В предыдущей части гида мы рассмотрели мысли Сэма Альтмана об идеях, в этой речь пойдет о команде и продукте.

Чтобы стартап добился успеха, нужны: отличная идея (обязательно в большой рыночной нише), отличная команда, отличный продукт и мастерское исполнение.

ЧАСТЬ II «КОМАНДА»

^{Illustrated by Gregory Koberger}

Посредственные команды не строят великих компаний, поэтому мы всегда обращаем внимание на силу учредителей. Когда вкладываешь средства на поздних стадиях инвестирования, трудно оценить силу сотрудников, нанятых основателями.

Что делает великим основателя? Наиболее важными характеристиками являются непреклонность, решительность, внушительность и находчивость. Интеллект и страсть также ценятся очень высоко. Эти качества гораздо важнее опыта, и уж конечно важней «опыта разработки на X и работы с фреймворком Y».

Мы заметили, что самыми успешными учредителями являются люди у которых работа не вызывает стресса. Иногда можно добиться успеха с помощью одной лишь силы воли.

Хорошие основатели обладают рядом, казалось бы, противоречивых черт. Например, жесткостью и гибкостью одновременно, у вас твердые убеждения о сущности компании и ее миссии, но вы все еще очень гибки и готовы изучать новое, если это необходимо. Лучшие учредители необычайно отзывчивы. Это показатель решимости, внимательности, энергичности и способности добиваться цели. Учредители, увиливающие от общения, почти всегда посредственные. Коммуникация очень важный навык для основателя стартапа, фактически, это самый важный и редко обсуждаемый навык.

Технологические стартапы нуждаются в хотя бы одном учредителе, способном заниматься разработкой, и, по крайней мере, еще одном, умеющем или способном научиться продавать и общаться с клиентами, причем последние две функции могут быть замещены одним лицом.

Решение проблемы выбора соучредителя — одно из самых важных решений, которое вам придется принять. Часто этот процесс вообще подчинен случайности. Разумеется вам хотелось бы, чтобы ваш напарник был хорошим другом, а не случайным знакомцем. Поэтому оценка и подбор соучредителя так важны.

Кроме того, в некоторой точке, математическое ожидание реальности запуска стартапа может опуститься ниже оси Х. Может случиться такое, что разругавшись, вы будете «вставлять друг другу палки в колеса». Разрыв отношений соучредителей одна из самых частых причин смерти стартапов на ранних этапах развития. Такое происходит сплошь и рядом, когда партнеры связаны только одной конкретной целью — запуском компании.

Самым замечательным вариантом, безусловно, является хороший соучредитель. Вторым будет «сольная партия», и самым плохим — не подходящий партнер. В последнем случае при малейших неурядицах вам следует немедленно расстаться.

Небольшое примечание насчет капитала. Разговор о разделе капитала ни разу не становится легче со временем, поэтому такое лучше обсудить еще на берегу. В случае двух основателей желательна ситуация, когда один из них обладает контрольным пакетом акций, чтобы предотвратить различные тупиковые ситуации.

ЧАСТЬ III «ПРОДУКТ»

^{Illustrated by Gregory Koberger}

Самый главный секрет успеха — наличие превосходного продукта. Это единственный общий признак всех великих компаний. Если вы не заняты разработкой продукта, который пользователи в итоге должны полюбить, — вы зря теряете время. Тем не менее, многие ищут «волшебную таблетку», но запуск стартапа, такое дело, в котором трюки перестают работать.

Превосходный продукт — единственный путь роста в долгосрочной перспективе. В конце концов, ваша компания станет настолько большой, что любые ухищрения и хаки перестанут работать, а рост будет возможен только при условии роста количества людей, желающих использовать ваш продукт. Это очень важная вещь, для понятия пути сверхуспешных компаний. Другого нет. Подумайте обо всех действительно успешных технологических компаниях, у всех так.

Вы хотите сделать из вашей компании машину для повышения привлекательности товара. Для этого вам следует поговорить с вашими пользователями и увидеть как они используют ваш продукт, чтобы выяснить что не так, а затем улучшить продукт. Потом повторить это снова. На таком цикле должна быть сосредоточена компания, сторонясь всего остального. В действительности очень сложно улучшать продукт хотя бы на 5% каждую неделю.

Чем быстрее скорость повторения этого цикла, тем круче компания. В YC мы советуем учредителям постоянно заниматься разработкой и общением с клиентами, а не бог весть чем. Разумеется, за исключением приемов пищи, занятий спортом и семьи.

Чтобы правильно исполнять такой цикл, вы должны быть очень близки со своими пользователями. Буквально контролировать использование продукта. Будьте рядом, насколько это возможно. Оценивайте то, что сообщают пользователи, и то, что происходит на самом деле. Ничто не должно отделять вас от вашей аудитории. Поймите ваших пользователей, выяснив их действительные потребности и то, что ими движет.

«Делать то, что не масштабируется» стало манией в стартап сообществе. Первые пользователи обычно приходят по одному (например, Бен Зильберман в Пало-Альто подходил к незнакомцам в кафе, и просил их попробовать Pinterest, а затем дорабатывал проект до озвученных требований). Многие основатели ненавидят эту часть работы, и стараются анонсировать свой продукт в прессе, что почти никогда не работает. Набирайте пользователей вручную, а затем совершенствуйте продукт, чтобы пользователи рассказывали о нем своим друзьям.

Вы также должны разбивать все задачи на маленькие части, и итеративно их адаптировать, не пытаясь планировать на слишком долгий срок и стараясь вместить все в один большой публичный релиз. Начинайте с чего-то очень простого, насколько это возможно. Чем проще, тем лучше. Старайтесь упростить продукт и компанию.

Некоторые общие вопросы, которые мы задаем стартапам

Используют ли клиенты продукцию больше чем один раз? Насколько фанатичны ваши пользователи? Будут ли пользователи по-настоящему расстроены если ваша компания прикажет долго жить? Рекомендуют ли вас другим людям без ваших просьб? Если вы B2B компания, имеется ли у вас хотя бы 10 платящих клиентов?

Если нет — это проблема, и мы советуем поработать над совершенствованием продукта. Я скептически отношусь к оправданиям по поводу отсутствия роста, очень часто настоящая причина заключается в том, что продукт просто не достаточно хорош.

Когда стартапы не знают, что еще сделать с их продуктом, мы отправляем их к пользователям. Это работает не всегда, но вы удивитесь узнав насколько часто срабатывает. В общем и целом, когда у компании есть проблемы, всегда нужно обращаться к пользователям.

Самые лучшие очень сильно пекутся о качестве продукта, даже в, казалось бы незначительных, мелочах. И этот подход работает. Да и не забывайте, что «продукт» включает в себя взаимодействие пользователя с компанией. У хорошего продукта должна быть великолепная клиентская служба.

Помните, если вы сделали не достаточно качественный продукт, ничто не спасет вас.

Продолжение следует..

Startup Playbook. Ультимативный гид по запуску стартапов от Y Combinator (часть 2)