Хабр Курсы для всех
РЕКЛАМА
Практикум, Хекслет, SkyPro, авторские курсы — собрали всех и попросили скидки. Осталось выбрать!
Хабр доступен 24/7 благодаря поддержке друзей
Комментарии 43
Для чего устанавливаются групповые планы? Во-первых, руководители считают, что плохие продажники) убоятся гнева коллектива, который из-за них не получит премии и начнут много и хорошо работать.
Конечно же метод «морковки сзади» в данном случае не работает. Должен быть ощутимый бонус каждому продажнику за выполнение плана отделом.
Если за выполнение плана не отвечает конкретный человек, значит в глазах коллектива, за план не отвечает никто
Как это никто, а руководитель отдела (или директор по продажам)? Его бонус целиком зависит от совокупных результатов отдела. Его задача сделать так чтобы продавали все хорошо, и вовремя избавляться от «пассажиров».
Если вы оставляете только индивидуальные планы — вы вырастите не команду продаж, а кучку индивидуалистов, каждый из которых соскочит с вашей лодки как только почувствует собственные силы. А так как общая культура продаж будет развита слабо (все торгуют сами по себе), никакого обучения новичков не получится, увы.
Как это никто, а руководитель отдела (или директор по продажам)? Его бонус целиком зависит от совокупных результатов отдела. Его задача сделать так чтобы продавали все хорошо, и вовремя избавляться от «пассажиров».
Для руководителя групповой план отдела/компании фактически будет индивидуальным. Но это у руководителя будет болеть голова о выполнении плана. Рядовые менеджеры по продажам будут спокойно смотреть на плохие показатели и вздыхать. Но поскольку конкретный ответственный — только начальник, а не он сам, то никаких серьезных действий по повышению продаж предприниматься не будет.
Если вы оставляете только индивидуальные планы — вы вырастите не команду продаж, а кучку индивидуалистов, каждый из которых соскочит с вашей лодки как только почувствует собственные силы. А так как общая культура продаж будет развита слабо (все торгуют сами по себе), никакого обучения новичков не получится, увы.
Для того, чтобы новички обучали молодых лучше использовать верхние уровни пирамиды Маслоу, вроде необходимости общественного признания. Опытного сотрудника уважают, его считают Мастером, с ним считаются. А если на него тупо навесят план «юных дарований», то вот тут он гораздо скорее покинет компанию.
Для руководителя групповой план отдела/компании фактически будет индивидуальным. Но это у руководителя будет болеть голова о выполнении плана. Рядовые менеджеры по продажам будут спокойно смотреть на плохие показатели и вздыхатьТак руководитель на то и поставлен, чтобы его люди делали то что он им поручил. Иначе в чём его роль?
Для того, чтобы новички обучали молодых лучше использовать верхние уровни пирамиды Маслоу, вроде необходимости общественного признания.Неплохая идея, правда все хорошие продажники, кого я встречал, имеют четкий перекос мотивации в сторону денег, даже если они настолько круты, что зарабатывают в разы больше коллег. Собственно хороший продажник так и должен быть замотивирован. Да и признание в их кругу идет от денег тоже.
Так руководитель на то и поставлен, чтобы его люди делали то что он им поручил. Иначе в чём его роль?
В «17 мгновениях» генерал говорит, что может отдать своим солдатам только приказ сражаться до конца. Если он отдаст им приказ сдаваться, то они сами его на штыки поставят.
Руководитель может отдать приказ, но он не может заставить выполнять его не формально.
Неплохая идея, правда все хорошие продажники, кого я встречал, имеют четкий перекос мотивации в сторону денег, даже если они настолько круты, что зарабатывают в разы больше коллег. Собственно хороший продажник так и должен быть замотивирован. Да и признание в их кругу идет от денег тоже.
Я в свое время одного очень крутого товарища взял «на слабо». Мол, если ты и правда такой крутой и тебе не просто везёт с большими продажами, то вот тебе паренёк и сделай из него за три месяца хотя бы средненького продавца.
Мне это стоило бутылки коньяка через три месяца :) А продавец из паренька и правда получился неплохим.
Руководитель может отдать приказ, но он не может заставить выполнять его не формально.Простите, но это какая-то ерунда, или я вас не правильно понимаю. Руководитель использует огромный стек технологий управления персоналом для достижения поставленных целей. Начиная от простейших морковок спереди и сзади и до бесконечной сложности личных отношений с каждым сотрудником.
Это хороший руководитель, вымирающий вид.
Во представьте, что вы генеральный директор, у вас 100 сотрудников в подчинении. Вы сможете «найти ключик» к каждому? Выяснить почему Петров полдня сидит в Facebook и как его мотивировать больше работать?
100 человек в прямом подчинении не бывает даже в армии. Должна быть руководящая прослойка.
Как Вам уже написали, 100 человек в прямом подчинении не бывает даже в армии. Должна быть руководящая прослойка, так как один человек может полноценно управлять только группой максимум в 10 человек, если я правильно помню.<br<
Если же «Петров полдня сидит в Facebook» — а Вы уверены, что это проблема, что из-за этого страдает его производительность и качество? Если не страдает, отстаньте от Петрова и задайте себе вопрос — а почему у Петрова так много свободного времени, чтобы по полдня сидеть в Facebook?
Если же «Петров полдня сидит в Facebook» — а Вы уверены, что это проблема, что из-за этого страдает его производительность и качество? Если не страдает, отстаньте от Петрова и задайте себе вопрос — а почему у Петрова так много свободного времени, чтобы по полдня сидеть в Facebook?
Про то, что 100 человек не бывает в подчинении — абсолютно согласен. Нормальное количество не более 10. Но внедрять нематериальную мотивацию должен именно директор, потому что это он гарантированно качественный управленец. А требовать от каждого начальника отделом, чтобы он задействовал «бесконечную сложность личных отношений с каждым сотрудником» — на мой взгляд, утопия.
Теперь о главном. Если человек полдня сидит в Facebook, то существует две причины.
1. Начальник дал ему недостаточно заданий. И тогда система мониторинга сотрудников — инструмент для начальника, чтобы понять кто из сотрудников недогружен.
2. Сотрудник не успевает выполнять задания / план и т.п. Но при этом полдня сидит в Facebook. Тогда увольняем такого сотрудника.
Теперь о главном. Если человек полдня сидит в Facebook, то существует две причины.
1. Начальник дал ему недостаточно заданий. И тогда система мониторинга сотрудников — инструмент для начальника, чтобы понять кто из сотрудников недогружен.
2. Сотрудник не успевает выполнять задания / план и т.п. Но при этом полдня сидит в Facebook. Тогда увольняем такого сотрудника.
Про нематериальную мотивацию я уже Вам ниже ответил — оставьте её себе, мне лучше деньгами.
Что касается «бесконечную сложность личных отношений с каждым сотрудником» " — даже не знаю, что это такое. :-)
А вот про правило еженедельной встречи с каждым своим непосредственным подчиненным по 15-30 минут, для выяснения проблем сотрудника — такое каждый хороший руководитель должен практиковать, imho.
А если Вы директор управления / департамента — выделите ещё время, когда к Вам на приём может прийти любой сотрудник Вашего подразделения.А то так и будете узнавать о запланированном ещё полгода назад увольнении человека (возможно, что незаменимого), только когда к Вам заявление об уходе на стол положат.
Что касается «бесконечную сложность личных отношений с каждым сотрудником» " — даже не знаю, что это такое. :-)
А вот про правило еженедельной встречи с каждым своим непосредственным подчиненным по 15-30 минут, для выяснения проблем сотрудника — такое каждый хороший руководитель должен практиковать, imho.
А если Вы директор управления / департамента — выделите ещё время, когда к Вам на приём может прийти любой сотрудник Вашего подразделения.А то так и будете узнавать о запланированном ещё полгода назад увольнении человека (возможно, что незаменимого), только когда к Вам заявление об уходе на стол положат.
Парадоксально, но факт — нематериальная мотивация обходится компании дороже материальной. Но зато её нельзя перекупить другой компании.
И на её поддержание не нужно тратить больших денег.
Но штука это очень непростая и достаточно успешную реализацию я видел только два раза в жизни. Причем уже через несколько лет уровень мотивированность начал ощутимо спадать.
Насчёт встреч с сотрудниками — многие компании практикуют такое. Но поймите, что для руководителя высокого уровня ваш непосредственный начальник — гораздо более высокий приоритет, чем вы. Ему всё равно уйдете вы или нет, если отдел продолжит работать с тем же уровнем качества.
Я понимаю вашу обиду на Сбер, но система устроена так, что пока подразделения демонстрируют эффективность, их руководители на хорошем счету. Что бы сотрудники не говорили.
И на её поддержание не нужно тратить больших денег.
Но штука это очень непростая и достаточно успешную реализацию я видел только два раза в жизни. Причем уже через несколько лет уровень мотивированность начал ощутимо спадать.
Насчёт встреч с сотрудниками — многие компании практикуют такое. Но поймите, что для руководителя высокого уровня ваш непосредственный начальник — гораздо более высокий приоритет, чем вы. Ему всё равно уйдете вы или нет, если отдел продолжит работать с тем же уровнем качества.
Я понимаю вашу обиду на Сбер, но система устроена так, что пока подразделения демонстрируют эффективность, их руководители на хорошем счету. Что бы сотрудники не говорили.
Фактически у руководителя есть три глобальные возможности:
1. Мотивировать финансово выполнять определенные KPI (типа плана по продажам)
2. Контролировать выполняет ли человек определенные действия (регулярные звонки клиентам) и в случае невыполнения отрицательно мотивировать финансово
3. Использовать нефинансовую мотивацию
Первый способ относительно простой, но к сожалению выполнение KPI не всегда зависит от действий сотрудника.
Использование второго подхода может привести к тому, что руководитель свалится в микроменеджмент.
Нефинансовая мотивация — самая замечательная штука, но:
— не всегда руководитель имеет полномочия от вышестоящего начальства или собственников её использовать
— не всегда сотрудникам от работы нужно что-то помимо гарантированной зарплаты
1. Мотивировать финансово выполнять определенные KPI (типа плана по продажам)
2. Контролировать выполняет ли человек определенные действия (регулярные звонки клиентам) и в случае невыполнения отрицательно мотивировать финансово
3. Использовать нефинансовую мотивацию
Первый способ относительно простой, но к сожалению выполнение KPI не всегда зависит от действий сотрудника.
Использование второго подхода может привести к тому, что руководитель свалится в микроменеджмент.
Нефинансовая мотивация — самая замечательная штука, но:
— не всегда руководитель имеет полномочия от вышестоящего начальства или собственников её использовать
— не всегда сотрудникам от работы нужно что-то помимо гарантированной зарплаты
>>но к сожалению выполнение KPI не всегда зависит от действий сотрудника
Часто бывает что и выполнение KPI не ведёт к увеличению прибыли компании, т.е. бесполезно для бизнеса. Причем KPI выглядят вполне нормально — например количество закрытых программистом задач.
>>Нефинансовая мотивация — самая замечательная штука, но:
Это настолько обширная тема, не слыхал чтобы так в одно предложение её определили :)
>>не всегда руководитель имеет полномочия от вышестоящего начальства или собственников её использовать
Это нонсенс. Владельцы и топы только и мечтают об эффективной нефинансовой мотивации. Другое дело что единицы руководителей решаются и умеют ею пользоваться.
>> не всегда сотрудникам от работы нужно что-то помимо гарантированной зарплаты
По-умолчанию — да. Задача руководства придумать им что-то «цепляющее».
Часто бывает что и выполнение KPI не ведёт к увеличению прибыли компании, т.е. бесполезно для бизнеса. Причем KPI выглядят вполне нормально — например количество закрытых программистом задач.
>>Нефинансовая мотивация — самая замечательная штука, но:
Это настолько обширная тема, не слыхал чтобы так в одно предложение её определили :)
>>не всегда руководитель имеет полномочия от вышестоящего начальства или собственников её использовать
Это нонсенс. Владельцы и топы только и мечтают об эффективной нефинансовой мотивации. Другое дело что единицы руководителей решаются и умеют ею пользоваться.
>> не всегда сотрудникам от работы нужно что-то помимо гарантированной зарплаты
По-умолчанию — да. Задача руководства придумать им что-то «цепляющее».
Это нонсенс. Владельцы и топы только и мечтают об эффективной нефинансовой мотивации. Другое дело что единицы руководителей решаются и умеют ею пользоваться.
Нет, это не так. Если только под мотивацией не понимать простой разговор по душам.
Например, мотивация по-японски, когда людей не увольняют даже в самый страшный кризис. Зато и люди изо всех сил помогают компании выжить. Директор Панасоник попросил каждого сотрудника купить одно устройство компании — все купили. Но никого не сократили.
А это полномочия собственников.
Кроме того нефинансовая мотивация обычно укрепляет позиции гендира. А это по разным причинам не всегда нравится собственнику.
Например, мотивация по-японскиЭто конечно любопытный пример, только в Японии очень далекая от нас да и от Европы с Америкой корпоративная культура
Директор Панасоник попросил каждого сотрудника купить одно устройство компании — все купили. Но никого не сократили. А это полномочия собственников.Попросить может кто угодно — никаких полномочий не нужно. Да и какая-то странная это мотивация, скорее скрытая угроза. В японии исключительно редко увольняются ПСЖ. Там увольнение это неслабый такой удар для человека.
Я вам приведу несколько примеров нефинансовой мотивации, которые применял сам будучи руководителем или видел как применяют:
1. Похвала, благодарность, доска почета. Обязательно чтобы знал коллектив. Это самый простой, дешевый и эффективный способ.
2. Спортивные мероприятия для сотрудников за счет компании.
Я например играл в воллейбол. Благодаря этому лично знал почти всех директоров.
3. Награждения всякими званиями, типа «лучший <в чем-то>».
4. Коммандировка в интересное место (по-желанию).
5. Посещение тематических конференций в рабочее время.
6. Покупка новых компов, особо больших мониторов, удобных кресел.
7. Всякие игры в офисе.
1 и 3 почти одно и то же. Действует не на всех. Да и смысл в звании, если за него не доплачивают? А если доплачивают — то вводят ограничение на число награждённых, в итоге в долгосрочной перспективе все эти доски почёта, на которые ты неизвестно когда попадёшь вне зависимости от качества свой работы, начинают вызывать раздражение.
2. Нужно и интересно отнюдь не всем.
4,5,6. А вот это уже скорее материальная (Вы где-нибудь видели нематериальное кресло???), и поэтому не дождёшься, а 4 и 5 опять-таки нужно не всем.
7. Что именно имеется в виду — комнаты отдыха, оборудованные в том числе всякими игровыми автоматами и настольными играми? Или вариант тимбилдинга с проведением командных игр типа Мафии? Первый вариант — опять-таки не всем интересно, второй попахивает обязаловкой во внерабочее время.
Поэтому тут надо грамотное сочетание разных вариантов, а это деньги…
2. Нужно и интересно отнюдь не всем.
4,5,6. А вот это уже скорее материальная (Вы где-нибудь видели нематериальное кресло???), и поэтому не дождёшься, а 4 и 5 опять-таки нужно не всем.
7. Что именно имеется в виду — комнаты отдыха, оборудованные в том числе всякими игровыми автоматами и настольными играми? Или вариант тимбилдинга с проведением командных игр типа Мафии? Первый вариант — опять-таки не всем интересно, второй попахивает обязаловкой во внерабочее время.
Поэтому тут надо грамотное сочетание разных вариантов, а это деньги…
Первое правило успешного руководства — индивидуальный подход к каждому сотруднику. Это о том что не всем подходит.
Второе, нематериальная мотивация — это любая мотивация кроме денег или иных материальных ценностей. Иногда в материальную также включают «соцпакет», но это вопрос терминологии.
Третье, если сотрудникам платят существенно ниже рынка, нематериальная мотивация скорее всего будет неэффективна.
Второе, нематериальная мотивация — это любая мотивация кроме денег или иных материальных ценностей. Иногда в материальную также включают «соцпакет», но это вопрос терминологии.
Третье, если сотрудникам платят существенно ниже рынка, нематериальная мотивация скорее всего будет неэффективна.
Это конечно любопытный пример, только в Японии очень далекая от нас да и от Европы с Америкой корпоративная культура
Это пример культуры, где нематериальная мотивация отточена до предела
Попросить может кто угодно — никаких полномочий не нужно. Да и какая-то странная это мотивация, скорее скрытая угроза.
Возможность попросить — следствие успешной нематериальной мотивации. Это не угроза, проверить нельзя.
Всякий волейбол, прятки и пьянки — российско-европейское неверное представление о нематериальной мотивации.
По-правильному это восприятие сотрудником компании как Родины или семьи. А для них можно и в лепешку разбиться. Но и компания должна вести себя по отношению к работнику соответственно.
неверное представление о нематериальной мотивации. По-правильному это восприятие сотрудником компании как Родины или семьиИнтересное определение. Надо бы всем авторам тематических книжек и тренингов передать. А то ж они не в курсе.
Ну я же написал:
Все эти авторы тренингов черпают материалы для тренингов из своего понимания…
Какова цель нематериальной мотивации? Наши считают, что это заставить человека лучше работать, не затрачивая на это деньги.
А по-правильному это когда для человека благо компании становится выше зарплаты. Когда появляется идея ради которой он готов работать.
Всякий волейбол, прятки и пьянки — российско-европейское неверное представление о нематериальной мотивации.
Все эти авторы тренингов черпают материалы для тренингов из своего понимания…
Какова цель нематериальной мотивации? Наши считают, что это заставить человека лучше работать, не затрачивая на это деньги.
А по-правильному это когда для человека благо компании становится выше зарплаты. Когда появляется идея ради которой он готов работать.
Какова цель нематериальной мотивации?Цель любой мотивации (материальной или нет) определяется тем кто эту мотивацию применяет. Цели могут быть разными. Под цель выбирается и мотивация.
Все эти авторы тренингов черпают материалы для тренингов из своего понимания… А по-правильному этоА откуда черпаете «правильные» определения вы?
Разве «нематериальная» не означает все кроме «материальной»?
Из своего опыта.
И из него же могу сказать — нематериальная мотивация в представлении наших бизнес-консультантов не работает. И никогда не работала.
Все всегда говорят — дайте лучше деньгами.
Лучше всего про корпоративы сказал Минаев. Типа, какое равенство на пьянке между мной, комдиром и кладовщиком?
И из него же могу сказать — нематериальная мотивация в представлении наших бизнес-консультантов не работает. И никогда не работала.
Все всегда говорят — дайте лучше деньгами.
Лучше всего про корпоративы сказал Минаев. Типа, какое равенство на пьянке между мной, комдиром и кладовщиком?
нематериальная мотивация в представлении наших бизнес-консультантов не работает. И никогда не работала.
Доску почета не воспринимают всерьез только те, кто на ней никогда не висел :) Это от одного старого советского управленца я услышал.
То что вы пишите про любовь к компании — извините детский сад и не может работать нигде кроме стран вроде Японии. Это конечно очень здорово для владельцев бизнеса иметь такой персонал, но в обществе европейского типа такое просто невозможно, увы.
Доска почета была актуальна как раз в той системе координат, где голодные комсомольцы поднимали страну из разрухи.
Когда уважение общества важнее денег доска почета ценится. А сильно ли радуются те, кто висит на доске «Работник месяца» в Макдональдсе?
А я такое в России видел. И даже в такой компании работал. Там основатель-директор, бывший комсомольский секретарь сказал «Ребята, вы создаете компанию для себя. Какую сделаете, в такой и будете работать».
И народ практически без зарплаты развил неплохую компанию. Там другие отношения между руководителями и подчиненными. Там сотрудники могут оставаться ночами в офисе. В общем права уравновешенные обязанностями.
Но так могут единицы. Остальные устраивают коллективные игры в волейбол…
Когда уважение общества важнее денег доска почета ценится. А сильно ли радуются те, кто висит на доске «Работник месяца» в Макдональдсе?
То что вы пишите про любовь к компании — извините детский сад и не может работать нигде кроме стран вроде Японии. Это конечно очень здорово для владельцев бизнеса иметь такой персонал, но в обществе европейского типа такое просто невозможно, увы.
А я такое в России видел. И даже в такой компании работал. Там основатель-директор, бывший комсомольский секретарь сказал «Ребята, вы создаете компанию для себя. Какую сделаете, в такой и будете работать».
И народ практически без зарплаты развил неплохую компанию. Там другие отношения между руководителями и подчиненными. Там сотрудники могут оставаться ночами в офисе. В общем права уравновешенные обязанностями.
Но так могут единицы. Остальные устраивают коллективные игры в волейбол…
А я такое в России видел. И даже в такой компании работал.Для меня тоже лет до 28 слова «честь компании» и «общее дело» не были пустым звуком. Потом как-то взрослеешь и понимаешь, что ты едва заработал на новую машину, а твой главный босс, которого любит вся компания, открывает уже восьмой бизнес и покупает дома в Европе.
И думаешь, а что я к своим 30 сделал чтобы к этому приблизиться? Ничего.
Зачем мне Ваша нефинансовая мотивация — этот дополнительный стресс в виде получения грамот перед полным залом коллег и начальства, и прочая чушь, если зарплату не повышают уже два года, и на обучение те же два года не отправляют, несмотря на все эти многочисленные грамоты и похвалы? Себя нефинансово мотивируйте как хотите, а мне лучше деньгами. Я наёмник, а не волонтёр, и мне семью кормить надо.
Повышение зарплаты, и не на 0.5-2%, а на полновесные 20-30% — вот лучшее признание заслуг сотрудника, а не грамота, которую даже в туалете не использовать — бумага жёсткая.
Повышение зарплаты, и не на 0.5-2%, а на полновесные 20-30% — вот лучшее признание заслуг сотрудника, а не грамота, которую даже в туалете не использовать — бумага жёсткая.
Вы же взрослый человек — поставьте себя на место работодателя, и все будет понятно. Денег в компании или нет или ныкают их в ожидание кризиса, а хоть как-то развлечь сотрудников надо.
Не хочу. Работодателю плевать на хотелки сотрудников о высокой з/п, сотрудникам плевать на работодателя и его мечты о высокой лояльности и вовлеченности сотрудников. Глаз за глаз, кровь за кровь.
А почему не сменили работу до сих пор?
Это как бы рынок, нет? Работодатели предлагают определенную зарплату и хотят ха неё определенное качество работы. Не нравится — выбираете другого работодателя.
А получается, что зарплата вам не нравится, но вы делаете работодателю одолжение, начиная работаь у него. Но работаете вполсилы, поскольку сами оценили, что большего за эту зарплату работодатель не получит.
Как-то выглядит не особо, не кажется?
Примерно как если бы работодатель вдруг решид вам платить в два раза меньше. Мол мы к вам присмотрелись и решили, что большего вы не стоите.
А получается, что зарплата вам не нравится, но вы делаете работодателю одолжение, начиная работаь у него. Но работаете вполсилы, поскольку сами оценили, что большего за эту зарплату работодатель не получит.
Как-то выглядит не особо, не кажется?
Примерно как если бы работодатель вдруг решид вам платить в два раза меньше. Мол мы к вам присмотрелись и решили, что большего вы не стоите.
Рынок, рынок. Когда нанимался, мне предложили з/п вполне на уровне, и качество работы было на уровне, раз не выкинули за борт во время прошлого сокращения штатов, и премии повышенные давали. Только моя рыночная стоимость тогда и сейчас — величины разных порядков (в том числе как из-за роста з/п по рынку, так и благодаря профессиональному росту), а з/п стоит и премии урезаются, при том, что рубль летит в Бездну.
Так что в USD работодатель мне как раз и платит в два раза меньше, чем когда нанимал.
Как-то выглядит не особо, не кажется?
Поэтому и собираюсь уходить. Почему до сих пор не ушёл — надо коллегам из другого подразделения помочь с завершением их проекта — они меня всегда поддерживали, бросить их за два месяца до конца проекта — свинство. Если бы не этот моральный долг — написал бы ещё 31 декабря.
Так что в USD работодатель мне как раз и платит в два раза меньше, чем когда нанимал.
Как-то выглядит не особо, не кажется?
Поэтому и собираюсь уходить. Почему до сих пор не ушёл — надо коллегам из другого подразделения помочь с завершением их проекта — они меня всегда поддерживали, бросить их за два месяца до конца проекта — свинство. Если бы не этот моральный долг — написал бы ещё 31 декабря.
Только моя рыночная стоимость тогда и сейчас — величины разных порядков (в том числе как из-за роста з/п по рынку, так и благодаря профессиональному росту)
Я правильно понимаю, что на рынке труда вы можете найти себе работу с гораздо большей зарплатой?
Тогда как только закончите проект, поменяете работу и всё будет хорошо.
Это как раз рынок и есть. Компания получает сотрудников по тому уровню зп, который она готова оплачивать.
А если ваша оценка себя справедлива, то вы получите большую зарплату.
Ну если нет, то нет.
Да, правильно.
Только так сразу менять работу нет смысла — хочется пройти обучение, чтобы иметь возможность найти работу с ещё более высокой зарплатой. :-)
Только так сразу менять работу нет смысла — хочется пройти обучение, чтобы иметь возможность найти работу с ещё более высокой зарплатой. :-)
Аха! То есть вы хотите, чтобы работодатель вложился в вас, а вы тут же нашли работу получше.
Это к вопросу почему все меньше компаний платят за корпоративное обучение.
Я предпочитаю учиться вечерами.
Кстати, постарайтесь, чтобы ваше ФИО по статье не вычислили. Потому что текущая работа может стать последней. Ни одна компания такого подхода не любит ))
Это к вопросу почему все меньше компаний платят за корпоративное обучение.
Я предпочитаю учиться вечерами.
Кстати, постарайтесь, чтобы ваше ФИО по статье не вычислили. Потому что текущая работа может стать последней. Ни одна компания такого подхода не любит ))
Индивидуальные планы продаж — это конечно правильно. Но жизнь оказывается сложнее — при строго индивидуальных планах внутри компании начинает главенствовать принцип «человек человеку волк».
То есть при строго индивидуальных планах возникает проблема внутренней конкуренции между продавцами в одном отделе (помните что при конкуренции выигрывает покупатель? В данном случае от конкуренции внутри отдела продаж тоже выиграет покупатель — то есть проиграет компания где продавцы работают).
Да! эти все проблемы можно как-то решить — продумав все-все кейсы, прописав на бумаге, создав автоматизированные системы, оттестировать. при индивидуальных планах нужно внедрять не просто CRM внутри компании, нужно внедрять внутреннюю систему регистрации сделок, (как используется обычно в партнерских сетях вендора, что партнеры между собой не конкурировали). То есть каждая сделка по определенным критериям должна четко регистрироваться за конкретным продавцом. И все равно будут возникать конфликты.
А можно всего этого не делать, а просто внедрить групповые KPI в отделе продаж. Весь вопрос — что дешевле и где плюсы будут в большей степени перевешивать минусы.
- Скажем новичок радостно говорит, что ему позвонил клиент и попросил продать кучу товара компании. Тут же появляется старожил и говорит, что он этого клиента уже 5 лет окучивает и периодически туда продает и что данная сделка — это его заслуга, и что новичок просто случайно трубку первым взял.
- Или другой пример. Далее я буду максимально утрировать, чтобы было максимально понятнее, что я имею в виду. Скажем, звонит клиент в компанию — Ассистент на телефоне спрашивает — из какого региона? Он отвечает. А в этот момент в офисе нет продавца, который отвечает за этот регион, а другие получают бонусы за свои регионы, но не за этот — и чужого клиента в работу не берут. Контакты записываются, трубка вешается. Сделка потенциально теряется.
- Если четко не делить рынок между продавцами, то они даже могут начать конкурировать размером скидки за одного и того же клиента.
То есть при строго индивидуальных планах возникает проблема внутренней конкуренции между продавцами в одном отделе (помните что при конкуренции выигрывает покупатель? В данном случае от конкуренции внутри отдела продаж тоже выиграет покупатель — то есть проиграет компания где продавцы работают).
Да! эти все проблемы можно как-то решить — продумав все-все кейсы, прописав на бумаге, создав автоматизированные системы, оттестировать. при индивидуальных планах нужно внедрять не просто CRM внутри компании, нужно внедрять внутреннюю систему регистрации сделок, (как используется обычно в партнерских сетях вендора, что партнеры между собой не конкурировали). То есть каждая сделка по определенным критериям должна четко регистрироваться за конкретным продавцом. И все равно будут возникать конфликты.
А можно всего этого не делать, а просто внедрить групповые KPI в отделе продаж. Весь вопрос — что дешевле и где плюсы будут в большей степени перевешивать минусы.
Описанные проблемы конечно существуют. Давайте я попробую описать как с ними справляемся мы.
1. Клиенты закреплены за конкретными менеджерами. Весь «крупняк» с которым работают продуктивной основе распределяется заранее, а небольшие клиенты распределяются между менеджерами в момент первого контакта равномер но, но с учетом текущей загрузки и квалификации. В дальнейшем только конкретный менеджер работает с данным клиентом.
2. У всех продавцов есть мобильные, если их нет в офисе, то звонки от их клиентов переводятся на мобильные. В любом случае на коммутаторе фиксируются контактные данные клиента. То есть — коммутатор отвечает за то, чтобы клиент не потерялся и с ним началась работа. Если был звонок, а работы с клиентом не было — виноват ассистент на телефоне.
3. Если менеджер уходит в отпуск, отгул, болеет, то свои задачи передает коллеге. Если коллега к этим задачам отнесется халатно, то и он сам вряд ли сможет в следующий раз в отпуск пойти. То есть хотя кошельки у всех свои, но взаимовыручка присутствует.
1. Клиенты закреплены за конкретными менеджерами. Весь «крупняк» с которым работают продуктивной основе распределяется заранее, а небольшие клиенты распределяются между менеджерами в момент первого контакта равномер но, но с учетом текущей загрузки и квалификации. В дальнейшем только конкретный менеджер работает с данным клиентом.
2. У всех продавцов есть мобильные, если их нет в офисе, то звонки от их клиентов переводятся на мобильные. В любом случае на коммутаторе фиксируются контактные данные клиента. То есть — коммутатор отвечает за то, чтобы клиент не потерялся и с ним началась работа. Если был звонок, а работы с клиентом не было — виноват ассистент на телефоне.
3. Если менеджер уходит в отпуск, отгул, болеет, то свои задачи передает коллеге. Если коллега к этим задачам отнесется халатно, то и он сам вряд ли сможет в следующий раз в отпуск пойти. То есть хотя кошельки у всех свои, но взаимовыручка присутствует.
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Эффективны ли групповые KPI для отдела продаж?