Я точно не первый, кто сталкивался с препятствиями при внедрении изменений в организации снизу-вверх, и не последний. Хочу поделиться некоторыми наблюдениями, выводами и ошибками, которые я сделал на этом пути. Возможно, кто-то был в похожей ситуации, сталкивался с похожими препятствиями и ему удалось их преодолеть. Было бы интересно услышать их опыт.

Упрощенно история выглядит следующим образом. Есть потребность в специалистах Data Science. Есть некоторое видение топ-менеджмента о том, как это должно быть и оно игнорирует людей, которые интересуются данным направлением и уже являются сотрудниками компании. Некоторые из них изучают DS самостоятельно. Чтобы ускорить обучение в этом направлении и сделать его более релевантным для нужд компании я решил организовать группу и заручиться поддержкой архитекторов и глав департаментов. Тут начинается самое интересное в этой истории. Под катом стратегия и мои выводы.

Стратегия: от ошибочной к рабочей

Всё значительно проще выглядит, если идея создания некоторой группы возникает в головах топ-менеджеров. Группа всегда будет создана и в ней будут люди. Но если эта идея возникает на уровне разработчиков перспектива её внедрения усложняется в разы. Но возможно, это только мой опыт, из продуктовой компании и в аутсорсе иначе. Компания западная. На этом фоне возникло следующее понимание стратегии, которую можно описать следующими шагами так:

Выяснить актуальность инициативы
Заручиться поддержкой архитекторов
Формирование группы (неофициальный запуск)
Обсудить активность с главами департаментов
Довести информацию до менеджеров проектов
Официальный запуск

После этого инициатива будет всеми понята и поддержана. В идеале. Конечно, этот план не однонаправленный: шаги могут делаться по нескольку раз, если необходимо. Смысл их в том, чтобы сделать результат и активность в рамках этой инициативы наиболее релевантной и безопасной для компании. Ошибка тут в том, что задействовано слишком много людей. Само по себе, это необходимо, но очередность, на мой взгляд, должна была быть другой, чтобы это всё сработало. Сейчас всё завязло на этапе обсуждений и видение о стратегии немного поменялось. К ней я вернусь чуть ниже, а пока хочу пояснить некоторые шаги.

1. Выяснить актуальность инициативы

Тут необходимо выяснить не только количество людей, но и их уровень заинтересованности в инициативе. Грубо говоря, надо понять сколько человек поддерживают инициативу, а сколько готовы тратить на неё своё время. В последствии, инициатива будет жить за счет второго типа людей. Но даже они должны быть заинтересованы в некотором выхлопе от этой деятельности. Поэтому ещё до этого шага необходимо понять актуальность инициативы для компании. Это просто: поговорите с CEO за чашкой кофе, если возможно.

2. Заручиться поддержкой архитекторов

Архитекторы нужны, чтобы корректировать активность в группе относительно планов по технологиям. Возможно, видения совсем нет, т.к. еще даже нет проектов в этой области. Тем не менее, активность группы может способствовать их появлению в скором времени. Лучше всего, чтобы архитекторы знали о группе и понимали чем она занимается, чтобы своевременно использовать результат. Или, наоборот, дать идею для деятельности. Во втором случае, они могут поддержать группу при запросе инвестиций в обучающий проект.

3. Формирование группы

На этом шаге с заинтересованными людьми следует обсудить окончательные положения и план деятельности группы. Как работать, над чем, где общаться, кого привлечь, — и другие вопросы надо обсудить, понять кто является костяком группы на начальном этапе. Этот шаг необходим для того, чтобы прийти к главам департаментов. И, тоже главное, это все доводится до сведения архитекторов, чтобы не возникало непоняток.

4. Обсудить активность с главами департаментов

По-другому их называют еще, как «Head of ....». В каких-то компаниях есть только один, в каких-то больше. В моей два, по направлениям. Так вот, чтобы представить им информацию, необходимо оперировать уже фактами, а не соображениями. На этом шаге рассказываешь им, что есть столько людей, архитекторы согласны с видением группы и являются, своего рода, менторами. Группа сама строит план и функционирует вне рабочее время. Это самый главный момент: основная деятельность компании не должна пострадать. Люди, задействованные в инициативе, тратят на неё своё личное время, пока компания не одобрит деятельность на более высоком уровне.

5. Довести информацию до менеджеров проектов

Заручившись поддержкой «Head of...», можно уже рассказывать менеджерам проектов о том, что есть такая активность и как она никак не влияет на ежедневные обязанности людей, участвующих в ней. Это необходимо, чтобы снять уровень напряженности, который всегда возникает, когда что-то происходит без ведома менеджеров. Если это не сделать, то очень быстро возникнут трения и вопросы с их стороны. В ходе этого обсуждения могут возникнуть моменты, которые требуется учесть в деятельности группы.

Рабочая стратегия

Главная ошибка стратегии выше, на мой взгляд, — большое количество разговоров и вовлеченных людей. Невольно, эта инициатива воспринимается, как нечто глобальное, как отдельный проект. Хотя, по факту, речь идет, всего лишь, о клубе по интересам. Идея заключается в том, чтобы объединить людей, которые и так уже изучают одно и тоже в своё свободное время и найти синергию с компанией, которая только рассматривает возможность двигаться в этом направлении еще не имея четкого представления. Сейчас думаю, что более рабочая стратегия была бы следующей:

Выяснить актуальность деятельности
Формирование неофициальной группы
Поставить в известность собственных менеджеров

По мере нарастания знаний, опыта людей в группе и по мере формирования компанией видения Data Science придёт актуальность других шагов из плана выше.

Выводы на будущее

KISS KISS'у рознь. Что кажется тебе простым, может быть сложным для другого. Разница в представлении тем больше, чем больше разница ролей двух людей. Даже после того, как казалось бы упрощать дальше некуда, остаются разные вопросы и лишние моменты, которые можно выкинуть и уточнить.
Начинать надо очень быстро и в самой-самой простой форме. Подчеркну «самой-самой простой» форме. Это значит надо пожертвовать и выкинуть почти всё, что казалось нужным в, казалось бы, минимальном варианте. Если тема актуальная, люди найдутся и деятельность будет вестись.
Количество обсуждений прямо пропорционально кажущемуся размеру активности. Даже если активность небольшая, из-за вовлеченного количества людей он может раздуться до огромного проекта, что будет являться препятствием для его внедрения.

P.S. Мне кажется, это чем-то напоминает запуск стартапа, но в рамках одной компании. Очень интересен опыт людей, реализовавших что-то подобное в схожих условиях. Если требуется что-то дополнить или уточнить в статье, пишите, постараюсь сделать.

Стратегия Bottom-Up по внедрению изменений в организации