вопросов он, увы, может только теоретически.
Я много раз подходил с этим вопросом к руководству, объяснял, что в случае ахтунга они в глубокой и крайне неприятной оппе и что даже в случае ВНЕЗАПНОГО выделения средств никто не в силах решить проблему моментально (офисное здание, куча нюансов), т.е. к вопросу надо подходить взвешенно и продуманно. Обратился к знакомым монтажникам, получил смету работ по приведению всего этого хозяйства в божеский вид — мне отказали с формулировкой о затратности мероприятия.
Поэтому, да, статья правильная, но и у системного администратора к руководству вопросов зачастую не меньше, вот только требовать ответа и решения этих вопросов он, увы, может только теоретически.
В прошлой своей статье я писал о том, что первый годовой бюджет на ИТ никогда не выполняется полностью — бизнес просто не готов к таким расходам. Зато года через 3-4 данных по годовому бюджету на ИТ начинают от тебя ждать с нетерпением. У нас есть клиент, которому мы смогли довести сеть до состояния «как надо» только на 6-ой год сотрудничества — до этого денег всегда было чуть меньше, чем достаточно.
Я не считаю, что «прижимистость» — это плохая черта бизнеса. В реальности мой опыт показал, что такие бизнесы самые устойчивые и долгоиграющие. Другое дело, что зачастую системный администратор работает в компании 2-3 года, что меньше жизненного цикла оборудования и придя на работу ожидает, что «сейчас я им тут все насчитаю и как сделаю!», а столкнувшись с первыми отказами теряет мотивацию и впадает в уныние. Также важно понимать и руководство компании: возможно у них за 2 года сменилось уже 3-4 системных администратора и каждый предлагал свое исключительное решение проблем компании, отличное от всех других — какое из них правильное руководству не всегда понятно и с их стороны правильно «дать проблеме отлежаться».
Я не считаю, что «прижимистость» — это плохая черта бизнеса. В реальности мой опыт показал, что такие бизнесы самые устойчивые и долгоиграющие. Другое дело, что зачастую системный администратор работает в компании 2-3 года, что меньше жизненного цикла оборудования и придя на работу ожидает, что «сейчас я им тут все насчитаю и как сделаю!», а столкнувшись с первыми отказами теряет мотивацию и впадает в уныние. Также важно понимать и руководство компании: возможно у них за 2 года сменилось уже 3-4 системных администратора и каждый предлагал свое исключительное решение проблем компании, отличное от всех других — какое из них правильное руководству не всегда понятно и с их стороны правильно «дать проблеме отлежаться».
Потому, что от системного администратора (поддержки и обслуживающего персонала) ждали услуг аналитика, ждали ИТ. Закономерно, что ничего не вышло.
Вы говорите про жизненный цикл оборудования в 2-3 года, подразумевая, что в организации регулярно происходит обновление парка софта и железа, я правильно понял? Если да — то я снова говорю об идеализации вами руководства: на периферии в подавляющем большинстве случаев оборудование находится в работе до «последнего вздоха», поэтому тут речь идёт не о планируемом бюджете, а о практически насущных расходах. Это не единственная обслуживаемая мной организация, поэтому я точно знаю, о чём говорю: даже при наличии свободных ресурсах в достаточно зажиточных организациях тянуть с заменой/оптимизацией будут до последнего, ибо «Худо-бедно работает? Ну и пусть работает: сломается — купим новое.»
И насчёт «дать проблеме отлежаться» — ситуация один-в-один: даже бухгалтерия иногда будет сикось-накось работать на пиратке или по-очереди на свободных лицензиях ради копеечной экономии. Буквально под конец прошлого года разродились на тот самый «терминальный сервер» и 5 рабочих мест для 8-ки, а пару недель назад «додумались» и до дополнительных 5-ти рабочих мест, чтобы работать совсем по-человечески. При этом уже больше года идёт разговор о том, что «уже вчера» надо полностью переехать на «лицензионные рельсы», несмотря на то, что мне удалось найти бесплатные альтернативы коммерческому софту и счёт за ПО был срезан с ~500 тыс. до ~200 тыс. руб. — всё равно денег жалко, хотя когда меня нанимали год назад, первостепенной и первостатейной задачей был именно полный переход на лицензию.
Короче, я не говорю, что вы неправы, просто мне ваша статья показалась больше теоретической, чем практической, потому что спросить-то руководитель может, а вот разбираться с вопросами к себе готов не всегда.
И насчёт «дать проблеме отлежаться» — ситуация один-в-один: даже бухгалтерия иногда будет сикось-накось работать на пиратке или по-очереди на свободных лицензиях ради копеечной экономии. Буквально под конец прошлого года разродились на тот самый «терминальный сервер» и 5 рабочих мест для 8-ки, а пару недель назад «додумались» и до дополнительных 5-ти рабочих мест, чтобы работать совсем по-человечески. При этом уже больше года идёт разговор о том, что «уже вчера» надо полностью переехать на «лицензионные рельсы», несмотря на то, что мне удалось найти бесплатные альтернативы коммерческому софту и счёт за ПО был срезан с ~500 тыс. до ~200 тыс. руб. — всё равно денег жалко, хотя когда меня нанимали год назад, первостепенной и первостатейной задачей был именно полный переход на лицензию.
Короче, я не говорю, что вы неправы, просто мне ваша статья показалась больше теоретической, чем практической, потому что спросить-то руководитель может, а вот разбираться с вопросами к себе готов не всегда.
Вы говорите про жизненный цикл оборудования в 2-3 года, подразумевая, что в организации регулярно происходит обновление парка софта и железа, я правильно понял?
У меня вроде как ясно написано было:
зачастую системный администратор работает в компании 2-3 года, что меньше жизненного цикла оборудования
когда меня нанимали год назад, первостепенной и первостатейной задачей был именно полный переход на лицензию.
Увы, мы смогли добиться того, что у наших клиентов стало все лицензионно, только отказываясь работать с теми, кто не хочет покупать лицензий. Это было не самым легким решением, но оно в итоге стоило того.
Не понял, как тут может быть в принципе идеализация руководства, если(хотя бы формально) статья предназначена именно для руководителей, которые хотят стать лучше?
Идеализация в том, что все мы люди и хотеть можем чего угодно, но сложилось так, что институт управления, как успешно работающая система, в этой стране на данный момент отсутствует как класс, поэтому даже при условии получения грамотных и аргументированных ответов нет никакой гарантии, что из этой информации будут сделаны соответствующие адекватные выводы. В статье идёт акцент на получение информации от ответственных лиц, а то, что те самые соответствующие адекватные выводы будут сделаны — этот момент просто подразумевается.
Все верно, но я описал вопросы, которые задает руководитель компании ИТ-директору или системному администратору. Если ИТ-директор начнет задавать такие вопросы своему системному администратору — то его можно сразу выгнать за профнепригодность.
Почему мне смешно? Потому что вопросы какие то дежурные. Кроме как ДА и Мы делаем это еже(недельно/месячно/квартально), ничего не могу ответить.
А других вариантов не бывает? Например, перевезти принтеры на аутсорс, поставить GSM-шлюз для звонков на мобильные, сменить поставщика на менее жадного.
Не говоря о том, что такой вопрос может послужить банальным напоминанием, так как технари о подобных вещах думают в последнюю очередь.
Тупые вопросы пропитанные корпоративщиной. Проще надо быть и все заладится.
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
10 вопросов вашему штатному системному администратору