UPD от 18-08-2018: обновил и упростил текст статьи
Agile — это концепция управления проектами, которая базируется на гибкости и максимальной адптивности к изменениям. Можно сказать, что суть аджайла заключается в принципе «проверять и адаптироваться». Можно и нужно как можно чаще внедрять небольшие готовые вехи продукта, чтобы понимать, создается ли именно то, что нужно рынку и потребителю — вот к чему призывает аджайл. Аналитика рынка и потребностей потребителя проводится часто, чтобы подкорректировать планы по развитию проекта. Программисты пишут проект короткими итерациями, что позволяет владельцам бизнеса проверить «на бою» свои бизнес-идеи. Учитывая, что некоторые фичи были нужны еще вчера, а взятые на прошлой неделе требования уже устарели, то каждый участник проекта должен быть всегда готов к изменениям. Разработчики, как и владельцы продукта, в идеале понимают весь процесс поставки продукта потребителю и ту выгоду, которую он решает. Многие говорят, что аджайл работает, некоторые считают, что он собрал просто лучшие практики разработки ПО, не создав ничего нового, однако нельзя отрицать, что аджайл работает. Это доказывают истории компаний [1]
Исторически сложилось, что Agile чаще всего используют в проектах, так или иначе связанных с информационными технологиями. Например, согласно результатам опроса, проведенного компанией Scrumtek.ru, больше половины опрошенных компаний так или иначе связаны с разработкой ПО, даже если это не основное направление бизнеса [2].
Бум стартапов привел к тому, что популярность гибких методологий возросла. У основателя стартапа есть какая-то идея бизнеса, чаще всего связанная с инновациями, и он хотел бы реализовать ее в жизнь. Однако какие-то детали основатель не знает, не все ему понятно по части реализации, у него есть только видение нового продукта. При этом он хочет скорее занять нишу рынка. Для того, чтобы проверить, принесет ли прибыль новая идея, важно «запуститься» как можно скорее и дать минимально пригодный продукт клиенту, не потратив много ресурсов. Если идея не находит отклика, то проект закрывается с минимальными потерями как времени, так и финансов. Если же проект пользуется успехом у пользователей, то бизнес развивается за счет новых вложений в разработку. Этот же принцип «проверять и адаптироваться» применяется и в дальнейшем развитии проекта.
Крупный бизнес тоже может применять опыт стартапов: есть идея, но нет уверенности, что она принесет ли она прибыль. Что же делать? Создавать MVP, анализировать обратную связь и принимать решение, стоит ли продолжать этот проект. Важно запустить продукт как можно раньше, чтобы сделать правильные выводы, иначе можно стать догоняющим уезжающий поезд. Здесь руководителям и помогает аджайл и разработка продуктов короткими итерациями.
Для новичков напишу, что итеративная разработка — это тогда, когда программисты выкатывают обновления через короткие периоды времени, потому что аналитики пришли к выводу, что та или иная фича нужна клиенту. Это относится только к тем компаниям, которые делают продукт на широкого потребителя, а не тот, что поставляется ограниченному кругу клиентов по заказу.
Бизнес-аналитики тоже применяют принцип «проверять и адаптироваться», стараются выпустить прототип как можно раньше и собрать фидбек. Вместо того, чтобы представить клиентам полностью завершенный продукт через N кол-во месяцев или лет, компания выпускает небольшие обновления продукта на рынок. Обновление должно содержать ценный для клиента набор функций каждую итерацию. Если сравнивать с водопадной разработкой, то созданный продукт по аджайлу спустя время, сравнимое с его полной последовательной разработкой без итераций поставки, обладает набором функций, который действительно нужен его пользователям. Короткие поставки версий продукта позволяют компании быстро адаптироваться к изменениям.
В 2001 году группа разработчиков создала так называемый «манифест Agile». Несмотря на то, что он содержит в тексте «разработку программного обеспечения», эти правила можно отнести к любому процессу создания нового продукта [3]:
Управление по Agile способствует расширению компетенций участников процесса разработки. Руководитель проекта не диктует условия выполнения задач, как при ватерфолле. Продакт оунер раскрывает пользовательские истории разработчикам на встречах, рассказывая проблемы, которые послужили их появлению. Разработчики в свою очередь слышат предысторию задач, понимают из первых уст, что даст результат задачи клиентам и лучше понимают, что нужно делать по ней. Этот подход позволяет участникам процесса создания продукта понять, что все они работают ради одной и той же конечной цели — качественного продукта для клиентов компании.
Отсутствие детального описания задач дает больше свободы и самостоятельности в принятии решений непосредственно команде, исполняющих эти задачи. Фактически, каждый отдельный разработчик вправе решить, как написать ту или иную фичу, чтобы она удовлетворяла бизнес-требованиям. Информация о бизнес-проблеме задачи дополняет сведения о задаче, и программист в процессе реализации лучше видит всю цепочку процесса. Это может привести к тому, что разработчик может предложить свое видение решения задачи продакт оунеру. Продакт оунер в свою очередь дает обратную связь по предложениям и результатам реализации задач. В этом проявляется суть подхода «проверять и адаптироваться» с точки зрения исполнителей задач, а не их постановщиков.
Часто в больших организациях люди, ответственные за те или иные этапы создания продукта, находятся в самых разных, зачастую конфликтующих между собой, подразделениях. И если продукт «не работает» и не приносит бизнесу прибыль, то каждый норовит обвинить другого. Тестировщик обвиняет в плохом коде программиста, ведущий специалист сваливает вину за плохой код на миддлов во время код-ревью, аналитик считает, что он вообще не при делах и все нормально «наанализировал». Хотя на самом деле в таких случаях виноваты все [4]. Каждый участник проекта должен переосмыслить свою роль в проекте с этой точки зрения.
Бизнес получает дополнительные возможности для роста, так как скорость операционных задач ускоряется, благодаря большей самостоятельности работников. При грамотном подборе персонала исполнители задач не дожидаются решений менеджмента по каким-то операционным вопросам, а пробуют самостоятельно их решить. Важно, чтобы у них было понимание, что эти ошибки не скажутся на их работе в компании, т.к. не принесут больших убытков. Люди учатся на своих ошибках, их компетенции расширяются. Бизнес-процессы ускоряются за счет отсутствия необходимости ждать приема у начальства для решения мелких вопросов.
Эффективность работы человека зависит от многих факторов, и одним из наиболее важных считается мотивация. Мотивация работника зависит от многого, и при этом считается, что только лишь материальное вознаграждение не является достаточным стимулом к работе [5]. Agile, по моему мнению, опирается на две популярных теории мотивации: теорию потребностей по Маслоу и двухфакторную теорию мотивации Ф. Герцберга.
А. Маслоу считал, что мотивация основана стремлении человека удовлетворить свои потребности. Он выделил пять основных потребностей и расположил их в следующей иерархии, от базовых к высшим:
По мнению Маслоу, люди удовлетворяют свои потребности последовательно от базовых к высшим:
В контексте Agile считается, что участники проекта – высококвалифицированные специалисты, чьи физиологические потребности и потребности в безопасности удовлетворены в достаточной мере. Считается, что человек уже поел и чувствует себя в безопасности. Потребность в принадлежности некоторой социальной группы удовлетворяется за счет тесного контакта разработчиков и бизнес-заказчиков. По правилам Agile, исполнителю лишь делегируется выполнение задачи, а не дается четко прописанная инструкция. Такой подход дает исполнителю некоторую свободу в принятии решений. Сотрудник чувствует, что он принадлежит группе, работающей над проектом. Принятые им решения, которые находят отклик в виде повышения прибыли или удовлетворенности заказчика результатами работы, только усиливают эти чувства.
Потребность в самоактуализации удовлетворяются тем, что участники проекта могут проявить себя в полной мере, ведь им дают больше свободы в принятии решений. Усиливает эффект и тот факт, что фидбек от рынка благодаря итерациям приходит быстро. Это дает возможность корректировать свои принципы работы, подходы и методы. Даже если задачу зафакапили, это повод проанализировать причины неудачи и стараться не допускать их в последующем.
По двухфакторной теории мотивации Ф. Герцебрга, на мотивацию влияют «гигиенические» и «мотивирующие» факторы». «Гигиенические»
Эти факторы побуждают работника возвращаться каждое утро на работу.
«Мотивирующие»:
Иными словами, это факторы, которые побуждают работника работать сегодня лучше, чем вчера.
По моему мнению, именно на мотивирующие факторы опирается Agile. Работники самостоятельны при исполнении задач, получают высокую степень ответственности за свои дела, а руководство поощряет их хорошие решения через обратную связь. Если же что-то пошло не так, то Agile рекомендует руководителям разъяснять, в чем была ошибка исполнителя, а не порицать и/или наказывать. Это способствует развитию поддерживающего стиля руководства, который признают одним из наиболее эффективных при работе с высококвалифицированным персоналом [6]. Если работник принимает какое-либо решение в рамках своей компетенции, и оно показало хорошие результаты или руководство оценило его пользу, то это мотивирует работника развиваться дальше, чтобы в будущем принимать более ответственные решения.
Дэн Ариели (Dan Ariely) — израильско-американский профессор психологии и поведенческой экономики. Он преподает в Университете Дьюка (Duke University) и является основателем научного центра The Center for Advanced Hindsight. [7] Ариели проводил некоторые эксперименты, отражающие важность обратной связи при выполнении работы. Одним из наиболее известных экспериментов является сборка конструктора людьми за деньги. Суть эксперимента заключается в том, что испытуемых делят на две группы. Обе группы людей собирают конструктор из предоставленных деталей за 3 доллара. После того, как человек заканчивал сборку, он приступал к сборке другого конструктора, но за цену на тридцать центов меньше. Вопрос эксперимента заключался в том, перестанет ли человек собирать конструктор до того момента, когда он за сборку не получает ничего. Разница между группами заключается в том, что собранный конструктор испытуемым из первой группы убирался в ящик, а результат работы испытуемых из второй группы на их глазах разбирался и отдавался им же на повторную сборку на следующем этапе. В среднем испытуемые из первой группы, где собранный конструктор убирался в ящик, повторяли работу 11 раз, а участники из второй группы – только 7. [8]
Результаты эксперимента показывают, что люди не готовы выполнять работу до определенного порога оплаты, если результат этой работы бесполезен, и они об этом знают. Испытуемые из второй группы не готовы были повторять в среднем восьмой раз сборки конструктора, зная, что он будет разобран и выброшен.
Аналогичные эксперименты проводились Ариели и в последующем. Например, вместо сборки конструктора людям предлагалось отметить на листе хаотичного набора букв те, что стоят рядом и образуют осмысленные слова. Испытуемых поделили на три группы, при этом участники первой группы записывали свое имя на листе ответов, а участник двух других — нет. Результаты первой группы проводящий эксперимент человек оценивал на глазах испытуемых и складывал в стопку, давая заполнить еще один такой лист. Ответы испытуемых второй группы же просто складывались в стопку без просмотра. Ответы испытуемых третьей группы без оценки уничтожались через шредер на их глазах. Оплата за заполнение листа начиналась с 30 центов, за каждое последующее заполнение выплачивалось на 1 цент меньше. Результаты эксперимента были следующими: участники первой группы, чьи ответы оценивались, прекращали повторные заполнения на 15 центах в среднем, участники третьей группы, чьи ответы уничтожались без оценки, заканчивали на 28 центах, что не удивительно. Но удивительным фактом для проводивших эксперимент оказалось то, что участники второй группы, чьи ответы не подписывались и не оценивались тут же, прекращали повторное заполнение уже на 26 центах. Ариели пришел к выводу, что игнорирование и обезличивание результатов работы человека практически равносильно полному уничтожению плодов труда работника у него на глазах. Снизить мотивацию сотрудников достаточно легко, а поднять – тяжело.
Интересные результаты экспериментов при участии того же исследователя показывают вопросы влияния позитивной мотивации. Майкл Нортон совместно с Дэном Ариели и еще несколькими учеными описал эксперимент, показывающий, как он его называет, «эффект IKEA». Название эффекта исходит из модели бизнеса шведской компании, производящей мебель и поставляющей ее в виде конструктора для самостоятельной сборки самим клиентом с прилагающийся инструкцией.
Как говорит ученый, потребители подобных товаров, требующих участия самого клиента в доведении продукта до завершенного состояния, положительно отзываются на усложнение процесса вовлечения. Об этом говорит небольшое исследование компании «Betty Crocker», которая в конце 50-х годов прошлого столетия решила выпускать готовые смеси для выпечки, где клиенту нужно было лишь высыпать смесь в форму и поставить в печь для запекания. Как отмечают исследователи, целевая аудитория – домохозяйки – не стали массово покупать продукт, хотя с экономической точки зрения такой продукт был выгоден с точек зрения как финансовых вложений, так и временных затрат. Компания столкнулась с низкими продажами. Руководители решили исключить из смеси молоко и яйца, что вовлекало потребителей в процесс изготовления пирога больше – домохозяйке нужно было добавить недостающие компоненты в нужных пропорциях. Официальных данных нет, но представители компании говорят о росте продаж в несколько раз. Как считают Нортон и Ариели, потребители в случае выпечки полностью готовой смеси не могли почувствовать, что готовый пирог – это плод их усилий, однако, когда нужно было замешать смесь с яйцами и молоком, это давало домохозяйкам чувство причастности к изготовлению, и они могли сказать: «Это мой пирог». Такой вывод они сформулировали: чем больше человек вкладывает сил и души в дело, тем больше радуется результату [9].
Для подтверждения данного вывода исследователи провели собственный эксперимент с участием своих студентов. Они просили испытуемых сложить из бумаги фигурки-оригами с применением инструкции и расчерченной заранее бумагой и сказать, по какой цене они купили бы эти поделки — свои и чужие. Каждый раз результат был неизменным: все готовы были заплатить больше за собственные фигурки. Более того, от своих фигурок люди были в таком восторге, что назначали им ту же цену, что и работам профессионалов. В эксперимент вводился еще один участник как сторонний наблюдатель, и в конце сборки ему тоже задавался вопрос, по какой цене он купил бы собранную оригами. Естественно, озвученные стоимости были ниже, чем те, какие назывались самими собирающими. Еще более интересные результаты получили исследователи, когда убрали инструкцию из эксперимента, оставив лишь расчерченную бумагу и фото ожидаемого готового результата. Собираемые оригами, как отмечают ученые, были еще хуже и менее походили на ожидаемый результат, но цены, которые озвучивали испытуемые, были выше, чем при первом эксперименте. Сторонние наблюдатели при этом называли цену ниже. Вывод: потребители готовы приплатить за продукт из серии «сделай сам», но с одной важной оговоркой: задача должна быть достаточно сложной, чтобы человек гордился плодами своего труда, и в то же время — не сильно сложной, чтобы она была ему по силам.
В работе над проектом по Agile описанный «эффект IKEA» разработчики испытывают при работе с задачами, поставленными бизнес-заказчиком или руководителем без четкой инструкции к последовательности действий, но с четко прописанным ожидаемым результатом. Исполнители считают, что написанными ими модули — это «их модули», что повышает мотивацию к дальнейшей работе над проектом.
Применение Agile требует от руководителей и всех участников проекта переосмысления своей роли в проекте и цели работы, которую они выполняют. Бизнес в общем случае строится вокруг идеи извлечения прибыли через удовлетворение потребностей своих клиентов. Чтобы извлекалось больше прибыли, необходимо предоставлять клиенту больше качественных и актуальных ценностей. Для того, чтобы разрабатываемый продукт был актуален для потребителя, необходимо как можно чаще анализировать результаты работы над проектом и корректировать планы, проверяя фидбек рынка в ответ на поставки ценностей.
Agile способствует развитию работников и повышению их мотивации, поощряя самостоятельность в принятии решений. Также Agile призывает участников проекта открыто обсуждать свои задачи и возникающие проблемы, чтобы другие могли помочь. Открытые обсуждения могут помочь компании не только в увеличении скорости доставки ценностей клиентам, но и в оптимизации и ускорении бизнес-процессов. Во время обсуждений совместной работы участники могут обнаружить, что их работа в рамках проекта может быть начата раньше, чем предполагалось. Такое переосмысление требует достаточно больших усилий от каждого участника проекта, однако если принципы Agile будет поняты и приняты, бизнес будет максимально готов к любым изменениям внешней и внутренней среды.
Agile — это концепция управления проектами, которая базируется на гибкости и максимальной адптивности к изменениям. Можно сказать, что суть аджайла заключается в принципе «проверять и адаптироваться». Можно и нужно как можно чаще внедрять небольшие готовые вехи продукта, чтобы понимать, создается ли именно то, что нужно рынку и потребителю — вот к чему призывает аджайл. Аналитика рынка и потребностей потребителя проводится часто, чтобы подкорректировать планы по развитию проекта. Программисты пишут проект короткими итерациями, что позволяет владельцам бизнеса проверить «на бою» свои бизнес-идеи. Учитывая, что некоторые фичи были нужны еще вчера, а взятые на прошлой неделе требования уже устарели, то каждый участник проекта должен быть всегда готов к изменениям. Разработчики, как и владельцы продукта, в идеале понимают весь процесс поставки продукта потребителю и ту выгоду, которую он решает. Многие говорят, что аджайл работает, некоторые считают, что он собрал просто лучшие практики разработки ПО, не создав ничего нового, однако нельзя отрицать, что аджайл работает. Это доказывают истории компаний [1]
История появления Agile
Исторически сложилось, что Agile чаще всего используют в проектах, так или иначе связанных с информационными технологиями. Например, согласно результатам опроса, проведенного компанией Scrumtek.ru, больше половины опрошенных компаний так или иначе связаны с разработкой ПО, даже если это не основное направление бизнеса [2].
Бум стартапов привел к тому, что популярность гибких методологий возросла. У основателя стартапа есть какая-то идея бизнеса, чаще всего связанная с инновациями, и он хотел бы реализовать ее в жизнь. Однако какие-то детали основатель не знает, не все ему понятно по части реализации, у него есть только видение нового продукта. При этом он хочет скорее занять нишу рынка. Для того, чтобы проверить, принесет ли прибыль новая идея, важно «запуститься» как можно скорее и дать минимально пригодный продукт клиенту, не потратив много ресурсов. Если идея не находит отклика, то проект закрывается с минимальными потерями как времени, так и финансов. Если же проект пользуется успехом у пользователей, то бизнес развивается за счет новых вложений в разработку. Этот же принцип «проверять и адаптироваться» применяется и в дальнейшем развитии проекта.
Крупный бизнес тоже может применять опыт стартапов: есть идея, но нет уверенности, что она принесет ли она прибыль. Что же делать? Создавать MVP, анализировать обратную связь и принимать решение, стоит ли продолжать этот проект. Важно запустить продукт как можно раньше, чтобы сделать правильные выводы, иначе можно стать догоняющим уезжающий поезд. Здесь руководителям и помогает аджайл и разработка продуктов короткими итерациями.
Для новичков напишу, что итеративная разработка — это тогда, когда программисты выкатывают обновления через короткие периоды времени, потому что аналитики пришли к выводу, что та или иная фича нужна клиенту. Это относится только к тем компаниям, которые делают продукт на широкого потребителя, а не тот, что поставляется ограниченному кругу клиентов по заказу.
Бизнес-аналитики тоже применяют принцип «проверять и адаптироваться», стараются выпустить прототип как можно раньше и собрать фидбек. Вместо того, чтобы представить клиентам полностью завершенный продукт через N кол-во месяцев или лет, компания выпускает небольшие обновления продукта на рынок. Обновление должно содержать ценный для клиента набор функций каждую итерацию. Если сравнивать с водопадной разработкой, то созданный продукт по аджайлу спустя время, сравнимое с его полной последовательной разработкой без итераций поставки, обладает набором функций, который действительно нужен его пользователям. Короткие поставки версий продукта позволяют компании быстро адаптироваться к изменениям.
Главные правила Agile
В 2001 году группа разработчиков создала так называемый «манифест Agile». Несмотря на то, что он содержит в тексте «разработку программного обеспечения», эти правила можно отнести к любому процессу создания нового продукта [3]:
- Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов
- Работающий продукт важнее исчерпывающей документации
- Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта
- Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану
То есть, не отрицая важности того, что справа, мы всё-таки больше ценим то, что слева.
Влияние Agile на бизнес-процессы
Управление по Agile способствует расширению компетенций участников процесса разработки. Руководитель проекта не диктует условия выполнения задач, как при ватерфолле. Продакт оунер раскрывает пользовательские истории разработчикам на встречах, рассказывая проблемы, которые послужили их появлению. Разработчики в свою очередь слышат предысторию задач, понимают из первых уст, что даст результат задачи клиентам и лучше понимают, что нужно делать по ней. Этот подход позволяет участникам процесса создания продукта понять, что все они работают ради одной и той же конечной цели — качественного продукта для клиентов компании.
Отсутствие детального описания задач дает больше свободы и самостоятельности в принятии решений непосредственно команде, исполняющих эти задачи. Фактически, каждый отдельный разработчик вправе решить, как написать ту или иную фичу, чтобы она удовлетворяла бизнес-требованиям. Информация о бизнес-проблеме задачи дополняет сведения о задаче, и программист в процессе реализации лучше видит всю цепочку процесса. Это может привести к тому, что разработчик может предложить свое видение решения задачи продакт оунеру. Продакт оунер в свою очередь дает обратную связь по предложениям и результатам реализации задач. В этом проявляется суть подхода «проверять и адаптироваться» с точки зрения исполнителей задач, а не их постановщиков.
Часто в больших организациях люди, ответственные за те или иные этапы создания продукта, находятся в самых разных, зачастую конфликтующих между собой, подразделениях. И если продукт «не работает» и не приносит бизнесу прибыль, то каждый норовит обвинить другого. Тестировщик обвиняет в плохом коде программиста, ведущий специалист сваливает вину за плохой код на миддлов во время код-ревью, аналитик считает, что он вообще не при делах и все нормально «наанализировал». Хотя на самом деле в таких случаях виноваты все [4]. Каждый участник проекта должен переосмыслить свою роль в проекте с этой точки зрения.
Бизнес получает дополнительные возможности для роста, так как скорость операционных задач ускоряется, благодаря большей самостоятельности работников. При грамотном подборе персонала исполнители задач не дожидаются решений менеджмента по каким-то операционным вопросам, а пробуют самостоятельно их решить. Важно, чтобы у них было понимание, что эти ошибки не скажутся на их работе в компании, т.к. не принесут больших убытков. Люди учатся на своих ошибках, их компетенции расширяются. Бизнес-процессы ускоряются за счет отсутствия необходимости ждать приема у начальства для решения мелких вопросов.
Agile и теории мотивации персонала
Эффективность работы человека зависит от многих факторов, и одним из наиболее важных считается мотивация. Мотивация работника зависит от многого, и при этом считается, что только лишь материальное вознаграждение не является достаточным стимулом к работе [5]. Agile, по моему мнению, опирается на две популярных теории мотивации: теорию потребностей по Маслоу и двухфакторную теорию мотивации Ф. Герцберга.
А. Маслоу считал, что мотивация основана стремлении человека удовлетворить свои потребности. Он выделил пять основных потребностей и расположил их в следующей иерархии, от базовых к высшим:
- Физиологические потребности, например, утоление голода и жажды;
- Потребность в безопасности, например, потребность в жилье, тепле, в порядке;
- Потребность в принадлежности и любви, например, потребность иметь семью, быть членом социальной группы;
- Потребность в признании, например, потребность в статусе, самоуважении;
- Потребность самоактуализации, например, потребность в личном росте и развитии.
По мнению Маслоу, люди удовлетворяют свои потребности последовательно от базовых к высшим:
“человек желает удовлетворить из двух потребностей более базовую, когда он не удовлетворён в отношении их обеих”.
В контексте Agile считается, что участники проекта – высококвалифицированные специалисты, чьи физиологические потребности и потребности в безопасности удовлетворены в достаточной мере. Считается, что человек уже поел и чувствует себя в безопасности. Потребность в принадлежности некоторой социальной группы удовлетворяется за счет тесного контакта разработчиков и бизнес-заказчиков. По правилам Agile, исполнителю лишь делегируется выполнение задачи, а не дается четко прописанная инструкция. Такой подход дает исполнителю некоторую свободу в принятии решений. Сотрудник чувствует, что он принадлежит группе, работающей над проектом. Принятые им решения, которые находят отклик в виде повышения прибыли или удовлетворенности заказчика результатами работы, только усиливают эти чувства.
Потребность в самоактуализации удовлетворяются тем, что участники проекта могут проявить себя в полной мере, ведь им дают больше свободы в принятии решений. Усиливает эффект и тот факт, что фидбек от рынка благодаря итерациям приходит быстро. Это дает возможность корректировать свои принципы работы, подходы и методы. Даже если задачу зафакапили, это повод проанализировать причины неудачи и стараться не допускать их в последующем.
По двухфакторной теории мотивации Ф. Герцебрга, на мотивацию влияют «гигиенические» и «мотивирующие» факторы». «Гигиенические»
- условия работы;
- помещение;
- культура;
- политика компании в отношении внутренних процессов;
- оплата труда, премии, бонусы и т.д.
Эти факторы побуждают работника возвращаться каждое утро на работу.
«Мотивирующие»:
- успех;
- продвижение по службе;
- признание результатов работы;
- высокая степень ответственности;
- возможность реализации своего творческого потенциала и профессионального роста.
Иными словами, это факторы, которые побуждают работника работать сегодня лучше, чем вчера.
По моему мнению, именно на мотивирующие факторы опирается Agile. Работники самостоятельны при исполнении задач, получают высокую степень ответственности за свои дела, а руководство поощряет их хорошие решения через обратную связь. Если же что-то пошло не так, то Agile рекомендует руководителям разъяснять, в чем была ошибка исполнителя, а не порицать и/или наказывать. Это способствует развитию поддерживающего стиля руководства, который признают одним из наиболее эффективных при работе с высококвалифицированным персоналом [6]. Если работник принимает какое-либо решение в рамках своей компетенции, и оно показало хорошие результаты или руководство оценило его пользу, то это мотивирует работника развиваться дальше, чтобы в будущем принимать более ответственные решения.
Роль обратной связи в вопросах мотивации
Дэн Ариели (Dan Ariely) — израильско-американский профессор психологии и поведенческой экономики. Он преподает в Университете Дьюка (Duke University) и является основателем научного центра The Center for Advanced Hindsight. [7] Ариели проводил некоторые эксперименты, отражающие важность обратной связи при выполнении работы. Одним из наиболее известных экспериментов является сборка конструктора людьми за деньги. Суть эксперимента заключается в том, что испытуемых делят на две группы. Обе группы людей собирают конструктор из предоставленных деталей за 3 доллара. После того, как человек заканчивал сборку, он приступал к сборке другого конструктора, но за цену на тридцать центов меньше. Вопрос эксперимента заключался в том, перестанет ли человек собирать конструктор до того момента, когда он за сборку не получает ничего. Разница между группами заключается в том, что собранный конструктор испытуемым из первой группы убирался в ящик, а результат работы испытуемых из второй группы на их глазах разбирался и отдавался им же на повторную сборку на следующем этапе. В среднем испытуемые из первой группы, где собранный конструктор убирался в ящик, повторяли работу 11 раз, а участники из второй группы – только 7. [8]
Результаты эксперимента показывают, что люди не готовы выполнять работу до определенного порога оплаты, если результат этой работы бесполезен, и они об этом знают. Испытуемые из второй группы не готовы были повторять в среднем восьмой раз сборки конструктора, зная, что он будет разобран и выброшен.
Аналогичные эксперименты проводились Ариели и в последующем. Например, вместо сборки конструктора людям предлагалось отметить на листе хаотичного набора букв те, что стоят рядом и образуют осмысленные слова. Испытуемых поделили на три группы, при этом участники первой группы записывали свое имя на листе ответов, а участник двух других — нет. Результаты первой группы проводящий эксперимент человек оценивал на глазах испытуемых и складывал в стопку, давая заполнить еще один такой лист. Ответы испытуемых второй группы же просто складывались в стопку без просмотра. Ответы испытуемых третьей группы без оценки уничтожались через шредер на их глазах. Оплата за заполнение листа начиналась с 30 центов, за каждое последующее заполнение выплачивалось на 1 цент меньше. Результаты эксперимента были следующими: участники первой группы, чьи ответы оценивались, прекращали повторные заполнения на 15 центах в среднем, участники третьей группы, чьи ответы уничтожались без оценки, заканчивали на 28 центах, что не удивительно. Но удивительным фактом для проводивших эксперимент оказалось то, что участники второй группы, чьи ответы не подписывались и не оценивались тут же, прекращали повторное заполнение уже на 26 центах. Ариели пришел к выводу, что игнорирование и обезличивание результатов работы человека практически равносильно полному уничтожению плодов труда работника у него на глазах. Снизить мотивацию сотрудников достаточно легко, а поднять – тяжело.
Интересные результаты экспериментов при участии того же исследователя показывают вопросы влияния позитивной мотивации. Майкл Нортон совместно с Дэном Ариели и еще несколькими учеными описал эксперимент, показывающий, как он его называет, «эффект IKEA». Название эффекта исходит из модели бизнеса шведской компании, производящей мебель и поставляющей ее в виде конструктора для самостоятельной сборки самим клиентом с прилагающийся инструкцией.
Как говорит ученый, потребители подобных товаров, требующих участия самого клиента в доведении продукта до завершенного состояния, положительно отзываются на усложнение процесса вовлечения. Об этом говорит небольшое исследование компании «Betty Crocker», которая в конце 50-х годов прошлого столетия решила выпускать готовые смеси для выпечки, где клиенту нужно было лишь высыпать смесь в форму и поставить в печь для запекания. Как отмечают исследователи, целевая аудитория – домохозяйки – не стали массово покупать продукт, хотя с экономической точки зрения такой продукт был выгоден с точек зрения как финансовых вложений, так и временных затрат. Компания столкнулась с низкими продажами. Руководители решили исключить из смеси молоко и яйца, что вовлекало потребителей в процесс изготовления пирога больше – домохозяйке нужно было добавить недостающие компоненты в нужных пропорциях. Официальных данных нет, но представители компании говорят о росте продаж в несколько раз. Как считают Нортон и Ариели, потребители в случае выпечки полностью готовой смеси не могли почувствовать, что готовый пирог – это плод их усилий, однако, когда нужно было замешать смесь с яйцами и молоком, это давало домохозяйкам чувство причастности к изготовлению, и они могли сказать: «Это мой пирог». Такой вывод они сформулировали: чем больше человек вкладывает сил и души в дело, тем больше радуется результату [9].
Для подтверждения данного вывода исследователи провели собственный эксперимент с участием своих студентов. Они просили испытуемых сложить из бумаги фигурки-оригами с применением инструкции и расчерченной заранее бумагой и сказать, по какой цене они купили бы эти поделки — свои и чужие. Каждый раз результат был неизменным: все готовы были заплатить больше за собственные фигурки. Более того, от своих фигурок люди были в таком восторге, что назначали им ту же цену, что и работам профессионалов. В эксперимент вводился еще один участник как сторонний наблюдатель, и в конце сборки ему тоже задавался вопрос, по какой цене он купил бы собранную оригами. Естественно, озвученные стоимости были ниже, чем те, какие назывались самими собирающими. Еще более интересные результаты получили исследователи, когда убрали инструкцию из эксперимента, оставив лишь расчерченную бумагу и фото ожидаемого готового результата. Собираемые оригами, как отмечают ученые, были еще хуже и менее походили на ожидаемый результат, но цены, которые озвучивали испытуемые, были выше, чем при первом эксперименте. Сторонние наблюдатели при этом называли цену ниже. Вывод: потребители готовы приплатить за продукт из серии «сделай сам», но с одной важной оговоркой: задача должна быть достаточно сложной, чтобы человек гордился плодами своего труда, и в то же время — не сильно сложной, чтобы она была ему по силам.
В работе над проектом по Agile описанный «эффект IKEA» разработчики испытывают при работе с задачами, поставленными бизнес-заказчиком или руководителем без четкой инструкции к последовательности действий, но с четко прописанным ожидаемым результатом. Исполнители считают, что написанными ими модули — это «их модули», что повышает мотивацию к дальнейшей работе над проектом.
В заключение
Применение Agile требует от руководителей и всех участников проекта переосмысления своей роли в проекте и цели работы, которую они выполняют. Бизнес в общем случае строится вокруг идеи извлечения прибыли через удовлетворение потребностей своих клиентов. Чтобы извлекалось больше прибыли, необходимо предоставлять клиенту больше качественных и актуальных ценностей. Для того, чтобы разрабатываемый продукт был актуален для потребителя, необходимо как можно чаще анализировать результаты работы над проектом и корректировать планы, проверяя фидбек рынка в ответ на поставки ценностей.
Agile способствует развитию работников и повышению их мотивации, поощряя самостоятельность в принятии решений. Также Agile призывает участников проекта открыто обсуждать свои задачи и возникающие проблемы, чтобы другие могли помочь. Открытые обсуждения могут помочь компании не только в увеличении скорости доставки ценностей клиентам, но и в оптимизации и ускорении бизнес-процессов. Во время обсуждений совместной работы участники могут обнаружить, что их работа в рамках проекта может быть начата раньше, чем предполагалось. Такое переосмысление требует достаточно больших усилий от каждого участника проекта, однако если принципы Agile будет поняты и приняты, бизнес будет максимально готов к любым изменениям внешней и внутренней среды.
Источники
- Can Big Organizations Be Agile
- Отчет о результатах опроса компаний России за 2017 год
- «Agile-манифест разработки программного обеспечения», официальный сайт
- «Agile: как и когда применять этот метод», Сергей Карпов
- «Стили руководства», ресурс «Grandars.ru»
- «Теории мотивации», ресурс «grandas.ru»
- Биография Дэна Ариели
- «Дэн Ариэли: Эксперименты с мотивацией сотрудников», статья об эксперименте
- «Эффект IKEA – что смастерил, то и полюбил», ресурс «Harvard Business Review» об «эффекте IKEA»
