Кто мы (наш продукт) на этой картинке?Это результаты работы моего стола на meetup-e Products Moscow Meetup Group от 20 апреля 2017 года, который прошёл в формате «world cafe».
Как показал опрос 30 менеджеров по продуктам на мероприятии и мой собственный трудовой опыт, не все компании анализируют и сравнивают свой продукт с продуктами конкурентов. Компания часто фокусируется на опыте использования продукта и потребностях текущих клиентов используя их как единственную отправную точку для развития продукта.
Это чревато тем, что в какой-то момент можно пропустить развилку, рынок пойдёт в одну сторону, а продукт нашей компаний в другую тупиковую ветку. Пример из жизни это компания Polaroid, которая сама произвела революцию на рынке пленочных фотоаппаратов предложив моментальные фотографии, а затем прошляпила следующую революцию связанную с появлением цифровых фотоаппаратов.
Ещё один пример можно увидеть в сериале «Силиконовая долина», когда в 8 серии 1 сезона, Гевин Бэлсон из Hooli презентует на TechСrunch Disrupt как они взломали алгоритм сжатия Pied Piper, тем самым убив уникальность последнего, лишив права быть первым и технологического преимущества.
Эти истории демонстрируют собой ответ на вопрос «Зачем изучать продукты конкурентов?», а следующий вопрос «Как анализировать и сравнивать свой ИТ-продукт с продуктами конкурентов?» На meetup-е мы обсудили кейсы участников, их я вам и презентую.
Кейс №1: Анализ продуктов с точки зрения Клиента (B2B)
Это моя история. В 2014 году я работал в большой финансовой компании. У неё более 200 партнеров от Владивостока до Калининграда и с каждым из них ведется активный бумажный документооборот. Средний срок прохождения пакета документов — 7 календарных дней. Стоимость доставки одного пакета — 160 рублей. Сумма счета за бумагу в месяц 300 000 рублей. Также есть расходы на работу секретарей в отделе делопроизводства (ставки в штатном расписании) по обслуживанию входящего и исходящего потока документов, ежемесячные расходы на оплату архивного хранения бумажных документов.
Мы пришли к идее внедрить с Партнерами юридически значимый электронный документооборот, когда электронный документ подписывается электронно цифровой подписью и признается имеющим равную юридическую силу, как аналогичный с синей печатью и подписью. Это новация сокращает срок доставки документа до пары минут и снижает его стоимость до 4 рублей.
Первое с чего мы начали спроектировали новые бизнес-процессы на основе ЮЗЭДО. После чего просканировали рынок на предмет продуктов и компаний, признаных ФНС России операторами ЭДО. Такими на тот момент были Диадок (СКБ Контур), Сбис (Тензор), Эдивеб (Эдисофт), Электронный экспресс (Гарант)… в общей сумме около двух десятков и небольшой группой лидеров. Развернули у себя демонстрационные стенды на которых с помощью стандартных возможностей попытались настроить желаемые бизнес процессы. Это привело нас к списку требований к каждому из продуктов, чего в них не хватает, чтобы мы могли стартовать.
Эти списки передали в компании и задали им два вопроса:
- Как быстро можем получить эту функциональность?
- Сколько это будет нам стоить и будет ли стоить вообще?
Подоплекой для этих вопросов была не только необходимость старта, но также понимание, что с ростом вовлекаемых типов документов и их объема (масштаба ЮЗЭДО с Партнерами), нам нужно будет адаптировать и развивать систему под наши потребности.
Например, для старта мы готовы были загружать и выгружать вручную документы в/из информационной системы оператора ЭДО для подписания и обмена документами, но в последующем хотели исключить этот этап интегрировав ИС оператора в качестве сервиса к корпоративной ИС. Суть — сотрудник подписывает и отправляет документ из корпоративной ИС, из того места где он появляется-формируется.
Их ответы дали представление о том, кто из потенциальных Партнеров годится для быстрого старта и долгосрочного сотрудничества.
Следующее, что интересовало это «Модель сотрудничества». Мы пояснили сколько намерены проводить документов через их системы ЭДО, на что получили следующие предложения:
- Кто-то предложил модель подписки: платится определенная сумма в месяц и не важно сколько документов проходит через систему.
- СКБ Контур предложил пакетные тарифы — оплачиваем нужное количество документов. На старте это более выгодная модель сотрудничества чем подписка, когда количество проводимых документов мало.
- Тензор же предложил нам бесплатный документооборот и мотивировал это тем, что мы их интересуем не как единственный клиент, а как возможность получить ещё 200 клиентов (наших Партнеров) для которых документооборот будет платным.
На этом анализ был закончен и мы приступили к подготовке конкурса.
Кейс №2: Анализ продуктов с точки зрения Компании-Разработчика (B2B)
Дмитрий работает в компании, которая на основе собственной платформы занимается развитием продукта для автоматизации работы автошкол. Анализ конкурентов показал, что на рынке ещё не сформировались продукты-лидеры и сейчас этот рынок больше про услугу автоматизации, чем про продукт. По этой причине он начал с анализа клиентов.
Клиентов Дима разделил на два типа:
- Одинокие автошколы, которым достаточно текущего инструмента на основе Excel и бумаги. Таким клиентам приходится «пушить» услугу по автоматизации их работы.
- Автошколы которые пытаются работать по филиальной модели или модели франчайзи. У этих клиентов есть сформированная потребность в другой модели бизнес-процессов, которая предполагает наличие какого-то ИТ-решения засчёт чего достигаются единообразие процессов, уровень качества услуги и определенный уровень эффективности/отдачи процессов. Им не нужно «толкать» услугу, они её «тянут».
Вторых клиентов меньше и они выгоднее по этому больше заботят те Конкуренты, которые борются с компанией Дмитрия за них.
Кейс №3: Анализ продуктов с точки зрения Компании-Разработчика (B2C)
У Константина была задача разработать интернет-магазин по продаже продуктов питания. Первое с чего он начал это разместил пробные заказы в интернет-магазинах конкурентов. Изучалось сколько и каких экранных форм увидит покупатель до того момента как нажмет «Оплатить заказ».
Во время размещения заказа он в первую очередь обращал внимание на то на сколько интернет-магазин конкурента пассивен/интерактивен. Пассивные интернет-магазины были источником информации, которая возможно интересует клиентов. Интерактивные интернет-магазины собирали информацию о покупателе и старались облегчить и убыстрить процесс подготовки к размещению заказа (процесс выбора).
Также Константин составлял таблицу с параметрами, которых в итоге оказалось около 50, а суть их сводилась к тому «что» у продуктов конкурентов общего и чем различаются. Он их кластеризовал и на основе этой информации составил Perception Map (Карта позиционирования / восприятия). Где экспертно оценил как интернет-магазины конкурентов могут восприниматься покупателями, в каких покупательских кластерах сосредоточены продукты конкурентов и в каких нишах конкуренция ниже.
Вовремя презентации кейса Константина другим участникам meetup-а один из участников заметил, что определение таким образом своей целевой ниши согласуется с идеей «Генотипа клиента» в трактовке Артемия Малкова. Суть идеи — определить главные боли-проблемы клиентов из целевой ниши и реализовать для них уникальные технологические решения (функции продукта), которые будет не просто скопировать конкурентам.
Общие выводы на основе кейсов
Независимо от того B2B или B2C продукты анализируются, есть следующие общие моменты
Бизнес-процесс / Customer Journey Map
Для B2B это будет описание бизнес-процесса пользователя нашего клиента (его путешествия в нашем продукте), которое заканчивается необходимым ему результатом процесса. Для B2C это соответственно путешествие клиента к экрану «Спасибо за заказ, ваши деньги получены». И мы смотрим на то, как это путешествие организовано в продуктах наших конкурентов.
Клиенты
Сравнивать и анализировать нужно только те продукты, которые конкурируют с нами в одной нише: ориентированы на интересных нам клиентов / уже наших клиентов. Что ещё есть в нашей отрасли для других групп клиентов смотреть стоит, но не в первую очередь.
Команда
Частота выпуска новых релизов. Скорость работы продукта. Удобство и дизайн пользовательского интерфейса. Количество информации в сети о продукте. Информативность сайта о продукте. Результаты поисковой выдачи. — Всё это указывает на размер и качество команды конкурента, на её слабые и сильные стороны.
Параметры продукта
Все конкурирующие продукты можно свести к какому-то ограниченному списку параметров из которого становится ясно:
- Что уже является «стандартным функционалом» на рынке и не отстаём ли мы в этом от конкурентов.
- На чем сфокусированы продукты конкурентов что составляет их отличие и это повод разобраться в причинах почему именно на этом они фокусируются, какие за этим стоят клиенты, потребности и приносимые деньги.
Модели сотрудничества (монетизации)
Каким образом наши конкуренты получают деньги за продукт и на сколько в этом преуспели.
Цель анализа и сравнения с продуктами конкурентов
Перед тем как начинать анализ и сравнение необходимо определить, что хотим выяснить и получить в результате этой работы. От этого будет зависеть масштаб как исследования, так и привлекаемые для этого специалисты. Если нужно понять:
- С кем мы конкурируем за наших клиентов, то достаточно будет менеджера по продукту.
- Как выглядит Customer Journey Map в продуктах конкурентов и сформировать Параметры сравнения продуктов, то здесь уже дополнительно понадобится системный аналитик, который попробует настроить и воспроизвести бизнес-процессы/путешествия наших клиентов в продуктах конкурентов.
- Как технически реализован какой то параметр — функция продукта, то понадобится ещё и разработчик и, возможно, попытка закодить нечто подобное (реверс инжиниринг).
Что почитать и посмотреть по теме
- Если вам знакомо слово «Фасилитация» и нередко приходится проводить мероприятия с численностью участников от 12 человек, то вам может быть полезен формат «World Cafe».
- Чуть подробнее и просто о Perception Map — Карта восприятия (позиционирования): виды карт, их использование и построение.
- Видеолекция «без воды» на 11 минут от Артемия Малкова про «Генотип Клиентов».
- О том что такое Customer Journey Map и пошаговая инструкция как её составить.
- Статья во многом перекликающаяся с выводами, которые сделали мы на meetup-е, но более технологичная — «Анализ конкурентов на практике: 10 шагов».
