… матрице деятельности компании и других концепциях, которые живут рядом
Павел Милосердов (с) 2022
Общепринятым считается мнение, что концепция Run-Change-Disrupt для управления различными типами деятельности организации изобретена компанией Gartner и успешно взята на вооружение Сбербанком и другими крупными отечественными игроками.
Цитата из материалов курсов по подготовке CDTO РАНХиГС
«В науке об управлении разработана обширная классификация способов ведения управленческой деятельности. Одной из популярных моделей стала тримодальная концепция, о��исывающая управленческую деятельность организации как включающую три сферы: операционную (Run), связанную с изменениями (Change) и «прорывную» (Disrupt). Выделять первые две в 2014 году предложили аналитики консалтинговой компании Gartner. Их идею с энтузиазмом восприняли в самых разных компаниях, в частности, в Сбербанке.
Run — это все то, что происходит с текущей деятельностью и процессным управлением. Сфера Change связана с внедрением новых продуктов и технологий и предполагает проектное управление. Наконец, Disrupt имеет отношение к стартапам, трансформациям и новым бизнес-моделям.
С точки зрения компетенций сотрудников, Run — это операционное мастерство и дисциплина, Change — гибкость и умение работать в команде, Disrupt — стратегический подход и готовность к радикальным экспериментам.
Границы сфер Run — Change — Disrupt зависят от конкретной организации и по мере роста ее зрелости (в том числе цифровой) могут меняться. Например, в Счетной палате РФ разработка цифровых продуктов отнесена к Disrupt, поскольку для Счетной палаты это нестандартное направление работы.»[2]
Также существует мнение, что Сбербанк сам изобрел третью часть – Disrupt и прикрутил ее к первым двум.[5]:
«В 2014 году аналитики компании Gartner предложили бимодальную модель организации, где сочетаются Agile-подходы с каскадной методологией разработки. В 2016 году Сбербанк заявил о внедрении интегрированной клиентоцентричной бизнес-модели. Он первым анонсировал подход Run-Change-Disrupt, где:
Run – это поддержка текущих процессов и операций,
Change – внедрение новых прорывных продуктов и технологий,
Disrupt – поддержка стартапов, внедрение новых бизнес-моделей.»[5]
Цитата из статьи Романа Кананыхина, директора лаборатории клиентского опыта и новых способов продаж СБЕРБАНКА:
«В Сбере принято триединство подходов к менеджменту: run (поддержка ежедневной деятельности компании), change (проектное управление при запуске новых продуктов и технологий) и disrupt (внедрение прорывных стратегических решений). Ключевые точки приложения усилий Лаборатории — change- и disrupt-проекты, нацеленные на поиск инноваций в клиентском опыте.»[4]
Цитата из годового отчёта СБЕРБАНКА 2016 года
«Интегрированная клиентоцентричная бизнес-модель Сбербанка учитывает интересы всех стейкхолдеров. В своей деятельности банк ориентирован на долгосрочное устойчивое развитие, используя подход Run – Change – Disrupt.»[6]
«Тримодальная организация. Для достижения высоких результатов Сбербанк работает в трех режимах:» [6]
А вот теперь несколько фактов:
Сбербанк нигде не упоминает компанию Gartner. Название концепции в поиске выдает в первую очередь источники, относящиеся к Сбербанку.
Модель Сбербанка фокусируется на клиентоцентричности. Отсылки именно на клиентоцентричность встречаются в материалах банка и его сотрудников чаще, чем декларирование концепции, как способа деятельности.
Бимодальная стратегия, заявленная Gartner относится не к менеджменту организации в целом, а, прежде всего, к управлению IT проектами.[1]
Трактовка концепций даже в рамках подходов, имеющих «научное обоснование» не является точно обоснованной. Скорее она отражает мнение безусловно умных авторов.[2]
И поэтому автор этого материала предлагает попробовать пересобрать матрицу и понятийное поле деятельности компании/предприятия/организации, исходя из следующих предпосылок:
Цель деятельности: регулярное создание ценности с использованием своих ключевых корпоративных компетенций и располагаемых ресурсов (материальных, физических, организационных, компетенций персонала и связей) – операционная деятельность, проекты по внедрение изменений в операционную деятельность с выходом на новый уровень эффективности и результативности: модернизационные, организационные и инвестиционные проекты – проектная деятельность, поиск новых возможностей для деятельности компании путем создания новых продуктов и услуг, а также новых бизнес-моделей в рамках проектной деятельности – инновационная деятельность, действия в условиях максимальной неопределенности – антикризисная деятельность.
Погрешность план/факт (сходимость результата): Операционная деятельность – 10-20%. Проектная деятельность – 15-30%. Инновационная деятельность – 75-93%. Антикризисная деятельность – 0-100%.
Конфигурация ценности/способ создания ценности/бизнес-логика:[7] Конвейер. Мастерская. Сеть.
Фокусировка целей деятельности: На продуктах – продуктовый подход. На клиентах – клиентоцентричный сервисный подход. На объекте управления – трансформация бизнес-модели, структуры и т.д.
Методы управления и циклы управления деятельностью: PDCA/PDSA – Шухарт/Деминг/Waterfall, Prince2, Agile, Scrum, Kanban/Agile/OODA.
Технологии: Вторая промышленная революция – энергетика, ДВС, металлургия, стандартизация, конвейер, научная организация труда, нефтедобыча и нефтепереработка, транспорт, связь. Третья промышленная революция – коммуникационные технологии, возобновляемые источники энергии, автоматизация производст��а, умные технологии, различные виды транспорта, глобализация. Четвертая промышленная революция – Индустрия 4.0 (киберфизические системы), Работа 4.0 (обслуживание человеческих потребностей, включая быт, труд и досуг), кандидатные технологии (аналитика больших данных, искусственный интеллект, автономные роботы, автономный транспорт и БПЛА, облачные вычисления, квантовые вычисления, интернет вещей, дополненная виртуальная реальность и метавселенная, моделирование и симуляторы, трехмерная печать, печатная электроника, нанотехнологии и нейротехнологии, блокчейн, информационная безопасность).
Способы управления: Управление по целям. Управление по отклонениям.
Способы измерения результата: Сбалансированная система показателей. Ключевые показатели эффективности. OKR - Objectives and Key Results/Цели и ключевые результаты.
Этапы жизненного цикла компании: Управление бизнес-идеей. Управление функциями. Управление процессами. Управление сетями. Управление нематериальными активами.
Структура управления: Аморфная. Функциональная. Процессная/кросс-функциональная/матричная.
Матрица деятельности
И про другие концепции, которые рядом …
На самом деле Gartner придумала немного другую (отличную от Run-Change-Disrupt), хотя и похожую концепцию – RTG (run-grow-transform) для поддержания системы планирования и инвестиций в IT инфраструктуру. Суть модели состоит в следующем:[9]
Run – это ответ на вопрос, какая именно часть IT ресурсов выделяется на ежедневную деятельность компании. Наиболее существенные активности это:
IT инфраструктура и деятельность.
Информационная безопасность.
Поддержка бизнеса.
Бюджетирование.
Обслуживание приложений.
Grow – это ответ на вопрос, какое количество IT ресурсов выделяется на поддержку органического роста компании, либо улучшение текущих бизнес-процессов.
Важными являются:Анализ бизнес-процессов.
Управление проектами.
Архитектура программных решений.
Управление ресурсами.
Transform – это ответ на вопрос, какое количество IT ресурсов выделяется на поддержку экстенсивного и интенсивного развития компании – новые рынки, новые сегменты клиентов, новая ценность для потребителей, новые бизнес-модели. И тут идет фокусировка на совместной деятельности команд развития продуктов и прорывных бизнес-моделей:
Исследования и разработки.
Управление инвестициями.
Новая бизнес-архитектура.
Быстрая проверка гипотез (пилотные проекты).
Цифровые решения на базе сквозных технологий.
И как раз в направлении Transform и возникают прорывные disrupt решения. Gartner выделяет четыре области прорывных решений: бизнес, технологии, индустрия и общество.[9]
При этом Gartner задает простой способ групповой работы по созданию прорывных решений из 5 шагов за 90 минут (группа от 12 до 30 человек с мини-группами 5-6 человек, флипчарт, блокнот для флипчарта, стикеры, маркеры):
А с точки зрения практической реализации Gartner рекомендует правильно фокусировать бизнес-цели на:
развитии возможностей получения прибыли – увеличение продаж (даже то, что не приносит прямой финансовой выгоды может быть рассмотрено как польза для потребителей);
оптимизации расходов при сохранении необходимого уровня сервиса;
повышении рентабельности активов;
росте вовлеченности клиентов и улучшении клиентского опыта;
улучшении эффективности управления компанией, -
и увязывать стратегические бизнес-цели с программой развития инноваций в компании:[11]
Для оценки динамики развития сквозных технологий в 1995 году Gartner предложила кривую технологической зрелости прорывных технологий, которая позволяет понять потенциальные возможности новых технологий для бизнеса и динамику развития технологий в рыночных условиях. Эти данные обновляются на регулярной основе. В 2021 году график выглядел следующим образом:[10]
Из позиции технологий управления инновационным менеджментом имеет смысл обратить внимание на следующие инструменты:[12]
Искусственный интеллект – разработка новых лекарств или материалов.
Большие данные – использование аналитики больших данных для создания новых продуктов и услуг, бизнес-процессов и сегментов рынка с понятной ценностью для потребителей.
Корпоративные инкубаторы – акселерация идей развития внутри компании.
Непрерывный форсайт – постоянная регулярная работа по отслеживанию трендов и их проекции на будущее компании.
ISO 56000 – группа стандартов по управлению инновационной деятельностью.
Инновационные центры компетенций – организованная работа групп экспертов по развитию критических процессов компании на основе технологических и организационных инноваций.
Экосистемы инноваций – совместный доступ к возможностям, банку идей, коммерческим и некоммерческим партнерствам, общим возможностям для исследований и разработок и правительственной поддержке.
Цифровое сафари – визиты (виртуальные или физические) для изучения передового опыта продолжительностью от 30 минут до нескольких часов.
Культурные «лайфхаки» - набор действий по небольшой корректировке стандартов поведения, которые могут привести к существенным изменениям в корпоративной культуре с точки зрения атмосферы инноваций.
Бережливый стартап – технология быстрой разработки и тестирования продуктов любого типа (не только IT).
Поиск трендов полезных для бизнеса – отслеживание тонких сигналов, которые могут иметь существенное влияние на развитие организации.
Дизайн Мышление – метод создания продуктов и услуг на основе анализа инсайтов различных сегментов потенциальных потребителей.
Инновационный хаб – система взаимосвязей предприятия, стартапов, инкубаторов и акселераторов для быстрой трансформации инновационных идей в решения на база сквозных технологий.
Инструменты управления и генерации идей – мозговые штурмы, хакатоны, базы идей и т.д.
Лаборатория инноваций – это подразделение, разрабатывающее новые идеи, способные дополнить либо «взорвать» действующую бизнес-модель организации.
Открытые инновации – технология распространения идей среди субъектов деятельности, имеющих отношение к компании с целью актуализации новых, неиспользованных, либо недооцененных идей.
Радары трендов и технологий – визуализация текущих и развивающихся трендов и технологий, и степени их влияния на развитие организации.
Инновационные тренинги – обучение теории и технологиям инноваций.
Шаблоны бизнес-моделей – наиболее популярные варианты бизнес-моделей на базе фреймворков Gartner и Strategyzer.
Хакатоны – конкурсы разработчиков прототипов продуктов или приложений, проходящие в режиме марафонов продолжительностью от 24-х до 48-ми часов.
Внутренние питчи – конкурсы идей, представляемых командами либо индивидуально перед жюри.
Сценарное планирование – метод прогнозирования ситуации на основе анализа факторов макросреды, влияющих на регулярную деятельность компании.
Конкурс решения проблем – ограниченный во времени конкурс на лучшие идеи по решению стоящих перед компанией проблем в определенных областях деятельности.
Государственные институты развития инноваций – уполномоченные государством организации по поддержке инновационного предпринимательства в масштабах страны.
Инновационные воркшопы – способ кооперативной групповой работы по развитию идей до уровня эскиза проекта и дорожной карты развития продолжительностью от нескольких часов до нескольких дней.
Вместо выводов:
Проверка первоисточников на предмет правильного описания предмета обсуждения сегодня является обязательной.
У Сбербанка выработан замечательный подход, в центре которого находятся клиенты, а также продукты и сервисы, ориентированные на клиентов.
Матрица деятельности является попыткой параметрического описания основных видов деятельности компании в современной действительности. Но требуется ее экспертное обсуждение для активного внедрения в современный менеджмент.
Разработки компании Gartner сегодня можно и нужно применять в сфере инноваций и развития бизнеса, потому что во многом эта сфера базируется на сквозных технологиях, бурно развивающихся сегодня.
Ссылки на первоисточники
Bimodal IT: How to Be Digitally Agile Without Making a Mess. 15.07.2014.
https://www.gartner.com/en/documents/2798217Lean и развитие концепции бережливого управления. 2.1 Виды управленческой деятельности.
https://lean.cdto.ranepa.ru/2-1-vidy-upravlencheskoj-deyatelnostiAlign IT Functions With Business Strategy Using the Run-Grow-Transform Model. 8.12.2017.
https://www.gartner.com/smarterwithgartner/align-it-functions-with-business-strategy-using-the-run-grow-transform-modelСекрет успеха клиентских исследований — задавать правильные вопросы.
https://sberuniversity.ru/sber-knowledge/vypusk33-2/Концепция Run-Change-Disrupt. Как совершать бизнес-прорывы, сохраняя текущие позиции
https://blog.bitobe.ru/article/kontseptsiya-run-change-disrupt/Годовой отчет Сбербанка. 2016 год. https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/stockholders/2017/godovoy_otchet_banka_za_2016_god.pdf
Стейбелл. Ч.Б., Фьедстал О.Д. «Конфигурация ценности для конкурентного преимущества: цепочка, мастерская и сеть создания ценности». Стр.275.
Управление сложностью. Операционная система бизнеса. — М.: Издательский дом «Гребенников», 2013. Под редакцией Хромов-Борисов С.Н. ISBN 978-5-93890-046-2.Align IT Functions With Business Strategy Using the Run-Grow-Transform Model.
https://www.gartner.com/smarterwithgartner/align-it-functions-with-business-strategy-using-the-run-grow-transform-modelLeading Through Digital Disruption. Gartner insights on spotting and responding to digital disruption. 2017.
https://www.gartner.com/imagesrv/books/digital-disruption/pdf/digital_disruption_ebook.pdfHype Cycle for Emerging Technologies, 2021.
https://www.gartner.com/en/documents/4004623Leverage Enterprise Strategy Objectives and Goals to Focus Your Innovation Efforts. 4.05.2022.
https://www.gartner.com/doc/reprints?id=1-2A1JTS8N&ct=220516&st=sb&utm_campaign=GartnerInnovation Management Techniques in 2021 Gartner® Hype Cycle™ Defined. 01.03.2022.
https://www.itonics-innovation.com/blog/innovation-management-techniques-defined
Об авторе:
Павел Милосердов
Управляющий партнер «Скорая Бизнес-Помощь»
Ведущий разработчик и преподаватель модуля «Стратегия» федеральной программы «Лидеры Производительности»
Методолог и модератор групповой работы
Тел. +7(926)217-9090E-mail: p.miloserdov@fastbusinesshelp.ru
TG: https://t.me/+V67yUaBOQ7NcGT_c
Непубличный телеграм-канал «Поговорим о стратегии»
