Я занимался стоматологией как главврач-управленец. В смысле директор клиники, но не практикующий доктор. Мы начали с убыточной клиники в неудобном месте города, где зубы лечили только когда адски болело, Инстаграма для ультрабелых улыбок не было, и вообще жизнь казалась не очень яркой. За четыре года сделали клинику лучшей в Ульяновске. А за следующие пять лет её рейтинги трижды признавали лучшей в Поволжье. Главным в этом процессе стало ИТ-ядро: мы дважды переделали все процессы от приёма и диагностики до плана лечения и сопровождения. Ключевым было то, что пациент возвращался до десяти и более раз в рамках комплексного лечения: из «гаражного автосервиса с хорошим ремонтом» мы превратились в клинику, которую нужно регулярно посещать для профилактики и совершенствования своей улыбки. И уходить с хорошим настроением.
Собственно, я бы хотел рассказать про предпосылки к тому, что и, главное, как нужно автоматизировать в клинике. Потому что тогда была только 1С, а, как известно, буква «У» в названии этого ПО отвечает за удобство. Но чтобы понять, почему же так важно делать те же планы лечения с визуализацией за три минуты, нужно будет немного рассказать, как вообще работает стоматология. И где, как и на чём она действительно зарабатывает.
Клинику в Ульяновске (город с населением примерно 620 тысяч человек на тот момент) запускали стоматолог и техник, отлично разбиравшиеся в оборудовании и закупках. Помещение было крайне неудачным, располагалось на 4-й линии: с проспекта на улицу, оттуда в переулок, там свернуть ещё раз и к зданию с пугающим фасадом из 90-х. Здание принадлежало учредителю, там ранее был офис. Системообразующая компания сменила вид деятельности, помещение частично освободилось. Продажа не представлялась экономически целесообразной, поэтому его решили не просто сдать в аренду, а «заселить» перспективными собственными. Один из таких проектов — собственно, эта самая клиника.
На момент начала событий она уже существовала три года под управлением практикующего главврача. Медицинская часть была в почти идеальном порядке. Тем не менее состав персонала был разбалансирован в сторону оказания неотложной помощи и с очень небольшим фокусом на системном лечении и имплантациях. Хирург совмещал и приезжал всего три-четыре раза в неделю по вечерам, в основном — извлекать зубы из изнывающих от нетерпения пациентов.
Финансовый отчёт — постоянные колебания чуть ниже точки безубыточности. Выручки хватало на зарплату, расходники и аренду, но не хватало для развития (и не было возможности восполнять амортизацию дорогого оборудования). Рекламный бюджет был небольшой и использовался бессистемно в духе «Ну, наверное, надо заказать рекламный щит — давайте закажем на месяц». Программа лояльности подразумевала скидки 15 % студентам и пенсионерам. Около 90 % клиентской базы составляли жители микрорайона, ещё около 10 % — постоянные пациенты врачей, «наработанные» на предыдущих местах работы.
Клиника воспринималась на рынке специалистов как одна из лучших в городе по оснащению для терапевтической помощи, с одной стороны, и как экономкласс на краю микрорайона без особых преимуществ, кроме цен для основной массы пациентов. Девять кресел с неполной загрузкой, имплантация отсутствовала.
Сразу стало понятно, что потенциал роста огромный. Техническое обеспечение клиники позволило бы сразу войти в топ-3 клиник города без дополнительной подготовки и даже возглавить его. Профессиональный состав уже на тот момент был одним из лучших в регионе (с учётом, что в Ульяновске нет мединститута, и только позже появился факультет стоматологии). При этом из-за отсутствия навыков маркетинга и финансового планирования клиника занималась низкооплачиваемым трудом и брала далеко не тот объём пациентов, которого стоило бы ждать. Явным минусом была очень плохая доступность здания. Никому даже в голову не приходило, что в таком месте района, где бабушки достают заначку из полиэтиленового пакетика, можно оказывать премиум-услуги. А всё для этого было.
Более того, про клинику никто толком не знал. Всё то же откровенно плохое место не давало «примелькаться» вывеске: нельзя было заметить точку с проходимых улиц. Узнать о ней можно было только в тот момент, когда заболит зуб, а не просто проезжая мимо на работу или в бар.
Первым шагом было решено поднимать маржинальность услуг и фокусироваться на среднем (BC, BC+) классе. Одновременно запустили три процесса:
«Журнал» нужен был для того, чтобы объяснить, что вообще можно сделать с зубами и что такого умеет конкретно эта клиника и чего не умеют другие. Основные статьи были про те вещи, которые не входят в ОМС — какие протезы бывают, для чего, как восстанавливать зубы, про эстетику и красоту. То есть это что-то вроде обучения клиентов тому, что бывает в мире и почему на оборудовании именно этой клиники (передовом для города) это делать лучше всего. Точнее, в чём разница с другими техническими реализациями похожих услуг. На тот момент весь город протезировал металлокерамикой (уже устаревавшей на тот момент, но всё ещё очень знакомой пациентам), ни у кого не было панорамного рентгена и так далее. То есть возможности выделиться по оснащению были очень хорошие. «Журнал» раскладывался также у партнёров — в правильные автосервисы, правильные косметологические клиники и другие места обитания премиум-сегмента.
Поисковое продвижение уже было важным каналом (даже важнее контекстной рекламы), но всё ещё недооценивалось остальными в Ульяновске. А зайти в поиск тогда было существенно легче и закрепиться там можно было надолго. То есть это была разовая инвестиция, которая дала довольно много пациентов на следующие три квартала. Для этого переделали полностью сайт. Появились живые фото из клиники, подробное описание услуг.
Беседы с рабочими коллективами — это возможность убедить сразу 50-60 человек лично. Проблемы с зубами есть у всех, важно только показать, где можно сделать красиво и безопасно. И пока что ещё — относительно дёшево. Параллельно велись работы по расширению покрытия страховых, что позволило получить больше клиентов из других районов.
Повышение цен по 25 % в полугодие даёт рост 56 % за год. Если первую волну старые клиенты ещё как-то вытерпели (хоть и с ворчанием), то дальше началась потеря имеющихся клиентов и постепенное их замещение новыми. Учитывая, что весь LTV старого экономклиента перекрывался единственным первым визитом нового клиента из средней+ категории, финансово это прошло гладко. Параллельно менялась механика программы лояльности (наводился порядок, уменьшались скидки), совместители вытеснялись штатными специалистами, прибыль реинвестировалась и дозакупалось оборудование для будущего перехода в премиум-сегмент. Уровень медицины начал быстро повышаться, а это позволило в свою очередь раскрутить HR-бренд, врачи начали мигрировать в клинику.
Понадобился новый режим работы: пенсионеры приходили днём, а вот бизнесмены и чиновники уже хотели вечером или на выходных. Сначала клиника заняла дополнительно нишу вечерних визитов, а спустя ещё два года уже работала без выходных и праздников 365 дней в году. Вечером в воскресенье легко можно было собрать консилиум всех специалистов. Новый режим работы позволил брать тех клиентов, кто не мог получить такой сервис где-то ещё. Это была совершенно отдельная прослойка людей в духе «Вижу цель, не вижу препятствий», которые очень спокойно реагировали на числа в плане лечения.
Команда сильных терапевтов была усилена пародонтологами. Точнее, до этого один специалист был, но он проводил чистки: по сути, был высокооплачиваемым гигиенистом. Гигиенисты появились отдельные, а врачи получили инструкцию не выполнять чистки самостоятельно.
Самым большим изменением при переходе от среднего сегмента к более высоким стал комплексный подход в лечении. Именно тут началась разработка решений по автоматизации этих процессов: пожалуй, ИТ-система стала основой конкурентного преимущества клиники:
Приходилось приглашать для обучения врачей из других городов. Одно дело снять с терапевта переговоры по цене, чтобы не нарушать его хрупкое психическое равновесие, а другое — решать вопросы «А зачем КТ? Без него же работал сколько лет». Тем не менее, когда почти год спустя удалось снизить количество осложнений за месяц примерно с 3 % до семи случаев в месяц на 30 врачей — стало очевидно, что многие технологии вроде изоляции канала всё же нужны и востребованы. Пациенты это тоже понимали благодаря образовательной программе в том же глянцевом издании и соцсетях.
Соцсети были сначала про котиков и зубы, а потом стали новостями стоматологии. Постили всё подряд, но по мере роста базы становились всё серьёзнее, а пациенты ждали всё более детальных описаний процедур и наглядные примеры успешных случаев. Было важно первыми занять место «знакомый стоматолог в контактах», потому что ещё никто активно во ВКонтакте и других соцсетях не продвигался. За несколько месяцев набрали восемь тысяч живых подписчиков ВК. Как выяснилось, многие не подписывались на вторую клинику, даже если её контент был шире и актуальнее.
Итак, к концу 2013 года в клинике было всё нужное оборудование, поставлены процессы сопровождения клиентов (но ещё не были до конца развиты процессы координации плана лечения), начали поисковое продвижение и соцсети. В 2014 году дооснастили клинику, ввели новый график по три врача на кресло и продлили режим работы до 22:00, заполнили выходные. Из команды продвижения создали диджитал-агентство, которое начало продавать услуги на рынке, в том числе другим клиникам. Появился наркоз, данные из рентген-кабинета сразу попадали в кабинеты в электронном виде. В 2015 году кончилось здание. Последние соседи были не готовы продавать помещение, а доступные 600 квадратов были заняты. Начали думать о большей интенсивности того что существует.
Именно в этот момент очень активно начал развиваться кол-центр и координаторы лечения стали выделенной ролью. Сначала это были администраторы, потом только один для VIP-клиентов, потом их стало четверо. Администратор знал каждого своего пациента в лицо, имел план коммуникаций, персонально встречал в клинике и сопровождал. Если пациент лечился у врача-харизматика, то координатор просто не отсвечивал. Если предстоял диалог в духе «добрый-злой», то координатор рассказывала подробно то, что буркнул опытный профессионал. А если же врач обладал потрясающими мануальными навыками, но почти нулевыми коммуникативными — координатор брал всё на себя. Врач кивал.
Появилась автоматизация процессов как контактирования с клиентами, так и подготовки и согласования планов лечения. Убрали все лишние повторные приёмы, которые не приносили денег, начали составлять планы без «срезания углов» и пропуска шагов (к чему были склонны некоторые доктора), сделали акцент на повторные плановые приёмы. От 88 % до 92 % приёмов стали повторными. У всех была установка продавать идею полной стоматологической реабилитации: ровный ряд здоровых зубов, чтобы комфортно общаться с противоположным полом, удобно жевать, чувствовать себя дорого. Появились клиенты «в цирконии от уха до уха», про которых можно было забыть на семь лет, даже если пациент не будет чистить зубы, их LTV 2,5-3 миллиона рублей. Бизнесмены смотрели на красивые и понятные планы лечения с обоснованием каждого шага и чёткой разбивкой по смете и понимали, за что конкретно они платят. Вообще, в премиум-сегменте важна не сама цена, а её обоснованность: человек в целом понимает цену денег и не готов расставаться с ними, если то же самое можно найти выгоднее в другой клинике. Задача была показать уникальность за счёт снижения числа осложнений, более современных технологий и подхода. Координаторы с этим справлялись, пациенты молча подписывали договоры. В тех случаях, когда деньги давал не сам пациент (отец улыбчивой дочери, муж жены с модельной внешностью и так далее), такие наглядные планы служили ещё и очень понятным обоснованием трат. Ни одно другое словесное объяснение других клиник не могло поспорить с чётким и понятным цветным документом на дорогой бумаге, где всё было детально расписано именно так, как ждал VIP-клиент. Жёны после своего успешного лечения стали приводить мужей «на аркане». Новые зубы дарились самым близким друзьям на день рождения.
Вот примеры планов тех лет, они почти полностью перекочевали в продукт, который продаётся сейчас:
В тот момент CRM велась в амбарных книгах, 1С была неудобна для этого, хоть и содержала все финансовые записи. Когда появилась первая полноценная программа — администраторам и остальным стало проще. Больше всего танцевали админы-кассиры, когда осознали, что вместо ручного впечатывания на ресепшене квитанций из рукописных квитков можно получать готовые файлы сразу от доктора.
Начали звонить уважаемые люди и сообщать:
— Здорово, директор. Ты, конечно, молодец, но ты *****. У меня шесть детей, и каждому отдельный звонок приходит.
Разработали процесс «заботливый доктор», когда звонки всё так же автоматизируются и долбят напоминаниями администраторов и координаторов до результата, но при этом выбираются только самые важные причины и в нужные моменты с учётом всех деталей семейного анамнеза. Звонки стали точечными, приятными, располагающим.
Вот так выглядит теперь планирование приёмов:
Это несколько вариантов планов лечения в системе:
Комплексный план лечения, который распечатываем для пациента:
В деталях:
1. Показываем пациенту состояние сейчас: рентген, фотопротокол + зубная формула, где видны все налёты, воспаления дёсен, потерянные зубы, кариес и т.п. и потом: никакого налёта, никаких воспалений, имплант/коронка.
И так в трёх вариантах. Каждый план лечения наглядно показывает, что будет меняться.
2. Обязательно к каждому плану даётся разъяснение по составу работ и специалистам:
Вот так выглядят пояснения: прием — проблема — решение. Цена проставляется или не проставляется автоматически в зависимости от настроек.
Ввели квоту на металлические конструкции: сначала это было 50 %, потом полностью сняли с прайса, в том числе для страховых. По счётчику CEREC прогресс был такой: 100 конструкций за первый год, около тысячи за второй, 23 тысячи на третий, а на четвёртый год стояло два аппарата и было нужно два капремонта. У специалиста в лаборатории был тестовый прибор под загрузкой, на нём 25 тысяч на счётчике, и спец считал, что больше не бывает. Просто он работал всего восемь часов в день, салага. В клинике было 56 тысяч реставраций.
Тогда же стали обязательными такие вещи, как коффердам и другие протоколы, которые в США считали за стандарт, а их отсутствие относилось к карательной медицине.
В 2016 году вышли на цены выше 40 %, чем в любой другой клинике города и остановили повышение. Все нужные специалисты с этой стороны реки работали в клинике. Довели до ума автоматизацию. Ни в одной программе в стране и в мире не делается моментальная визуализация комплексных планов лечения, рождённых в ходе приёма. Это продолжало быть огромным плюсом в пользу клиники, и никто это не мог повторить. Вшитая CRM могла обслуживать кол-центр и администраторов, всё шло удобно и упорядоченно по процессам без лишних раздражающих действий. Электронное заполнение карт экономило время и облегчало докторам работу. Проверки — пара кликов без собирания макулатуры по клинике. Главврач, всего три года назад доверявшая только бумаге, проверяла карты на веранде на даче в уютном кресле с чаем из трав. Планы лечения для страховых пациентов собирались ровно из манипуляций по страховой программе и не редактировались (пациент мог докупить допуслуги за свой счёт).
Именно тогда стало понятно, что основной бизнес — это не столько сама клиника, сколько продажа этого ядра автоматизации другим стоматологическим проектам по России и миру. Собственно, на этом заканчивается история одной клиники — и так появился пульт управления стоматологией StomPRO. Все модули так или иначе прошли боевое крещение на практике с живыми пациентами, врачами и администраторами и протестированы десятками клиник по России и СНГ. Вот тут можно посмотреть, что получилось.
Собственно, я бы хотел рассказать про предпосылки к тому, что и, главное, как нужно автоматизировать в клинике. Потому что тогда была только 1С, а, как известно, буква «У» в названии этого ПО отвечает за удобство. Но чтобы понять, почему же так важно делать те же планы лечения с визуализацией за три минуты, нужно будет немного рассказать, как вообще работает стоматология. И где, как и на чём она действительно зарабатывает.
Было — стало
Анамнез
Клинику в Ульяновске (город с населением примерно 620 тысяч человек на тот момент) запускали стоматолог и техник, отлично разбиравшиеся в оборудовании и закупках. Помещение было крайне неудачным, располагалось на 4-й линии: с проспекта на улицу, оттуда в переулок, там свернуть ещё раз и к зданию с пугающим фасадом из 90-х. Здание принадлежало учредителю, там ранее был офис. Системообразующая компания сменила вид деятельности, помещение частично освободилось. Продажа не представлялась экономически целесообразной, поэтому его решили не просто сдать в аренду, а «заселить» перспективными собственными. Один из таких проектов — собственно, эта самая клиника.
На момент начала событий она уже существовала три года под управлением практикующего главврача. Медицинская часть была в почти идеальном порядке. Тем не менее состав персонала был разбалансирован в сторону оказания неотложной помощи и с очень небольшим фокусом на системном лечении и имплантациях. Хирург совмещал и приезжал всего три-четыре раза в неделю по вечерам, в основном — извлекать зубы из изнывающих от нетерпения пациентов.
Финансовый отчёт — постоянные колебания чуть ниже точки безубыточности. Выручки хватало на зарплату, расходники и аренду, но не хватало для развития (и не было возможности восполнять амортизацию дорогого оборудования). Рекламный бюджет был небольшой и использовался бессистемно в духе «Ну, наверное, надо заказать рекламный щит — давайте закажем на месяц». Программа лояльности подразумевала скидки 15 % студентам и пенсионерам. Около 90 % клиентской базы составляли жители микрорайона, ещё около 10 % — постоянные пациенты врачей, «наработанные» на предыдущих местах работы.
Клиника воспринималась на рынке специалистов как одна из лучших в городе по оснащению для терапевтической помощи, с одной стороны, и как экономкласс на краю микрорайона без особых преимуществ, кроме цен для основной массы пациентов. Девять кресел с неполной загрузкой, имплантация отсутствовала.
Переход от дискаунтера к среднему сегменту
Сразу стало понятно, что потенциал роста огромный. Техническое обеспечение клиники позволило бы сразу войти в топ-3 клиник города без дополнительной подготовки и даже возглавить его. Профессиональный состав уже на тот момент был одним из лучших в регионе (с учётом, что в Ульяновске нет мединститута, и только позже появился факультет стоматологии). При этом из-за отсутствия навыков маркетинга и финансового планирования клиника занималась низкооплачиваемым трудом и брала далеко не тот объём пациентов, которого стоило бы ждать. Явным минусом была очень плохая доступность здания. Никому даже в голову не приходило, что в таком месте района, где бабушки достают заначку из полиэтиленового пакетика, можно оказывать премиум-услуги. А всё для этого было.
Более того, про клинику никто толком не знал. Всё то же откровенно плохое место не давало «примелькаться» вывеске: нельзя было заметить точку с проходимых улиц. Узнать о ней можно было только в тот момент, когда заболит зуб, а не просто проезжая мимо на работу или в бар.
Первым шагом было решено поднимать маржинальность услуг и фокусироваться на среднем (BC, BC+) классе. Одновременно запустили три процесса:
- Выпустили собственное глянцевое издание.
- Начали работать с поисковым продвижением.
- Стали проводить беседы с рабочими коллективами.
«Журнал» нужен был для того, чтобы объяснить, что вообще можно сделать с зубами и что такого умеет конкретно эта клиника и чего не умеют другие. Основные статьи были про те вещи, которые не входят в ОМС — какие протезы бывают, для чего, как восстанавливать зубы, про эстетику и красоту. То есть это что-то вроде обучения клиентов тому, что бывает в мире и почему на оборудовании именно этой клиники (передовом для города) это делать лучше всего. Точнее, в чём разница с другими техническими реализациями похожих услуг. На тот момент весь город протезировал металлокерамикой (уже устаревавшей на тот момент, но всё ещё очень знакомой пациентам), ни у кого не было панорамного рентгена и так далее. То есть возможности выделиться по оснащению были очень хорошие. «Журнал» раскладывался также у партнёров — в правильные автосервисы, правильные косметологические клиники и другие места обитания премиум-сегмента.
Поисковое продвижение уже было важным каналом (даже важнее контекстной рекламы), но всё ещё недооценивалось остальными в Ульяновске. А зайти в поиск тогда было существенно легче и закрепиться там можно было надолго. То есть это была разовая инвестиция, которая дала довольно много пациентов на следующие три квартала. Для этого переделали полностью сайт. Появились живые фото из клиники, подробное описание услуг.
Беседы с рабочими коллективами — это возможность убедить сразу 50-60 человек лично. Проблемы с зубами есть у всех, важно только показать, где можно сделать красиво и безопасно. И пока что ещё — относительно дёшево. Параллельно велись работы по расширению покрытия страховых, что позволило получить больше клиентов из других районов.
Потеря старых клиентов, приход новых
Повышение цен по 25 % в полугодие даёт рост 56 % за год. Если первую волну старые клиенты ещё как-то вытерпели (хоть и с ворчанием), то дальше началась потеря имеющихся клиентов и постепенное их замещение новыми. Учитывая, что весь LTV старого экономклиента перекрывался единственным первым визитом нового клиента из средней+ категории, финансово это прошло гладко. Параллельно менялась механика программы лояльности (наводился порядок, уменьшались скидки), совместители вытеснялись штатными специалистами, прибыль реинвестировалась и дозакупалось оборудование для будущего перехода в премиум-сегмент. Уровень медицины начал быстро повышаться, а это позволило в свою очередь раскрутить HR-бренд, врачи начали мигрировать в клинику.
Понадобился новый режим работы: пенсионеры приходили днём, а вот бизнесмены и чиновники уже хотели вечером или на выходных. Сначала клиника заняла дополнительно нишу вечерних визитов, а спустя ещё два года уже работала без выходных и праздников 365 дней в году. Вечером в воскресенье легко можно было собрать консилиум всех специалистов. Новый режим работы позволил брать тех клиентов, кто не мог получить такой сервис где-то ещё. Это была совершенно отдельная прослойка людей в духе «Вижу цель, не вижу препятствий», которые очень спокойно реагировали на числа в плане лечения.
Команда сильных терапевтов была усилена пародонтологами. Точнее, до этого один специалист был, но он проводил чистки: по сути, был высокооплачиваемым гигиенистом. Гигиенисты появились отдельные, а врачи получили инструкцию не выполнять чистки самостоятельно.
Самым большим изменением при переходе от среднего сегмента к более высоким стал комплексный подход в лечении. Именно тут началась разработка решений по автоматизации этих процессов: пожалуй, ИТ-система стала основой конкурентного преимущества клиники:
- Врачи лечили по обращению: болит — больше не болит. Пациент получал быстрое решение своей проблемы, но не комплексную диагностику и предложения, как можно улучшить что-то в косметологическом плане или профилактическом. Первое изменение касалось панорамного сканирования — каждый пациент получал обязательную компьютерную томографию своих зубов с планом перехода в идеальное состояние через цепь промежуточных шагов. Это делалось сразу после диагностики сначала вручную, потом стало полуавтоматически и позже почти полностью автоматически.
- Не было кол-центра, его завели. Пациенты стали звонить и консультироваться, зная, что точно получат помощь. Кол-центр разделился на обработку входящих и координаторов лечения. Координатор лечения — это администратор с расширенными функциями, ведущий несколько клиентов. Сначала это были только VIP, позже же координатор стал назначаться любому пациенту с более чем двумя-тремя визитами.
- Координаторы снимали с врачей все разговоры о деньгах, давали ещё одну точку зрения на план лечения и очень подробно отвечали на все вопросы пациента. Появились переговорные комнаты и отдельная VIP-зона ожидания. Также координаторы отслеживали всех пациентов: «Здравствуйте, я звоню по поручению вашего лечащего врача. Всё ли у вас в порядке после операции?». Из-за такого подхода пациенты чувствовали заботу и обращались с вопросами в духе «К кому вести детей?» к администратору. Спустя год выяснилось, что уход врачей не уводит пациентов — для них основным контактом становился именно координатор.
- Начали задумываться об операциях под наркозом. Хирургический бокс появился позже, уже когда город привык к тому, что цены на стоматологию могут быть действительно высоки. Но те, кто панически боялся стоматологов (и те, у кого была аллергия на местные анестезирующие средства), ложились под севоран. Операционный бокс спустя три года делал несколько операций в день у взрослых и детей.
- Имеющимся пациентам начали ставить культуру регулярной профессиональной гигиены. Кол-центр и отслеживание каждого пациента очень помогало. Удалось процессами и автоматизацией добиться того, чтобы сильно сократилось число «недошедших» или «пропавших» пациентов.
Приходилось приглашать для обучения врачей из других городов. Одно дело снять с терапевта переговоры по цене, чтобы не нарушать его хрупкое психическое равновесие, а другое — решать вопросы «А зачем КТ? Без него же работал сколько лет». Тем не менее, когда почти год спустя удалось снизить количество осложнений за месяц примерно с 3 % до семи случаев в месяц на 30 врачей — стало очевидно, что многие технологии вроде изоляции канала всё же нужны и востребованы. Пациенты это тоже понимали благодаря образовательной программе в том же глянцевом издании и соцсетях.
Соцсети были сначала про котиков и зубы, а потом стали новостями стоматологии. Постили всё подряд, но по мере роста базы становились всё серьёзнее, а пациенты ждали всё более детальных описаний процедур и наглядные примеры успешных случаев. Было важно первыми занять место «знакомый стоматолог в контактах», потому что ещё никто активно во ВКонтакте и других соцсетях не продвигался. За несколько месяцев набрали восемь тысяч живых подписчиков ВК. Как выяснилось, многие не подписывались на вторую клинику, даже если её контент был шире и актуальнее.
Переход на премиум+
Итак, к концу 2013 года в клинике было всё нужное оборудование, поставлены процессы сопровождения клиентов (но ещё не были до конца развиты процессы координации плана лечения), начали поисковое продвижение и соцсети. В 2014 году дооснастили клинику, ввели новый график по три врача на кресло и продлили режим работы до 22:00, заполнили выходные. Из команды продвижения создали диджитал-агентство, которое начало продавать услуги на рынке, в том числе другим клиникам. Появился наркоз, данные из рентген-кабинета сразу попадали в кабинеты в электронном виде. В 2015 году кончилось здание. Последние соседи были не готовы продавать помещение, а доступные 600 квадратов были заняты. Начали думать о большей интенсивности того что существует.
Именно в этот момент очень активно начал развиваться кол-центр и координаторы лечения стали выделенной ролью. Сначала это были администраторы, потом только один для VIP-клиентов, потом их стало четверо. Администратор знал каждого своего пациента в лицо, имел план коммуникаций, персонально встречал в клинике и сопровождал. Если пациент лечился у врача-харизматика, то координатор просто не отсвечивал. Если предстоял диалог в духе «добрый-злой», то координатор рассказывала подробно то, что буркнул опытный профессионал. А если же врач обладал потрясающими мануальными навыками, но почти нулевыми коммуникативными — координатор брал всё на себя. Врач кивал.
Появилась автоматизация процессов как контактирования с клиентами, так и подготовки и согласования планов лечения. Убрали все лишние повторные приёмы, которые не приносили денег, начали составлять планы без «срезания углов» и пропуска шагов (к чему были склонны некоторые доктора), сделали акцент на повторные плановые приёмы. От 88 % до 92 % приёмов стали повторными. У всех была установка продавать идею полной стоматологической реабилитации: ровный ряд здоровых зубов, чтобы комфортно общаться с противоположным полом, удобно жевать, чувствовать себя дорого. Появились клиенты «в цирконии от уха до уха», про которых можно было забыть на семь лет, даже если пациент не будет чистить зубы, их LTV 2,5-3 миллиона рублей. Бизнесмены смотрели на красивые и понятные планы лечения с обоснованием каждого шага и чёткой разбивкой по смете и понимали, за что конкретно они платят. Вообще, в премиум-сегменте важна не сама цена, а её обоснованность: человек в целом понимает цену денег и не готов расставаться с ними, если то же самое можно найти выгоднее в другой клинике. Задача была показать уникальность за счёт снижения числа осложнений, более современных технологий и подхода. Координаторы с этим справлялись, пациенты молча подписывали договоры. В тех случаях, когда деньги давал не сам пациент (отец улыбчивой дочери, муж жены с модельной внешностью и так далее), такие наглядные планы служили ещё и очень понятным обоснованием трат. Ни одно другое словесное объяснение других клиник не могло поспорить с чётким и понятным цветным документом на дорогой бумаге, где всё было детально расписано именно так, как ждал VIP-клиент. Жёны после своего успешного лечения стали приводить мужей «на аркане». Новые зубы дарились самым близким друзьям на день рождения.
Вот примеры планов тех лет, они почти полностью перекочевали в продукт, который продаётся сейчас:
В тот момент CRM велась в амбарных книгах, 1С была неудобна для этого, хоть и содержала все финансовые записи. Когда появилась первая полноценная программа — администраторам и остальным стало проще. Больше всего танцевали админы-кассиры, когда осознали, что вместо ручного впечатывания на ресепшене квитанций из рукописных квитков можно получать готовые файлы сразу от доктора.
Начали звонить уважаемые люди и сообщать:
— Здорово, директор. Ты, конечно, молодец, но ты *****. У меня шесть детей, и каждому отдельный звонок приходит.
Разработали процесс «заботливый доктор», когда звонки всё так же автоматизируются и долбят напоминаниями администраторов и координаторов до результата, но при этом выбираются только самые важные причины и в нужные моменты с учётом всех деталей семейного анамнеза. Звонки стали точечными, приятными, располагающим.
Вот так выглядит теперь планирование приёмов:
Это несколько вариантов планов лечения в системе:
Комплексный план лечения, который распечатываем для пациента:
В деталях:
1. Показываем пациенту состояние сейчас: рентген, фотопротокол + зубная формула, где видны все налёты, воспаления дёсен, потерянные зубы, кариес и т.п. и потом: никакого налёта, никаких воспалений, имплант/коронка.
И так в трёх вариантах. Каждый план лечения наглядно показывает, что будет меняться.
2. Обязательно к каждому плану даётся разъяснение по составу работ и специалистам:
Вот так выглядят пояснения: прием — проблема — решение. Цена проставляется или не проставляется автоматически в зависимости от настроек.
Ввели квоту на металлические конструкции: сначала это было 50 %, потом полностью сняли с прайса, в том числе для страховых. По счётчику CEREC прогресс был такой: 100 конструкций за первый год, около тысячи за второй, 23 тысячи на третий, а на четвёртый год стояло два аппарата и было нужно два капремонта. У специалиста в лаборатории был тестовый прибор под загрузкой, на нём 25 тысяч на счётчике, и спец считал, что больше не бывает. Просто он работал всего восемь часов в день, салага. В клинике было 56 тысяч реставраций.
Тогда же стали обязательными такие вещи, как коффердам и другие протоколы, которые в США считали за стандарт, а их отсутствие относилось к карательной медицине.
В 2016 году вышли на цены выше 40 %, чем в любой другой клинике города и остановили повышение. Все нужные специалисты с этой стороны реки работали в клинике. Довели до ума автоматизацию. Ни в одной программе в стране и в мире не делается моментальная визуализация комплексных планов лечения, рождённых в ходе приёма. Это продолжало быть огромным плюсом в пользу клиники, и никто это не мог повторить. Вшитая CRM могла обслуживать кол-центр и администраторов, всё шло удобно и упорядоченно по процессам без лишних раздражающих действий. Электронное заполнение карт экономило время и облегчало докторам работу. Проверки — пара кликов без собирания макулатуры по клинике. Главврач, всего три года назад доверявшая только бумаге, проверяла карты на веранде на даче в уютном кресле с чаем из трав. Планы лечения для страховых пациентов собирались ровно из манипуляций по страховой программе и не редактировались (пациент мог докупить допуслуги за свой счёт).
Именно тогда стало понятно, что основной бизнес — это не столько сама клиника, сколько продажа этого ядра автоматизации другим стоматологическим проектам по России и миру. Собственно, на этом заканчивается история одной клиники — и так появился пульт управления стоматологией StomPRO. Все модули так или иначе прошли боевое крещение на практике с живыми пациентами, врачами и администраторами и протестированы десятками клиник по России и СНГ. Вот тут можно посмотреть, что получилось.
