Привет, Хабр! Эту статью меня подвигла написать замечательная история, как одна новозеландская компания 8 недель работала с тремя выходными. И как мы ими как бы гордимся.
Последнее время меня волнует вот какая тема: как из отличной бирюзовой команды не стать человекоядной корпорацией. Еще волнуют токсичные коллективы, профессиональное выгорание и достижение счастья. В труде.
Мы придумываем, как этим управлять и первые пробы и эксперименты, разумеется, ставим на себе. Очевидно: занимается мы HR в ИТ.
Эксперимент: четырехдневная рабочая неделя.
Место действия: Москва и Киев. Распределенный коллектив.
Интеллектуальный труд. Самоокупаемая коммерческая компания.
Продолжительность эксперимента: более 100 сотруднико-лет.
Подробности под катом.
Сначала личные и честные: я – цикличен.
Я могу два дня искрить. На третий — с трудом говорю.
Не лечится. Конструктивная особенность.
Наблюдение за коллегами и коллективами клиентов показывают: очень мало людей творческого труда в состоянии выдавать ровную эффективность.
И далеко не у всех цикл – недельный: пять через два.
Поэтому задача первая – подстроить рабочий график под биоритм.
Задача вторая – снизить вероятность профессионального выгорания, то есть не доводить стресс до хронического. Эффективных сотрудников мало – растить их долго.
Да и вообще, они – приятные люди.
Задача третья. Делать паузы в общении. Любой коллектив – надоедает. Семья в выходные редко оставляет место для уединения. И не всякий интроверт – экстраверт.
Задача четвертая. Не ходить строем. У ходящих строем – стройные мысли. Нам же нужны — разные и творческие. Поэтому создаем возможность для сотрудников иногда не ходить строем. А как уж они ею распорядятся – их дело.
Задача последняя. Избавиться от «отпросов».
Понятно, что без посещения присутственных мест в рабочее время не обойтись. Особенно, для женщин, особенно, если есть дети. Вот и пусть будет время для посещения таких мест. Или игр с детьми.
Как вы понимаете, под давлением таких аргументов не могли выстоять и – решились.
Правила, которые мы для себя установили, менялись и совершенствовались.
Даю последнюю рабочую версию.
1. Четырехдневная рабочая неделя для тех, кто проработал больше года.
Комментарий: за год понятно, что человек вписался в наш ритм и технологию.
А если не вписался – то он уже не наш. Год – это часто начало отсчета для выгорания.
Через год люди хотят какую-то преференцию.
Зато никакой кастовости и деления на менеджмент и исполнителей или еще как.
2. Можно не работать любой день, кроме понедельника.
У нас недельный «спринт». И все собрания проходят в понедельник.
И еще одна гарантия, что все вовремя закончат выходные.
Мы в курсе: в понедельник самое важное – начать.
3. Менять свой день можно, но заранее. Очень заранее. За две недели.
Коллеги, которые планируют вас использовать в своих задачах, должны успеть перестроиться.
4. В «нерабочий» рабочий день – надо работать.
Хотя бы полдня. Больше – не нужно. И весь день быть на связи.
Работает так: все знают – он на связи. Почту видит. Надо позвонит.
И не звонили сами без причины.
5. Если неделя была короткая сама по себе – в силу производственного календаря – то «вольница» отменялась.
Тут другая логика: на короткой неделе конкуренты переходили в режим офисного сна – а значит форой надо пользоваться. Пользовались.
На зарплаты, премии и прочие печеньки, разумеется, никак не влияло.
Это все. Просто, понятно, прозрачно. (И всего полгода ушло на тюнинг правил).
Для меня. Лично и персонально.
Я взял себе среду. А значит – два мини-спринта по два дня, за которые не платишь слишком много своим здоровьем, даже, если два дня — в очень высоком темпе.
А теперь представьте: можно ходить с ребенком по музеям, когда в них никого нет, можно кататься по свободным склонам, можно купаться на пустынных пляжах….
А можно спокойно поработать над большим документом и подумать о вечном.
Да, клиенты, слыша пение соловья в трубке – завидовали. А мы их тем – совращали.
С пути офисного и стройного. Другой уровень жизни. И удовольствия от нее.
На сотрудниках это работало так:
Свои полдня люди действительно отрабатывали. Заметьте: без контроля. На связи были. Почту смотрели. Облачными сервисами пользовались. Клиентов не динамили.
Периоды групповой прокрастинации сократились. Драматически.
В нормальном офисе на пятидневке утро понедельника, после обеда пятницы, час по приходу и час до ухода – это абсолютно не результативное время.
По нашим замерам потери в среднем (в не токсичном) офисном коллективе составляют около 10 часов в неделю. На каждого.
То есть: при декларации 40-часовой недели персонал в обычном случае работает 30 часов.
Мы при декларации 36 часовой недели получаем примерно те же 30 часов.
И другое качество жизни, или «work-life баланса».
Выручка, прибыльность и удовлетворенность клиентов – не упали.
Отпросы (за очень редким исключением) закончились.
Цели достигнуты.
На этом заканчивается первая история про «пятую парадигму». Про счастье в труде.
Контекст
Последнее время меня волнует вот какая тема: как из отличной бирюзовой команды не стать человекоядной корпорацией. Еще волнуют токсичные коллективы, профессиональное выгорание и достижение счастья. В труде.
Мы придумываем, как этим управлять и первые пробы и эксперименты, разумеется, ставим на себе. Очевидно: занимается мы HR в ИТ.
Итак
Эксперимент: четырехдневная рабочая неделя.
Место действия: Москва и Киев. Распределенный коллектив.
Интеллектуальный труд. Самоокупаемая коммерческая компания.
Продолжительность эксперимента: более 100 сотруднико-лет.
Подробности под катом.
Предпосылки
Сначала личные и честные: я – цикличен.
Я могу два дня искрить. На третий — с трудом говорю.
Не лечится. Конструктивная особенность.
Наблюдение за коллегами и коллективами клиентов показывают: очень мало людей творческого труда в состоянии выдавать ровную эффективность.
И далеко не у всех цикл – недельный: пять через два.
Поэтому задача первая – подстроить рабочий график под биоритм.
Задача вторая – снизить вероятность профессионального выгорания, то есть не доводить стресс до хронического. Эффективных сотрудников мало – растить их долго.
Да и вообще, они – приятные люди.
Задача третья. Делать паузы в общении. Любой коллектив – надоедает. Семья в выходные редко оставляет место для уединения. И не всякий интроверт – экстраверт.
Задача четвертая. Не ходить строем. У ходящих строем – стройные мысли. Нам же нужны — разные и творческие. Поэтому создаем возможность для сотрудников иногда не ходить строем. А как уж они ею распорядятся – их дело.
Задача последняя. Избавиться от «отпросов».
Понятно, что без посещения присутственных мест в рабочее время не обойтись. Особенно, для женщин, особенно, если есть дети. Вот и пусть будет время для посещения таких мест. Или игр с детьми.
Как вы понимаете, под давлением таких аргументов не могли выстоять и – решились.
Правила
Правила, которые мы для себя установили, менялись и совершенствовались.
Даю последнюю рабочую версию.
1. Четырехдневная рабочая неделя для тех, кто проработал больше года.
Комментарий: за год понятно, что человек вписался в наш ритм и технологию.
А если не вписался – то он уже не наш. Год – это часто начало отсчета для выгорания.
Через год люди хотят какую-то преференцию.
Зато никакой кастовости и деления на менеджмент и исполнителей или еще как.
2. Можно не работать любой день, кроме понедельника.
У нас недельный «спринт». И все собрания проходят в понедельник.
И еще одна гарантия, что все вовремя закончат выходные.
Мы в курсе: в понедельник самое важное – начать.
3. Менять свой день можно, но заранее. Очень заранее. За две недели.
Коллеги, которые планируют вас использовать в своих задачах, должны успеть перестроиться.
4. В «нерабочий» рабочий день – надо работать.
Хотя бы полдня. Больше – не нужно. И весь день быть на связи.
Работает так: все знают – он на связи. Почту видит. Надо позвонит.
И не звонили сами без причины.
5. Если неделя была короткая сама по себе – в силу производственного календаря – то «вольница» отменялась.
Тут другая логика: на короткой неделе конкуренты переходили в режим офисного сна – а значит форой надо пользоваться. Пользовались.
На зарплаты, премии и прочие печеньки, разумеется, никак не влияло.
Это все. Просто, понятно, прозрачно. (И всего полгода ушло на тюнинг правил).
Как это работает
Для меня. Лично и персонально.
Я взял себе среду. А значит – два мини-спринта по два дня, за которые не платишь слишком много своим здоровьем, даже, если два дня — в очень высоком темпе.
А теперь представьте: можно ходить с ребенком по музеям, когда в них никого нет, можно кататься по свободным склонам, можно купаться на пустынных пляжах….
А можно спокойно поработать над большим документом и подумать о вечном.
Да, клиенты, слыша пение соловья в трубке – завидовали. А мы их тем – совращали.
С пути офисного и стройного. Другой уровень жизни. И удовольствия от нее.
На сотрудниках это работало так:
Свои полдня люди действительно отрабатывали. Заметьте: без контроля. На связи были. Почту смотрели. Облачными сервисами пользовались. Клиентов не динамили.
Результаты
Периоды групповой прокрастинации сократились. Драматически.
В нормальном офисе на пятидневке утро понедельника, после обеда пятницы, час по приходу и час до ухода – это абсолютно не результативное время.
По нашим замерам потери в среднем (в не токсичном) офисном коллективе составляют около 10 часов в неделю. На каждого.
То есть: при декларации 40-часовой недели персонал в обычном случае работает 30 часов.
Мы при декларации 36 часовой недели получаем примерно те же 30 часов.
И другое качество жизни, или «work-life баланса».
Выручка, прибыльность и удовлетворенность клиентов – не упали.
Отпросы (за очень редким исключением) закончились.
Цели достигнуты.
Еще три момента
- Некоторые сотрудники этой привилегией не пользовались. По разным причинам.
- Когда в нашей экономике случались очередные кризисы, мы так-то решали вернуться к нормальной пятидневке. Но не смогли. Наверное, в этом главный минус описанного подхода.
- Увольняться с такого графика, как понимаете, тяжелей. Поэтому текучки стало меньше.
- Люди мучились и терпели. Шутка.
На этом заканчивается первая история про «пятую парадигму». Про счастье в труде.
