“Здравствуйте, меня зовут Дмитрий. Хочу поделиться одним, как мне кажется, интересным опытом в моей карьере.
Лет так 10 назад я работал в средней производственной компании, на тот момент на позиции руководителя IT. В нашей компании работало более 500 сотрудников, было много разнообразных направлений и отдельных проектов (включая IT). Управление компании было жестко разделено: генеральный директор занимался внешними отношениями и не лез во внутренние процессы, где полноценно правил операционный директор. Еще был собственник, который подключался редко и только по стратегическим вопросам. Хочу отметить, что операционный директор работал на предприятии с самого старта и заслужил уважение и доверие собственника. Поэтому, его управлению никто не мешал, решения принимались автономно, в дела никто не вмешивался.
Весной мы запустили новую линейку товаров и на этот проект была нанята опытная команда, которую переманили от конкурентов. Так как проект предполагал выход на международные рынки, в команде был руководитель проекта, маркетолог, РОП, технолог и несколько рядовых сотрудников. Все ранее работали вместе, все опытные эксперты. Ребята быстро включились, упаковали проект и даже нашли первых корпоративных клиентов.
В мае начались первые проблемы…, и начались из-за особенностей стиля управления нашего операционного. Несмотря на свое трудолюбие и ежедневные 14-часовые рабочие смены (частенько и с рабочими выходными), операционный любил сам управлять всеми процессами и везде принимать решение лично. Он редко пользовался знаниями и опытом сотрудников. Из-за этого, кстати, в компании долго не задерживались экспертные профессиональные люди, и много проектов не приносили ту прибыль, которую могли бы приносить (и впоследствии начали приносить). Но должен отдать должное, он был действительно эксперт в своем деле и большинство решений были правильными. Но, как я написал ранее, ему приходилось из-за этого работать по 14 часов… И вот, у нашего операционного и руководителя проекта возник конфликт из-за вмешательства первого в решения второго.
Почему этого не было ранее? Первые 2 месяца руководитель проекта смиренно прислушивался к операционному, так как был еще человек новый (в компании) и знал, что должен сначала вникнуть в процессы, а уже потом брать на себя управление и ответственность. Но прошло 2 месяца, а влияние операционного не снижалось. Он никак не собирался отпускать руководителя проекта в самостоятельный путь (даже на грамм): решение по людям принимал операционный, решение по клиентам и договорам, также операционный. Естественно, операционный выслушивал предварительно руководителя проекта, но потом сам решал. И так продолжалось до момента, когда нужно было утвердить новую стратегию по международке. Здесь то все и началось, и впоследствии закончилось… Руководитель проекта основываясь на свой опыт предлагал оставить крупных клиентов, и максимально усилить долю в среднем и малом бизнесе. Он уже ранее запускал проект в этой части Европы и аргументировал свое мнение. Операционный же никак не соглашался и стоял на своем.
Примерно неделю длилась горячая дискуссия. Руководитель проекта пытался подключить генерального и собственника, но те, даже не выслушавпослалиотправили его к операционному. После этого руководитель проекта отступил, но теперь он занял другую позицию. Он решил доказать ошибочность решения и перестал работать. Он просто приходил на работу, делал вид, что работает, но ничего не делал…. Каждый приказ операционного он и вся его команда либо игнорировали (если он был правильный), либо быстро и не думая выполняли (если приказ был ошибочный). Ребята стали командой тупых исполнителей, от которых вреда больше, чем пользы.
Спустя месяц такой работы и напрасных попыток вразумить обидевшихся коллег, операционный принял решение уволить всю команду. Он собрал всех, озвучил решение, все, естественно, отказались уходить по собственному желанию. Для решения вопроса операционному пришлось подключать ген. директора. Но и это не помогло…. Угрозы, просьбы — все зря. Тогда, в дело включили собственника. Собственник решил прежде всего разобраться в ситуации и встретился сначала с операционным, а уж потом с руководителем проекта. Во время беседы руководитель проекта вел себя максимально корректно, не было заметно ни капли саботажа, конфронтации, обиды и прочего. Он вел себя профессионально и аргументированно объяснил, что произошло и почему он сейчас занял такую позицию, и что ему в целом нравится проект и он даже верит в то, что сможет приносить пользу компании. Он подготовился к этой встрече.
Спустя 2 недели собственник выдал полные полномочия на проект руководителю проекта, перевел в прямое подчинение генеральному директору и сделал постоянным участником стратегических встреч (на которых сам участвует). Кроме этого, в компании в течении ближайших 2-х месяцев был проведен аудит по всем проектам. Как оказалось, во многих отделах ситуация была похожа, но там люди либо молча увольнялись, либо молча терпели. Операционного хоть и не уволили (все-таки он принес много пользы компании ранее), но его полномочия были пересмотрены. Также, в следующем году в стратегию компании был внесен пункт про децентрализацию принятия решений в компании, что стало одной из ценностей и стандартов как в отборе персонала, так и в последующем управлении. Внедрением ценности занимался HRD под личным контролем собственника”
Я считаю себя по умолчанию лояльным сотрудником, мне не все равно, что будет с моими проектами и моими людьми. И с этим пониманием я однажды пришел к удивительному и нелогичному (по отношению к первой части этого абзаца) выводу. Я считаю, что саботаж — это вполне полезный в долгосрочной перспективе метод. Саботаж позволяет ярко подсветить те проблемы, которые долго скрывались. Ведь пока все тихо и спокойно, пока люди тихонько покидают компанию — засидевшиеся руководители могут продолжать ничего не делать и ничего не менять. Всегда ведь проще сказать, что-то типа “какая-то слабая девочка оказалась”, или “дааа… не оправдал парень доверия. А у него такой опыт был” и не смотреть на себя любимого.
Саботаж сам по себе несет только разрушение. Поэтому, говоря по долгосрочную пользу, стоит понимать, что я говорю не про него, а про последующий за ним глубокий анализ. Компания должна смотреть не на саботаж, а на причины, которые к нему привели. Ведь саботаж редко бывает “врожденным”. Саботаж — это последствие каких-либо действий компании/руководителя. То есть, его приобретает сотрудник в процессе сотрудничества. Не бывает такого, что на собеседование либо в первый рабочий день пришел “хороший мальчик”, а спустя 2 месяца он превратился в первого саботажника. Я не верю в это! Но я точно знаю, что компания своей адаптацией, своим управлением, своими ценностями и культурой может способствовать такому превращению. Ну давайте просто представим. Вы эксперт, профи и готовы работать. Вы приходите в компанию, где вас встречает пустой стол. В течении первого дня, ато и двух, вам доносят технику, открывают доступа и т.п. Далее, вы неделю сидите и ждете, когда руководитель соизволит с вами встретиться и обсудить план адаптации. Далее, вы начинаете работать, но ваше мнение никого не интересует, ваши предложения рубятся на корню и резко, вас не приглашают на совещания, которые относятся к вашей зоне ответственности. От вас требуют какого-то результата, но решения принимаются вместо вас. В вашу работу постоянно лезут с замечаниями, с неуместной критикой, и никогда не хвалят (даже, если есть результат). Кроме всего этого, вам постоянно меняют приоритеты, направления, стратегию и т.д. Насколько лояльны вы будете?
“Разве нельзя по-другому донести о проблеме? Зачем же сразу саботировать?”
Бывает, что нельзя…
Всегда ли готова компания беспристрастно выслушать сотрудника? Нет, и даже наоборот. Как показывает практика компания редко готова слушать. Опять-таки, одной из причин является засидевшийся руководитель, который просто не пропускает жалобы сотрудников дальше по иерархии.
Поэтому, если сотрудник решил пойти этим путем (путем саботажа), значит либо он не видел другого пути, либо он не знает, как идти другим путем, либо другого пути попросту нет.
Из вышесказанного следуют такие рекомендации:
- Настроить каналы коммуникации. И далеко недостаточно просто сказать: “Пожелания/жалобы пишите на этот ящик”. У сотрудника должен быть безопасный канал! Он должен понимать, что его обращение будет принято нормально, будет осмыслено и он получит развернутую обратную связь.
- Искать причины саботажа. Когда в компании происходит “пожар” нужно обязательно разобраться в причинах его возникновения. Даже если он потушен сразу, даже если последствия несущественны — нужно найти причины.
- Открытое мышление. Открытость мышления — это способность поддавать сомнению свои решения и переосмысливать их. Ничего так не ценится сотрудниками, как готовность руководителя принять правки в свои решения и признать ошибки. Зная об этом качестве руководителя, у сотрудника пропадает страх обратиться к нему с обратной связью.
“Никакой пророк не принимается в своем отечестве”
Людям свойственно реагировать постфактум. Как считаете, какой фактор сильнее повлияет на руководителя, чтобы пересмотреть приоритет задачи “провести аудит пожарной безопасности в сети”: обращений специалиста по охране труда или пожар на одной из точек? Ответ очевиден. И так во всем! У руководителя, как и должно быть, основной акцент идет на развитие продаж, масштабирование, борьбу с конкурентами. А вопросы контрмер у него находятся где-то внизу списка. Почему? Потому что еще не “грянул гром”, нет проблем, нет последствий. Это все пока далеко и не факт, что произойдет. Это, во-первых.
А еще достаточно часто на принятие решения влияет правило — “никакой пророк не принимается в своем отечестве”. Я неоднократно встречал и встречаю ситуации, когда слова внутренних сотрудников воспринимаются, мягко говоря, с иронией и скепсисом, а вот если кто-то извне скажет — этому верят на 100%. Но проблема в том, что эти “извне” не всегда рядом и не всегда теме. Поэтому, выход один: “Ваня, провести аудит — это важно. Но, мне кажется, что ты зря паникуешь и у нас все хорошо. Ну есть у нас небольшие отклонения от нормы. А у кого их нет? Раньше не горели и сейчас не сгорим. Это, во-вторых.
Поэтому, если к руководителю придет сотрудник и начнет говорить, что “проект провалиться” или “не стоит это запускать” — какие шансы, что его услышат и серьезно задумаются? Всегда остается вариант “а вдруг, нам повезет”, “ведь раньше ж не горели…”. И это “а вдруг” может перечеркнуть все аргументы, с которыми пришел сотрудник. Каждый руководитель верит в свою уникальную удачу, которая поможет ему еще и еще. Поэтому, “а вдруг” будет ближе, чем любые аргументы. Это, в-третьих.
Итого
Дело не в саботаже. Только серьезное происшествие будет служить толчком для того, чтобы пересмотреть процессы. И неважно, чем это вызвано: саботажем, шпионажем, халатностью, случайностью…. Сам факт происшествия заставит компанию начать действовать по-другому. Поэтому, мораль статьи лежит глубже, и саботаж является только одним из факторов таких последствий.
Руководителю не стоит впадать в уныние от происшествий. Да, они сейчас нанесли вред. Но ведь главное, что будет после. Если после этих происшествий вся корпоративная система будет перестроена (как в истории выше), значит подобные происшествия являются полезными для будущего компании, и компания/руководители выйдут на новый уровень. Ведь часто бывает, что руководители просто не видят проблемы, так как не хватает опыта в этом, либо приелось настолько, что уже не замечаешь. И только возникновение проблемы позволяет увидеть, что оказывается это работало неправильно уже давно… При этом, конечно, лучше не ждать происшествий, постоянно быть начеку и компенсировать недостаток опыта/знаний (читать книги, общаться с экспертами, …).
Понравилась статья? Находите больше статей о менеджменте в моем телеграм-блоге OSмысленный менеджмент.
Подписывайтесь, далее будет!
