Комментарии 96
Спасибо! :)
"Ежедневный скрум может растягиваться на 2 часа" — похоже у вас не умеют готовить скрум. И, мне кажется, судя по симптомам, он вашей команде/компании не нужен, по крайней мере не в первую очередь.
То, что вы описали, это не скрам. Если вы еще больше деталей расскажете о том, как задачи формировались и отслеживались, как спринты открывались\закрывались, то готов поспорить, от скрама останется только слово, в который вы влили весь свой негатив.
Видите ли, во главе скрума всегда стоит ПМ, и каким бы скрум не был классным методом на бумаге, в теории — на практике все упирается в «роль личность в истории» (с), в данном случае — весьма говорливую и сверх-общительную тетеньку с МБА-образным образованием.
При водопадной модели данные кадры вынуждены держать в себе весь свой фонтан красноречия и выплескивать его лишь раз в неделю, а вот ежедневный скрум для них — это прям Диснейленд какой-то, именины сердца :) есть где разгуляться болтливому языку! У меня для таких случаев есть хороший ответ — простите, но если б мне нравилось переливать из пустого в порожнее часами и чесать языком без особой цели — вы вряд ли бы меня увидели в программистах, я бы сидел в парламенте и греб деньги вагонами.
П.С. К слову сказать, дабы не показаться ит-снобом, признающим только профильное образование — самым лучшим постановщиком задач, с которым доводилось работать (функциональный консультант в нашей терминологии) был финн, работавший до того (!) тюремным надзирателем :D
Не пойму — у вас на ежедневных митапах скрам-мастер часами про что-то заливала? И никто из вас не поинтересовался скрам методологией, чтобы намекнуть скрам-мастеру, что она делает его неправильно?
А скрам нужен, когда заказчик не знает на 100, что именно будет на выходе. Некоторые хотелки и детали вносятся по ходу создания продукта, для этого и нужно планирование спринта (с обязательным участием владельца продукта!).
Ну и 2 часа на ежедневный митинг — это вообще без комментариев (…
ЗЫ. Мы делали несколько проектов по скраму, я в роли аналитика участвовал. Команда, к слову, была распределенная (3 города). Не всё было по букварю, но мне сама методология понравилась.
вообще, если честно большинство «внедрений» agile, что я видел — это то же самое как внедрение Lean из статьи. Классический карго-культ, когда прочитали, что нужно делать, но не понимают как и зачем
Проект Эдуарда придётся полностью переделать под вкусы начальства, а время уже потеряно.
Ещё одна проблема красных управленцев в том, что они считают себя умнее подчиненных. На самом деле это далеко не всегда так. Есть, конечно те, кто принимает все, что им льют руководители за чистую монету, но большинство просто делает вид что принимает, так как их устраивают условия труда, но на деле в умах этих людей самостоятельно или через сарафанное радио в курилке, складывается четкое представление о руководителе, как о человеке, у которого слова расходятся с делом. Он требователен ко всем, но не к себе. Да, это его право на должности руководителя, но авторитет падает вниз.
С тех пор прошло четыре года, но большинство людей, с которыми я работала, по-прежнему остаются там. Гайки продолжают закручиваться каждый день. И вот я думаю: фига у них нервы и выдержка. Мне б такие =)
А вам, автор, спасибо за статью. Пишите ещё.
Я не был знаком с описанными вами гормональными качелями, поэтому лично мне интересно узнать, как можно их «обмануть», изменив своё отношение/окружающую обстановку/отношение коллег, а не отмычками, в случае с монотонной бесполезной работой.
Человеку высокомпетентному этого обычно хватит, чтобы вовлечься, человеку, которому компетенций и/или уверенности в себе не хватает как раз и понадобится этот коучинг в виде: «Давай, не тушуйся, если ошибешься — ничего страшного, подумаем и переделаем, я в тебя верю!»
Есть ещё и люди, которым в принципе ничего не нужно, их источники дофамина лежат за пределами ващей работы. И тут интересно, с такими вам даже ничего не придется делать — если вы начнёте ставить перед сотрудниками цели, а не задачи и методично и неизменно поддерживать их ресурсами и одобрением в случае открытого признания ошибок, то в скором времени у вас сформируется такой коллектив, который будет саморегулироваться: вовлечённые и увлечённые люди будут приходить, а инертные и не желающие работать в принципе сами будут уходить, чувствуя дискомфорт, ну или даже перековываться и находить для себя Счастье на работе.
Более детально я изначально планировал написать в 3ьей части статьи об этом (Управление сквозь призму Ценностей), но чувствую, по мере написания, материал разрастается, так что скорее всего это будет в 4ой части.
Это если вы спрашиваете со стороны руководителя.
Если вы сотрудник, то вопрос гораздо более сложный. Это мы с вами прям в целую психологию залезем)
Ну или если захотите какие-то вопросы отдельно обсудить, всегда можете задать их у меня на форуме, я с удовольствием развернуто отвечу: www.agilean.ru/forum
В рамках красной системы скорее всего все ваши попытки менять систему снизу вверх обречены на крах, поэтому либо уходить в организацию с более продвинутой культурой либо получать дофамин из источников вне вашей работы.
Также вы можете предпочесть дофаминовому счастью от участия в полезной и значимой работе сератониновое счастье повышения своего властного статуса, точнее красной карьере — но (и это я сейчас говорю не как консультант, а как частное лицо) мне кажется, что этот тип самореализации немного нездоровый и требует от вас определенных усилий по попиранию своих моральных устоев, если они у вас есть. Если цинизм и эгоизм, с другой стороны, вам присущи изначально, то это может оказаться вполне ничего себе выбором.
я считаю это нездоровой самореализацией, потому что большинство красных лидеров, по моим наблюдениям, вынуждены создавать у себя большое количество психозащит — демонизируя подчинённых («они такие тупые» «второй сорт») либо используя ещё какие-нибудь иллюзорные причинно-следственные конструкты в своей голове, чтобы «выглядеть хорошо».
Но этот путь тернист, так как ресльность будет регулярно сбивать эту «корону психозащит» с головы, а это всегда болезненное ощущение для Эго
У Минздрава был совместный с Росатомом проект «Бережливая поликлиника». Его, кажется, свернули, если не ошибаюсь, в пользу «Новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь».
Чисто FYI, хотя ваше мнение о том и другом начинании было бы, конечно, интересно.
Я очень хорошо знаком с тем что делает Росатом, но воздержусь от публичной оценки конкретных компаний чисто из соображений этики :)
В дополнение к написанному добавлю, что присутствует конечно во всем этом сильный карго-культ. Мы все называем некиеми словамии в надежде что за названиям подтянутся смыслы вложенные в другом месте.
В отличие от большинства моих коллег счиающих высшее руководство госкомпаний прожжеными жуликами я так не считаю. Но как управленцы они нулевые. Ухудшает ситуацию еще и встречающаяся бурная энергия по внедрению этих счистем совершенно не встречающаяся с откликом
Возьмем к примеру вовлеченность.
Как это все выглядит на практике в Росатоме
Периодически независимой компанией проводятся опросы среди подмножества персонала (напримре специалисты, руководители рабочие)
В опросных листах ФИО не пишется (но пишется подразделение! к примеру предприятия) с несколькими десятками вопросов качающихся разных аспектов деятельности (доводит ли до вас руководствоа цели, удовлетворены вы тем-то и тем-то и т.д.) Далее эти листы собираются этой независимой компанией проводится обработка и результаты предоставляются руководству. Что дальше, Человек со стороны видимо подумает, — ну вот же оно! Руководство посмотрит и сделает выводы там и там то что то плохо и надо улучшить…
В действительности проходит так
Издается приказ в котором подробно описаны результаты в духе
в таком то цехе такие-то такие то показатели улучшились а такие-то такаие ухудшилсиь
Тем у кого ухудшились надо разработать мероприятия по немедленному улучшению показателей… И далее бедолагам начальникам подразделений в дополнение к и так неимоверно раздутой бумажной работе надо сочинять какие-то мероприятий которые будут легко выполнимые хотя бы на бумаге. Ведь реальые улучшения не так то легко сделать и непотому что эти начальники ленивы или не хотят Это просто нереально в рамкой той системы которая разведена в Росатоме
В результате начальники аккуратно проводят работу в теми кто участвует в опросах обьясняя что вера в доброго царя бесполезна а если мы хотим в субботу сделать то что хотим сделать для семьи а не выполнять каекеи то мероприятия по вовлеченности то пишите что у нас все хорошо
Все это как нетрудно догадаться полностью разрушает вот этоу самую вовлеченность
Глянем на картинку спиральной динамики в части 1. Не зря над красным «силовым» уровнем стоит бюрократический синий. И не зря в книгах о спиральной динамике упоминают, что прыгание через уровень = бомба замедленного действия. То есть, с красного есть только один путь, и он идет в синий. Возьмем уже упомянутый 5S, — в принципе, если выкинуть последний из эсов (совершенствование), то штука концептуально синяя, и, как-бы, все ок. Но вот внедренее ее на линейный персонал через плакаты и ценности — подход вполне себе желтый (чтецы плакатов должны проникнутся желтым развитием для осознания необходимости придумать и принять для себя синие правила и по-синему их отработать). То есть, приходим к тому, что тема не зайдет априори. Даже при полной поддержке и гибкости руководителей.
Ведь, чтобы люди приняли желтый подход о развитии и умении быть на любом из уровней, они должны вдоволь обблеваться от зеленого гниения, а до этого устать от оранжевой беготни и толкания локтями, а до этого возненавидеть синий бюрократизм с кончеными правилами на каждый чих.
С другой стороны, если все же хочется результатов, как от 5S, то, как мне видится, единственная возможность — это найти большие оранжевые головы, которые ради собственного успеха придумают конкретные синие правила для линейного персонала (к примеру, абстрактное плакатное правило «все, что приходится брать чаще — лежит ближе» поменяют на «за нахождение молотка не на своем месте (обрисованном белой краской контуре молотка на рабочем столе) штраф 1000 рублей»). И таким образом потихоньку перетянут весь завод на синий уровень. Федор Овчинников из Додо пиццы пытается делать что-то подобное, раздув до неимоверных размеров R&D, и, контролируя и оцифровывая каждое движение линейного персонала пиццерии для создания идеально синего бизнес-процесса в своих пиццериях.
Хотя… весь завод не должен быть на одном уровне. И это даже вредно, но это уже отдельный разговор…
Вы говорите очень правильные вещи, согласен с каждым словом. Но, к сожалению, то, о чем вы сейчас написали даже на лексическом уровне большинству российских управленцев не понять, а для того чтобы ещё понять смысл, того о чем вы пишете, так это нужен целый длительный курс образования пройти.
Так что они не тупые вовсе, их беда — недостаток компетенций в области трасформации корпоративной культуры. А это целый пласт спецзнаний, начиная от change management и коучинга, до спиральной динамики и психологии. Ну не учат у нас ничему такому руководство. А если учат то в таком формате, что лучше бы не учили
Я изначально выразился не так, наверно то что я хотел сказать это то, что «красные» руководители — да, они скорее всего не изменятся, в каком-то смысле это может быть их мировоззренческая морально-этическая позиция, но есть в красных организациях и не красные руководители(точнее те руководители, которые играют по «красным» правилам, но хотели бы их изменить — вот их то и возможно изменить. Я о таких случаях буду писать в следующей части
Наивный вопрос, бо сам с такими внедренцами не работал: а за что конкретно им платят деньги? В чём состоит предмет договора?
Выполнить определённые вещи. Иногда кстати и достигнуть KPI каких-то. Например, в одном из проектов у меня стояли KPI что в рамках Agile/Lean трансформации надо достигнуть N-ую сумму прибыли. Перевыполнили на 150% в виде увеличения обьемов выпускаемого продукта, сокращения затрат и операционных улучшений.
Но в основном это — провести N-ное колво тренингов и "внедрить" инструменты.
Фиксированная плата за консультационные услуги как правило.
Да, схемы с KPI и % от чего-то концептуально интересны, но, фактически, это кто в мешке и гемор для обоих сторон. Поэтому нежелание этот гемор преодолевать выходит сильнее желания делать вин-вин. Ведь:
1) финансисты клиента скажут большое спасибо за бюджетирование расходов в неизвестном до момента выплаты размере.
2) подписаться на KPI от показателей неаудируемой компании без публичной отчётности — это очень храбрый поступок.
3) даже, если доверие к владельцу полное, и п2 не страшен, то все равно внедренцу тоже надо бюджетировать собственные расходы на команду, рекламу своих услуг, поездки на конференции, и это проще делать, когда выплату получаешь сразу и фиксированную, чем через год, и как функцию от случайных величин.
Ну обычно просто такие KPI в контракт не пишутся, а ставятся как внутренние цели.
Но если честно я мало видел консультантов кто реальные прибыли приносил. 4ка так те вообще никогда под такое не подписывается. Нарисуют моделей и схем и пока-пока, дальше сами) умные)
Понятно, что консультантов, согласных работать за процент от прироста прибыли, на всех не напасёшься. Я к тому, что им заплатили за процесс, они провели процесс, по букве всё ок. Но я согласен с вашим исходным посылом: неоднократно говорилось, что внедрение большой системы (ERP, например) и изменение культуры предприятия — задача в первую очередь психологического плана. Где в команде психологи, педагоги или хотя бы специалисты по олигофренопедагогике? В публикациях никто так и не похвастался.
бОльшую часть жизни работая в «красных» производствах, я только к 45-и годам пришёл в компанию, где в руководстве стоит «синий и более цветной» директор. Так получается, что в моей практике не было историй успеха «не красного» менеджмента и компаний.
Я сам, скорее [пока] придерживаюсь«красных» идей и принципов, но устои начинают колебаться и я вижу успешные реализации иных, более демократичных практик и подходов. Спасибо вам.
Спасибо, да в этой статье возможно менее релевантные большому количеству людей и менее горячие аспекты описывал, но они нужны для общей картины и финальных выводов, следующая часть должна быть интереснее)
По поводу вашего опыта, я скажу так, я ко всем этим идеям пришёл из практики и когда начал пытаться управлять исходя из Ценностей более продвинутых культур, правильно применяя инструменты Agile и Lean (или точнее моей более гибкой их версии, которую я называю Agilean), я стал получать настолько успешные результаты в сравнении с обычными методами, что больше меня убеждать не надо было и я стал большим энтузиастом этих новых подходов. Как говорил кто-то: "Практика — лучший критерий истинности". К сожалению, пока получается применять эти идеи только в рамках проектов, моя мечта дорваться до трансформации целой организации, чтобы правильность новой парадигмы стала очевидной всем "красным" конкурентам.
Так что прожолжайте колебать сыои устои, если делать это правильно, результаты поразят вас в хорошем смысле :)
красный руководитель
Постоянно сбивался при чтении на «красный командир»
я столкнулся с глубочайшим отторжением этой идеи
метко сказано
Ну, то есть, они, конечно, обеими руками за личное профессиональное развитие
У меня ощущение, будто это всего лишь дань моде. Как то смотрел один тренинг, неплохой на удивление (да я очень низкого мнения о них в общем), где говорилось, что не нужно в первый же день выхода продажника заставлять его попадать в мишень с винтовки верхом на лошади на полном скаку, нужно его подвести к лошади и сказать «это лошадь».
А потом ребятки, это прослушавшие, весело выдают продажникам стопку хреново систематизированных материалов толщиной сантиметров 10 и начинают гонять между отделами для просвещения, в первый же день.
На все эти мероприятия люди ходят вовсе не за профессиональным развитием а для профессионального развития, которое вписывается в их картину мира. Все остальное — весело игнорируется.
Был у меня пример когда я наблюдал встречу руководителей бизнесов, причем большую часть их компаний я знал. Один из них рассказывал о бюджете на IT решения, об анализе, о консультации со специалистами и наконец о том, что когда приходит время они берут деньги зарезервирвоанные и покупают оборудование. Что услышали остальные? «Все фигня, достаем бабло, ставим оборудование, профит.»
На самом деле многие из современных «бизнес тренингов» — зло: одни фокусируются на 100500 каких то отчетов и показателей и возводят их в культ, другие полностью забывают про особенности масштабирования решений, третьи взахлеб рассказывают о всевозможных методологиях без практических примеров итд итп
Худшим злом, кстати, я считаю бизнес молодость, поскольку в их структуре самые полезные данные либо на самом верху, где топы, которые уже создали множество предприятий и в курсе всех особенностей либо в самом низу или вообще вне их структуры, а остальные весело делятся ошибками выжившего.
Материальные блага, пропаганда и доски почёта в обмен на повышение Вовлечённости
Только вот не прямое материальное поощрение. Это уже бооольшая редкость. Выходные, выкусняшки, прочие ништяки — это еще бывает, чаще — восхваление. А можно же иначе: за лучшие продажи по сумме- премия, по количеству — премия, по количеству товара — премия, за самую крупную сделку — вообще процент. Если по сервису, то там генри форд все давно придумал: инцидентов нет — денежка, долго нет — больше денежки. А у нас строго наоборот: сидишь без дела — лентяй.
Помните звездные десант? «Я многое требую, но и даю немало, вот вам пиво, а это вам забава.»
Принципы эти просты
Нужно кстати понимать, что это все не работает если твои сотрудники с трудом сводят концы с концами. И эта еще одна проблема. Я понимаю, что сейчас многие вынуждены работать на умирающих рынках, экономике плохо все дела. Но когда в компании огромный штат всевозможных менеджеров с хорошей зарплатой, а рядовые сотрудники работают за зарплату ощутимо ниже — то это повод уволить к чертям большую часть менеджеров и поднять зарплату последним. И не надо тут про рынок, зарплаты «на уровне рынка» это чушь и манипуляция, опять же могу вспомнить Форда.
Амбициозные, но достижимые цели
Это можно масштабировать. Например, у всех есть задачи которые нет желания делать: разговор с мерзким контрагаентом, решение трудной проблемы итд итп. Пришел на работу, врубил музычку, налил кофейку, сделал один глоток и позвонил «самой большой проблеме». Разрулил ее на уровне «решение-дедлайн», поставил в календарь заметку, забыл, отхлебнул кофейку, следующий по списку. Остаток дня пройдет в ощущение «тунц, тунц, йа кросавчег».
Вторая половина дня: если задача требует на решение 5-10 минут, делаем. Никаих совещаний и прочего бреда, решение-дедлайн-контроль. Если задача требует больше времени, совещаний итд и не является критический важной в данный момент — это не задача, а проблема, в конец списка ее.
Мне, в свое время, понадобилось довольно ощутимое время, чтобы выработать эту методологию, но по результату я научился справляться с огромным стеком задач (нет я не преувеличиваю). Я много рыз пытался передать этот опыт, ибо смотришь на ситуацию: человек захлебывается в потоке задач, не успевает делать их от слова совсем, люди ждут, процессы стоят, дети плачут, котята тонут, но кому до этого дело есть.
Учитывая, что микроменеджмент и тотальный контроль
А еще есть «бесполезные совещания», которые к тотальному контролю относятся так себе, ибо толку от них ноль. Более того, общие собрания по понедельникам длительностью более 5 минут — за гранью добра и зла. Особенно если на них разбор за прошлую неделю.
У вас вышли отдохнувшие сотрудники, максимум я вижу такое собрание в стиле «так, уточним задачи, вам это, вам вот это, вы что делаете? добро, погнали, гогого народ!» Никаих разборов, оправданий и прочей херни.
Кстати, знаете зачем в брендовых магазинах аудиосистема и своя музыка? Настраивает на правильный лад, задает темп итд итп Так что фоновая музычка в офисе тоже очень полезна во многих сферах (ктото скажет о вкусах и будет прав, подбирайте тщательно, а кому надо — наушники (обеспечьте уж)).
Кстати утреннее собрание для продажников:
«Итак, напоминаю, план на месяц у нас 100500 млн. На этой неделе нам нужно сделать n миллионов, нет, m миллионов. На прошлой неделе мы несколько отстали, возникли задержки с тендерами, тендерный отдел вам слово.» — в жопу вот это все. Вот просто взять и выкинуть нахер.
Хотите собрание в понедельник утром?
Ну вот вам, например стиль «волк с уолл-стрит»:
Довольное выражение лица, улыбка, в движении:
«Так сучки, всем доброго утрица, погода шикарная, сольнце яркое, отличный день для продаж. Почему бы нам сегодня не продать на mx2? Вечером с меня пиво и шлюхи! Как раз сейчас наши чудесные клиенты нежатся в лучах солнца и вспоминают о чудесных выходных. Самое время взять их прямо за их расслабленные попки. Гого, погнали народ» и подаем пример 8)
ЗЫ я кстати говорю не только о красных руководителях, тут скорей вплоть до оранжевых, но это особенно ничего не меняет. Проблема тут еще в том, что орды внедренцев методологий оказывают руководителям медвежью услугу: много красивых слов об эффективности о светлом будущем итд, в итоге многие руководители даже не понимают, в чем конкретно проблема. Ваш пример с шоком руководства весьма показателен. Проблема то в том, что именно с этого надо начинать. Иначе, даже те руководителя которые хотят быть оранжевыми все равно становятся красными.
ЗЫЗЫ прощу прощения за сумбур, накипело)
Ну, помимо "Красной" системы управления, мне кажется, есть два важных фактора:
- Внедрять "скрамы", "канбаны", разные "бережливые промзводства" имеет смысл только тогда, когда уже решены базовые проблемы — подворовывание, достойная оплата труда, хорошие условия труда и так далее.
- Вовлечённость сотрудников вообще выглядит как нечто нереальное. В более-менее крупных компаниях, вклад конкретного сотрудника средних и низких уровней оценить практически невозможно — так что, какое дело сотруднику до успехов, или неуспехов фирмы?
В ситуации с атомизированным американским обществом это приводит к более-менее справедливой оценки вклада каждого человека. В ситуации российского и азиатского общества это приводит к круговой поруке, а посему депремированию и выбрасыванию из команд наиболее активных и производительных работников.
В каком-нибудь условном Microsoft, в каком-нибудь условном Azure есть какой-нибудь условный middle-инженер. Если он есть — хорошо, если его нет — остальная команда больше загружена, сильнее устаёт, меньше довольна своей работой, из-за этого чаще допускает какие-то ошибки… это уже третья-четвёртая производная идёт.
Легко оценить вклад только критически важных сотрудников.
1) да, нет как раз все эти скрамы канбаны правильно внедренные могут и условия улучшить и заработок повысить. Но их правильное внедрение связано с неизбежным сломом и трансформацией системы и перераспределением власти
2) каждый отдел и каждый работник выпускает продукт или услуги, нужно перевести на сдельшину поставить амбициозный план и дать коуча чтобы помог им параллельно вести работуинад улучшегием. Вот тогда все эти Лин и Аджайл становятся свеохэффективными и востребованными
Я понимаю, что Вы хотите как там, как в книжках с Запада, но может стоит забыть про всю эту очевидно неприменимую в России ересь и обратить внимание на преимущества и особенности работы Русской модели управления им. Прохорова?
Я понимаю, что Вы хотите как там, как в книжках с Запада, но может стоит забыть про всю эту очевидно неприменимую в России ересь и обратить внимание на преимущества и особенности работы Русской модели управления им. Прохорова?
Я б предложил сделать ещё шаг и рассказать, как работают китайцы. У них экономика поздоровее, есть рынок с конкуренцией, как-то же компании эволюционируют?
Книга у Прохорова хорошая, но это самый начальный уровень понимания. Бизнес наука уже далеко вперёд от него шагнула.
А Scrum и Agile отлично работают и приносят владельцам много ценности и денег, если владельцы готовы менять себя и свой стиль управления. Это уже даже не исключения какието а мэйнстрим в мире.
А Scrum и Agile отлично работают и приносят владельцам много ценности и денег, если владельцы готовы менять себя и свой стиль управления.
Вот это «если» из разряда «зайцы, станьте ёжиками». Людям, особенно сложившимся, для изменений себя требуются многие годы — и это если они поняли жизненную необходимость изменений. Собственно, это и является причиной провалов проектов по переходу на Agile в России: наскоком не решается, а неизбежная длительность изменений в разы превышает горизонт бизнес-планирования в условиях России.
Бизнес наука
Нет такой науки. Наука верифицирует свои утверждения экспериментом. Нет эксперимента — нет науки.
Книга у Прохорова хорошая, но это самый начальный уровень понимания.
К сожалению, после такого заявления я перестал верить в то, что у Вас есть опыт успешного внедрения в России Agile-подхода. Похоже, всё как у всех консалтинг-активистов от Agile.
Будучи студентом в начале десятых готов помогал одному консультанту по внедрению бережливого, у них прям софт был хороший (в моих некомпетентных глазах конечно) для моделирования производств в статике, в динамике, все приятно и быстро считалось, я прям увлекся концепцией сам что то изучал. Внедряли на местных производствах, стоит ли говорить что нехилый стопор выходил уже на стадии сбора информации для построения модели производства как есть, девочки из архива закатывали глаза на неестественное количество градусов всякий раз когда к ним приходили за документацией, начальники отделов скептически слушали и бежали дальше разгребать более насущные проблемы, начальников побольше так вообще нереально было вывести на осмысленные разговоры. В итоге энтузиазм как начался так и закончился на замдиректора холдинга по инновациям. Ловил флешбек за флешбеком с вашей статьи. Зато на курсах молодых специалистов на этих же производствах прям взахлеб рассказывают про то как офигенно все в тойоте и как нам тоже так нужно уже вчера
Мне кажется, что зависимость от сератонинового кайфа имеет разрушительную природу, а от дофаминовго — созидательную и развивающую.
Ну по крайней мере в общих чертах, так как я уверен нюансы многочисленны
Спасибо за посты, особенно за первую часть. Стало понятнее, почему при переходе из западного банка в российский осталось такое странное втф-чувство, вроде работа та же, корпоративный антураж тот же, и все-таки что-то не так. Вот вы очень хорошо это что-то не так описали.
Во-первых, считаете что низший уровень менеджмента и исполнителей, что-то знает и умеет такое, чего наверху не знают. Не надо никаких аджайлов, поставьте анонимный ящик жалоб и предложений. Но в большинстве случаев сверху все знают.
Во-вторых, что в обсуждениях/спорах/совещаниях находится истина. То есть условно 6 тупых человек могут решить что-то умнее, чем один тупой. В большинстве случаев нет. Просто потратите рабочее время на совещание.
Публикации
«Красная» корпоративная культура – главная проблема российского бизнеса (Часть 2)