Многие руководители (если не сказать большинство) делают офферы плохо. Бездарно. Потом удивляются, что силы-время-деньги на найм потрачены, а офферы не принимаются.
А некоторые умудряются даже “прогибать” кандидатов, пытаться подогнать их хотелки под свой оффер и доказать, что так все и должно быть. Что ж, не все менеджеры одинаково полезны…
А оффер – это продажа. И все в этом процессе должно строиться от кандидата. Даже сейчас, когда рынок трансформируется.
Как делать офферы нормально, чтобы и результат получился нормальным – приглашаю почитать.
Привет! Меня зовут Илья Прахт, я опытный менеджер в IT, тренер и консультант. Долгое время руководил продакшном, а потом и целой IT-компанией. Переживал пандемию 20 года, великое “броуновское движение” 21 года, бум релокаций и новых рынков найма 22 года, трансформацию рынка из рынка кандидата в рынок работодателя года текущего.
И во все времена мы старались придерживаться одних и тех же правил, когда готовили и проводили офферы кандидатам. Конечно, их не всегда принимали. Но упор на качественный и правильный подход в этом процессе давал свои плоды. Конверсия в найм была нормальной.
Что такое оффер
Оффер можно рассматривать с 3 сторон. Во-первых, это некий документ, описывающий подробно предложение о работе. Во-вторых, это встреча (ну должна быть такая встреча, по-хорошему), на которой документ презентуется, а условия обсуждаются с кандидатом. Заметьте, не только демонстрация, но и обсуждение. Ну и в-третьих, это определенный формат взаимоотношений, когда работодатель и кандидат фиксируют свои договоренности, хотя никакого юридически значимого документа под этим еще нет.
Зачем нужен офер? Ответ проистекает из всех 3 составляющих:
Подвести итог процесса найма
Донести обратную связь
Обсудить условия работы
Рассказать всю недостающую информацию
Ответить на вопросы кандидата
Договориться по следующим шагам
Добиться согласия от кандидата
Таким образом, работодатель делает предложение, и пытается добиться согласия от кандидата его принять. Т е оффер – это продажа. И кандидат имеет полное право в этом процессе обсуждать условия и торговаться. И предложение может меняться с учетом такого торга.
Алгоритм продажи оффера
Алгоритм любой продажи включает 5 основных этапов:
Подготовка
Установление контакта
Презентация условий
Обработка возражений
Призыв к действию
Оффер, как процесс продажи, также проходит все 5 этих этапов:
Подготовка оффера и назначение встречи
Знакомство и смолтолк вначале
Презентация условий оффера
Обсуждение условий, ответы на вопросы кандидата
Финализация договоренностей, следующий шаг
Давайте рассмотрим каждый этап подробнее. Разберем, что нужно делать руководителю, чтобы провести оффер качественно.
Этап 1 – Подготовка
На этапе подготовки нужно произвести несколько действий. Их немного, но без них двигаться дальше не стоит.
Ознакомиться со всеми результатами интервью и фидбеками – сложить для себя цельную картинку по кандидату.
Понять и прояснить мотивацию кандидата – что для него самое главное, а в каких областях можно будет торговаться.
Определить условия сотрудничества – какой в итоге грейд, ЗП, бонусы и т.п.
Согласовать условия сотрудничества и возможные его изменения – если финальное решение по деньгам и условиям принимаете не вы, то нужно сходить к тому, кто принимает.
Подготовить основные и дополнительные условия по офферу – причем лучше в 2 вариантах: базовый и рамки поля торга.
Оценить возможные вопросы от кандидата, подготовить ответы – опять же, исходя из хотелок и того, что вы можете предложить.
Подготовить ожидания и цели на испытательный срок – без целей не надо, потом сложно результаты конструктивно подводить.
Назначить встречу с кандидатом – да-да, встречу, не просто письмо или сообщение в телеграме.
Обратите внимание, что все условия в оффере должны отталкиваться напрямую от хотелок и мотиваторов кандидата. Если основной мотиватор ЗП – выносите сумму на первый план, и не пытайтесь демпинговать, это бесполезно. Если основной мотиватор развитие – пишите в первую очередь о том, какие в компании есть возможности для этого. Если мотиватор новые задачи и челленджи, уделите внимание и опишите подробно эти челленджи.
Просто дайте человеку то, что он хочет. Покажите, что он получит от сотрудничества именно то, что для него является ценным. При этом не пытайтесь приукрашивать и обманывать. Я упущу этические составляющие этого, но чисто с точки зрения психологии, вы получите обманутые ожидания в первые месяцы, или даже дни, работы. И сотрудник у вас не задержится.
Этап 2 – Знакомство
Тут все просто. Не бросайтесь сразу в обсуждение сумм и задач, уделите время вопросам и смолтолку. Помните, что вы, как руководитель, также являетесь важным фактором выбора для кандидата. И от того, насколько комфортно он будет себя чувствовать во время встречи, он сложит впечатление по работе с вами в дальнейшем. Переубедить будет сложно.
Но также здесь дам совет, который может показаться совершенно обратным. А совет такой – будьте собой. Настоящим, таким, какой вы есть, и каким реально будете для сотрудника дальше в работе. Если вы “не сойдетесь характерами”, тот лучше и дешевле, если это произойдет здесь, на этапе оффера, нежели спустя несколько месяцев онбординга.
Этап 3 – Презентация
Самый главный этап. И самый сложный. Хотя, если вы хорошо подготовились, то сюрпризов быть не должно.
Делюсь сценарием презентации оффера, которая, на мой взгляд, выглядит логичной, и которая хорошо работала у нас.
Вводная – рады предложить вам стать частью нашей команды и т п, чтобы “слон не начинался внезапно”.
Обратная связь от вас – все как на духу, что увидели на интервью, какие стороны считаете сильными, где увидели пробелы.
Обратная связь от кандидата про процессу найма – хорошая вещь спросить фидбек у кандидата, здесь можно и полезных инсайтов словить, чтобы свой процесс найма потом подтюнить, и опять же расположить его к себе, показать, что его мнение важно.
Озвучивание условий кандидату – четко, по порядку, акцентируя особенное внимание на тех пунктах, которые раскрывают хотелки кандидата.
Ответы на вопросы – дать слово кандидату, дорассказать все недорассказанное.
Резюмирование условий оффера – подвести итог, некоторую черту, чтобы дальше переходить к обсуждению вашего предложения.
На этом этапе презентация завершается и мы переходим к обсуждению и торгу.
Этап 4 – Обсуждение
После презентации перво-наперво спрашиваем кандидата, что он про все это думает. Ок/не ок ему офер. Что устраивает, что – нет. Готов ли наш оффер рассматривать всерьез. Может быть, даже готов его сразу принять.
Получив ответы, можно переходить к торгу. Если хотелки кандидата не совпали с условиями оффера, но они в рамках вашего поля торга, то можно пообсуждать и поторговаться. Даже если не попадаете в поле торга, все равно пообсуждать стоит. Может быть, кандидат выдаст весомые аргументы, которые убедят вас изменить и пересогласовать условия.
И вот на этом этапе, ни в коем случае, никогда не пытайтесь кандидата “прогибать”. Торгуйтесь не на ухудшение, а на улучшение. Допустим, кандидат хочет оклад Х рублей. Вы не можете дать столько, и в вашем оффере 0,95Х. Используйте технику “да, но”. Примерно так: “я не могу предложить тебе оклад Х, могу только 0,95Х. Но зато при этом ты получишь …” и перечисляем те плюшки, которые есть в вашем арсенале и которые матчатся с хотелками кандидата: развитие, корпоративное обучение, бенефиты, релокацию, ДМС и т д и т п.
Если деньги – не единственный мотиватор, вы сможете предложить человеку что-то другое, компенсацию его потери. Если других мотиваторов нет, то и смысла на оффер выходить тоже нет. Просто не тратьте время. Вы заведомо проигрываете.
Ну а почему “прогибать” плохо? Потому что это сиюминутная манипуляция. Вы можете уговорить, и кандидат даже выйдет на работу. Но будет помнить всегда, что его “прогнули”. И никакой лояльности от такого кандидата не ждите. Вы здесь для обсуждения сотрудничества в долгую. А это поле для конструктива, манипуляциям здесь не место.
Этап 5 – Финализация договоренностей
Завершающий этап. Когда все вопросы заданы, ответы на них получены, условия обсуждены и кандидат готов думать над оффером (или сразу его принимать).
На этом этапе важно еще раз, четко и понятно, проговорить все финальные договоренности, зафиксировать следующие шаги, установить правила и ограничения. Например, если оффер действителен месяц, самое время это проговорить.
Потом по завершении встречи нужно все это собрать в письмо и отправить кандидату. Чтобы у него был артефакт и текст договоренностей. А то на встрече многое пролетает быстро и мимо, и потом забывается.
Хорошим приемом из продаж может быть вовлечение кандидата. Чтобы он попробовал себя уже в роли сотрудника компании. Для этого можно показать ему офис, познакомить с командой. Можно подробнее рассказать про проект и ближайшие задачи, на уровне “если завтра выходишь, то будешь заниматься этим и вот этим”. Это продвинет кандидата дальше в принятии решения. Ну и как минимум, может выгодно вас выделить среди других конкурентов, чей оффер он также получит.
Структура оффера
Напоследок хочу предложить ещё структуру документа оффера, которая была у нас. Она появилась путем проб и ошибок, через несколько итераций различных волн найма. Она не идеальная, но может пригодиться, как чеклист или просто почва для размышлений.
Вводная
Основные условия: должность, ЗП, место в компании, оформление, …
Задачи
Ожидания, цели на испытательный срок
Дополнительные условия: развитие, бонусы, компенсации, …
Информация о компании
Корпоративные плюшки
Условия приема оффера: срок действия, следующий шаг, …
Контакты для связи
Вдохновляющий призыв к действию
P.S.
Оффер – продажа. И вы в ней – продавец, а кандидат – покупатель. В IT особенно.
Наш процесс оффера помогал нам во все времена, как бы ни происходил найм. И потому я хотел им поделиться. Возможно, для руководителей, делающих офферы, это даст какие-то полезные мысли и инсайты. А для сотрудников, получающих офферы, поможет понять, как все работает и на что обращать внимание, при выборе предложения.
Удачных вам офферов и стабильного найма!
Присоединяйтесь к моему телеграм-каналу Седой директор. Пишу там про управление людьми, про менеджмент в IT. Отвечаю на ваши вопросы и разбираю ваши кейсы.
Подписывайтесь https://t.me/sedoydirector
