Комментарии 7
Действительно фокус. ((5 * 52) / (480 * 52)) * 100% = 1%. Или тут другая арифметика?
Проверил в Excel ((5 * 52) / (480 * 52))=0,010416667
(про округление есть оговорка)
Поясните, пожалуйста, что не так?
Дополнено:
Понял о чем Вы:
Так некорректно ((5 * 52) / (480 * 52))
Правильно ((5 * 52) / (480))
(про округление есть оговорка)
Поясните, пожалуйста, что не так?
Дополнено:
Понял о чем Вы:
Так некорректно ((5 * 52) / (480 * 52))
Правильно ((5 * 52) / (480))
В теории и в редких случаях качественной реализации это выглядит хорошо. А в большинстве случаев это просто преобразует одну форму бардака в другую. Потому что, например, выясняется, что мелкий начальник, ответственный за бумажную документацию — ничтожный эгоист, для которого изменение способа сортировки инструкций в папке — личное оскорбление (потому что он выбрал существующий способ и ему лично так удобнее). Или потому, что какой-нибудь другой начальник имеет гигантское самолюбие, а когда кто-то из подчиненных смеет указать на проблему, которая исходит от этого начальника, он в лепешку разобьется, но замнет такое предложение, чтобы не признавать, что сделал ошибку.
Многие проблемы, решаемые этими «волшебными» японскими методологиями — универсальны. Однако, эти методологии создавались в совершенно определенной культурной среде, и несут ее отпечаток (например, в части того, чтобы снизить необоснованный страх подчиненных перед начальниками, характерный для японской бизнес-культуры). Соответственно, каких-то проблем в других культурных средах может почти не быть (а ритуалы — остаются), зато могут быть другие проблемы, о которые эти методологии разбиваются, и которых нет в исходной культурной среде.
Многие проблемы, решаемые этими «волшебными» японскими методологиями — универсальны. Однако, эти методологии создавались в совершенно определенной культурной среде, и несут ее отпечаток (например, в части того, чтобы снизить необоснованный страх подчиненных перед начальниками, характерный для японской бизнес-культуры). Соответственно, каких-то проблем в других культурных средах может почти не быть (а ритуалы — остаются), зато могут быть другие проблемы, о которые эти методологии разбиваются, и которых нет в исходной культурной среде.
Когда Масааки Имаи спросили, каковы минимальные условия для внедрения кайдзен, он ответил:
«Во-первых, приверженность высшего руководства.
Во-вторых, приверженность высшего руководства.
И в-третьих, приверженность высшего руководства…»
Очень давно работал в одной фирме, где у генерального директора, который был по совместительству владельцем, был бзик на тему времени прихода на работу. Электронные пропуска тогда не были распространены, вахтера тоже не было, так он часто лично в 9 утра стоял у входа. За 30 сек опоздания лишение премии. Бред конечно (специфика работы не требовала жесткого графика). Эту бы энергию в «мирное русло» направить, например, на Кайдзен. Тут эти мелкие начальники уже сами бы за Вами бегали и в рот заглядывали.
Считаю, что любой руководитель по определению должен заниматься улучшением процессов. Не умеешь/не хочешь? Несоответствие должности. Рядовому исполнителю такое простительно, хотя это тоже минус, но не такой существенный.
Кстати, мне всегда хотелось узнать у настоящих японцев как это у них сочетается: глубочайшее почтение перед начальством и критика пусть даже в очень вежливой форме. (без нее улучшение невозможно). Вроде тут на Хабре есть люди давно живущие в Японии, но это не совсем то. Применительно к России, если где-то принято обращаться по имени-отчеству, а коллега-иностранец обратится по имени, ему простят. В крайнем случае очень вежливо поправят, но не сочтут за нарушение субординации.
Еще немного о японской культуре. Было в первоначальной версии статьи, но потом решил, что несколько отклоняется от основной темы и убрал:
«Слышал мнение, что внедрение Кайдзен на производствах вне Японии, обычно идет с трудом. Возможно, истоки следует в синтоизме (https://ru.wikipedia.org/wiki/Синтоизм). Разумеется, ничтожно мало современных японцев на полном серьезе верят в духов живущих в вещах. Но культура более уважительного отношения к предметам, скорее всего, имеет место на подсознательном уровне. Это заметно облегчает внедрение Кайдзен и различных мер по улучшению качества.»
«Во-первых, приверженность высшего руководства.
Во-вторых, приверженность высшего руководства.
И в-третьих, приверженность высшего руководства…»
Очень давно работал в одной фирме, где у генерального директора, который был по совместительству владельцем, был бзик на тему времени прихода на работу. Электронные пропуска тогда не были распространены, вахтера тоже не было, так он часто лично в 9 утра стоял у входа. За 30 сек опоздания лишение премии. Бред конечно (специфика работы не требовала жесткого графика). Эту бы энергию в «мирное русло» направить, например, на Кайдзен. Тут эти мелкие начальники уже сами бы за Вами бегали и в рот заглядывали.
Считаю, что любой руководитель по определению должен заниматься улучшением процессов. Не умеешь/не хочешь? Несоответствие должности. Рядовому исполнителю такое простительно, хотя это тоже минус, но не такой существенный.
Кстати, мне всегда хотелось узнать у настоящих японцев как это у них сочетается: глубочайшее почтение перед начальством и критика пусть даже в очень вежливой форме. (без нее улучшение невозможно). Вроде тут на Хабре есть люди давно живущие в Японии, но это не совсем то. Применительно к России, если где-то принято обращаться по имени-отчеству, а коллега-иностранец обратится по имени, ему простят. В крайнем случае очень вежливо поправят, но не сочтут за нарушение субординации.
Еще немного о японской культуре. Было в первоначальной версии статьи, но потом решил, что несколько отклоняется от основной темы и убрал:
«Слышал мнение, что внедрение Кайдзен на производствах вне Японии, обычно идет с трудом. Возможно, истоки следует в синтоизме (https://ru.wikipedia.org/wiki/Синтоизм). Разумеется, ничтожно мало современных японцев на полном серьезе верят в духов живущих в вещах. Но культура более уважительного отношения к предметам, скорее всего, имеет место на подсознательном уровне. Это заметно облегчает внедрение Кайдзен и различных мер по улучшению качества.»
Цитата отсюда
1. Начальник всегда прав. Если вы хотите получить реальное мнение подчиненного по любому вопросу, ему нужно четко поставить именно такую задачу. Иначе он только подтвердит ваше мнение, даже если оно в корне неверное.
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Публикации
Кайдзен: постоянно улучшаем все вокруг