В 2002 году в LinkedIn было очень мало бонусов, которыми славится Кремниевая долина. Штаб-квартирой компании была моя квартира. Может быть бесплатные обеды? Только в том случае, если был дополнительный йогурт в холодильнике или банка колы, если вы могли бы посчитать ее обедом. Эргономичные кабинки для сна, класс для занятий йогой, оздоровительные центры, услуги консьержа или может быть бесплатная стрижка? Нет.

И все же каждый день мои соучредители приходили очень рано и оставались допоздна. Мы искали возможности для улучшения сервиса, репутации, доверия и анализировали данные. Нашей целью было создание платформы, которая создаст возможности заработка для каждого человека в мире. Это амбициозный проект и он придавал нам сил для его реализации.

В стартап тусовке, когда команды еще малы и почти каждый участник рискует всем с желанием создать что-то потенциально выдающееся, относительно легко найти целеустремленных людей.

Но чтобы стать компанией мечты, мы знали, что в конечном итоге нам нужно больше самых разных сотрудников, с разнообразными навыками и темпераментами, что неизбежно приведет к изменению сложившейся корпоративной культуры. На моих с приятелями курсах, в нашем классе в Стэнфорде мы рассказываем, что компания с штатом в сотню человек не может эффективно функционировать, используя тактику, с которой работают компании, состоящие из десяти сотрудников. Для успешной работы вы должны сменить тактику.

Тем не менее, мы были полны решимости сохранить нашу общую целеустремленность, как фундаментальную ценность, даже когда штат компании вырос. В собеседованиях при приеме на работу мы всегда это подчеркивали. Любое изменение платформы должно улучшить ее таким образом, чтобы экономические возможности пользователей только возрастали.

Настойчиво подчеркивая нашу философию, мы неизбежно отказывались от некоторых потенциально талантливых сотрудников, не готовых с ней согласиться. Тем самым мы привлекли единомышленников, что обеспечило неизменность нашей политики даже тогда, когда мы начали расширять штат.

Сегодня в LinkedIn работает более 9200 сотрудников. Излишне говорить, что мы вышли за пределы моей квартиры, и теперь компания рассредоточена в офисах более чем в 30 городах по всему миру. Да и выбор бесплатных напитков скоро стал шире.

Но в то время как тартар с лососем и авокадо в нашем кафе и куча других бонусов делают работу в LinkedIn весьма приятной, определяющей чертой наших сотрудников является чувство цели.

Фактически это действительно так. Imperative провели исследование, показавшее, что 41% сотрудников обладают сходными с компанией целями, хотя в среднем в IT отрасли США этот показатель не превышает 21%. LinkedIn достиг этого несколькими способами.
По данным исследования Imperative:

54% целеустремленных сотрудников работают в компании более пяти с лишним лет;
на 30% производительней;
на 69% выше количество «сотрудников-промоутеров» (энтузиасты, с удовольствием рекламирующими свою компанию) по шкале чистого индекса поддержки сотрудников (eNPS), измеряющего степень вовлечения сотрудников и лояльность.

В книге The Alliance: Managing Talent in the Networked Age мои соавторы и я представляем «стажировку» в качестве механизма для создания и поддержания рабочих отношений в эпоху, когда пожизненная занятость уже не мэйнстрим. Ключ к успешной стажировке — высокая степень соответствия между работодателем и работником, а ключ к высокой степени соответствия — общее чувство цели.

Если общее чувство цели имеет место, сотрудники работают в компании дольше. Их высокий уровень вовлеченности приводит к более высоким показателям лояльности и производительности.

Во времена пожизненной занятости все было предопределено, теперь все больше и больше профессионалов смотрят на должности в компаниях, где возможен личностный рост и они могли бы оказывать существенное влияние.

Компании, понимающие растущую важность цели в современном профессиональном ландшафте, улучшают свои способности привлекать таких сотрудников, а также способность надолго их заинтересовать.

Когда я вижу, как в LinkedIn тысячи сотрудников стремятся к созданию экономических возможностей для каждого работника в мире, я становлюсь еще уверенней в наших целях. Джефф Вайнер (CEO LinkedIn) называет это видение LinkedIn «чувством истинного севера», при этом он руководствуется своим более чем десятилетним опытом, и помогает нам привлечь и удержать нужных нам людей.

Рид Хоффман. Мощь цели в работе