Часть 1 >> Часть 2 >> Часть 3 >> Часть 4 >> Часть 5 >> Часть 6 >> Часть 7 >> Часть 8 >> Часть 9 >> Часть 10 >> Часть 11 >> Часть 12 >> Часть 13 >> Часть 14 >> Часть 15 >> Часть 16 >> Часть 17 >> Часть 18 >> Часть 19 >> Часть 20 >> Часть 21 >> Часть 22 >> Эпилог
Так получилось, что, наверно, лучшее время из моей более чем 20-летней карьеры в Интел я провел в Developer Relations Division — DRD (2005–2013). В его задачу входила работа с производителями софта по всему миру и отчасти поддержка продаж. Моим непосредственным начальником в тот момент был Пареш Г. Паттани, а его ХрИстос Георгиопулос. Этот занятный персонаж уже встречался нам здесь. Христос был этническим греком, но довольно нетипичным — высоким, светловолосым и голубоглазым. До Интел успел поработать в CERN в области ядерной физики. Несколько раз бывал на конференциях в России и кое-что разбирал по‑русски. Фраза «Зовите меня просто ХристОс», сказанная на языке Гоголя и Достоевского, всегда приводила нас в восторг. Обладал хорошим и тонким чувством юмора. Даже я (отнюдь не самый скучный парень) понимал далеко не все его шутки. Но также он достаточно глубоко мыслил, и я много чего у него набрался. Все мы тогда очень неплохо ладили, это время осталось у меня в памяти некоторым количеством веселых и поучительных историй. Некоторые из них я приведу в этой главе.
Притча о тайм-менеджменте
Одной из вещей, к которой очень тяжело привыкаешь при переходе из конторы в контору, является тайм‑менеджмент, который характеризует отношение ко времени в целом.
В Intel тайм-менеджмент был консервативный и ритуальный до чопорности. Он служил напоминанием о прекрасной эпохе, когда этикет почитался важнейший из наук, а вызов на дуэль без белых перчаток рассматривался, как оскорбление. Вот, допустим, мне надо было поговорить с Христосом, который тогда был начальником моего начальника. И я писал ему в мессенджер «Христос, мне надо с тобой поговорить». А в ответ получал «Слышь, Валер, ну ты же знаешь ритуал. Пусть твой админ свяжется с моим и вступит в негоциации. Примерно через неделю они договорятся и найдут время в наших календарях. Засетапят митинг через пару недель. И вот тогда мы с тобой встретимся и будем говорить разговор...Ну или пиши сюда, если прям реально горит».
И вот. перейдя из Интела в Хуавей в начале 2020-го, я окунулся в китайский тайм‑менеджмент. Выглядит это примерно так.
Звонок на мобилу:
— А ты где? — не заморачиваясь на всякие дурацкие условности типа «привет» или «как дела?».
— Да сижу в комнате у себя, отчёт пишу.
— А мы тут собрались на 14-м этаже, тебя ждём.
— Бл...ь, а меня хоть кто‑нибудь об этом предупредил??!!
— А че, нет? (пауза) Дык вот я же предупреждаю. Короче, хорош лясы точить. Дуй сюда к нам.
Поначалу меня это жутко бесило. Я приходил и немедленно устраивал скандал. Или надувался и молча сидел в углу. В зависимости от своего настроения и состава присутствующих. Потом немного обмяк. Что с ними делать, если они такие вот — дикие, но симпатичные.
Но окончательно я проникся к китайцам после того, как познакомился с government style time management. Четверг, 23.30. Благородное семейство укладывается спать. Мы с Еленой Борисовной на сон грядущий читаем новости. И тут происходит то, что ни с чем не спутаешь. Короткая дрожь от пришедший в мой телефон смски. 10 секундная пауза. И длинная трель «контрольного звонка». Фирменный стиль нашего аппарата. Слава Богу, что телефон был у меня в руках. Я успел прочитать сообщение и морально подготовиться к тому, что будет дальше.
— Доброй ночи, Валерий. Не разбудила? — У барышни в трубке красивый низкий голос. И говорит она с лёгким придыханием.
— Да нет. Хотя уже почти...
— Завтра в Кремле (нижегородском) совещание в 9.00. Я вас жду.
— Ну надо, значит буду...
— Отлично. Спокойной ночи, Валерий. ?
— Ну и что это было? — интересуется Лена, которая слышала весь диалог от первого до последнего слова.
— А‑а-а. Да это администрация. Там завтра совещание в 9.
— Администрация? Теперь это так называется? — Понятно, что Лена прикалывается. Но ситуация и правда к этому располагает.
— Да, Лен, — стараюсь ответить как можно равнодушнее. — Ну это что первый раз? Они же постоянно так делают.
На этом вроде бы инцидент исчерпан и Елена Борисовна засыпает. А ещё некоторое время ворочаюсь и думаю. Ну, совещание — Понятно, что все люди занятые и если есть возможность и необходимость надо собираться. Ну в 9 — ладно, не в 7 же. Ну в Кремле — а где ещё? Но зачем вот так то оповещать? Хорошо, у меня супруга — умнейшая и понимающая женщина. Но какбэ зачем лишний раз устраивать провокацию... ?
Притча об оргструктуре
А теперь перейдем от временной составляющей, так сказать, — к пространственной. От Христоса я кой‑чему научился в плане оргструктуры. DRD Staff — начальники отделов в дивизионе на местном сленге величались «апостолами». А сборище их, соответственно, носило название «тайной вечери». Только вот апостолов было там не 12, а ровно вдвое меньше. Всякий раз когда, число их превосходило 6 (в силу различных организационных пертурбаций) Христос производил реорг с целью сократить число до желаемого. Однажды так «пострадал» наш царь Пареш Г. Паттани. В тот день Христос был в ударе и объединил сразу три отдела в один. Enterprise Department под руководством Кумара Р. Баласубраманьяна (aka Большой Кумар), HPC department под руководством Паттани, и Mobile department под руководством Аруна Кумара (ака Малый Кумар) превратились в DRD technical Division. Возглавлять новую организацию был поставлен Большой Кумар. Царь наш был расстроен. Да и я тоже.
— А почему не тебя поставили рулевым, а Большого Кумара? — спросил я Паттани несколько дней спустя.
— Да, знаешь, — чувствовалось, что тема для него все еще больная. — Я наверно лучше Кумара, что касается communication downwards (c подчиненными). Но он превосходит меня в плане communication upwards (c начальством). А для Христоса это важнее...
С Большим Кумаром у меня позже тоже наладились хорошие отношения. «О, Большой Кумар, величайший из известных мне Кумаров» — приветствовал я его ( различных Кумаров я знал на тот момент человек 20). ? А он как умел обучал меня искусству communication upwards. Но тогда решение казалось мне несправедливым и я пошел «искать правды» к самому Христосу.
— Христос, зачем ты так? Люди же переживают... Ну ладно Малый Кумар, ему особо ничего не светило. Но наш Царь прямо не на шутку расстроился...
— Да, все понимаю, — отвечал Христос. Но у меня железное правило — прямых подчиненных должно быть шестеро. 5 начальников отделов и technical assistant. Больше я уже не тяну — общение становится неэффективным. Много раз пытался — но ничего хорошего не выходит. Так зачем оттягивать неизбежное?
К этой мысли я и сам пришел позже. Число прямых подчиненных не должно превышать твой «порог эффективного общения». Только вот у меня он, как я выяснил экспериментальным путем, не 6, а 7. И наплевать на всякие конторские гайдлайны про spans and levels (они рекомендовали 9). Делать надо так, как тебе удобнее, — иначе будешь страдать сам и заставлять страдать подчиненных. Впрочем, доводилось мне знавать людей в RND, у которых было по 25 директ репортов. Таких в Интел в шутку называли «матерью‑ героиней» ? Никогда их не понимал.
Притча о креативности
Продолжаем «пространственную» тему.
— Может быть, я не настоящий грек, — как то обмолвился Христос, — но я скажу тебе, что царицей наук является география, а вовсе не философия.
Он объяснил мне, что география — вполне современная наука и в ней тоже время от времени случаются разные «открытия». Вот, например, Интел примерно в 2010-м «открыл» Южную Америку ?. Думаю, подошел какой‑нибудь чиновник к географический карте и был поражен мыслью «Ба! К югу от нас есть огромный материк, оказывается! А у нас там всего пара продажных офисов открыта да эпизодические сношения с нефтяными конторами вроде Petrobras. Надо это исправить«. Немедленно была организована Corporate Strategic Discussion (массовое сборище верхнего конторского начальства) по проблемам Южной Америки. И единогласно утвердили план широкой экспансии. Раздали массу срочных поручений, но как всегда бывает в таких случаях, что делать толком не объяснили. А я тогда занимался продвижением Интеловской продукции в России (были такие смешные времена). На эту задачу постоянно не хватало ресурсов и периодически я ходил к Христосу поклянчить человечка‑другого. Видимо, в какой то момент это его достало, и он сказал мне так:
— Валер, хорош ныть. Тебе на самом деле не ресурсов не хватает, а креатива.
— Эмм. Это как? Может научишь? Вразумишь раба своего наконец?
— А вот так. Знаешь как мое поручение с Corporate Strategic Discussion по Южной Америке звучало?
— Как?
— End‑to‑end SW support for whole spectra of Intel Solutions.
— Нефигово так...
— И знаешь за сколько я с ним справился?
— Да тут жизни не хватит...
— Тебе может и не хватит, а я за неделю управился.
— Как???
— Очень просто. Полетел в Бразилию. Поймал двух чуваков в джунглях Амазонии. Нанял их в Интел и поручил им построить «self‑sustained Intel‑friendly ecosystem». Тут я на некоторое время потерял дар речи. А когда он вернулся, первым делом спросил.
— Ну и где сейчас эти чуваки?
— Да я не знаю, — махнул рукой Христос, — наверно опять в джунгли убежали. Но мне‑то какая разница? Я по своему action item c Corporate Strategic Discussion уже отчитался...
Это был уже далеко не первый образчик корпоративного цинизма в моей коллекции. Но что делать, для того чтобы жить с волками, приходилось учиться выть по‑волчьи...
Притча о журналистах
На 2012-й пришелся пик Интеловой активности по продвижению своих продуктов (основанных на линейке Atom) в мобильном сегменте. Были организованы туры первых лиц компании в различные географии. Мне выпало организовывать «гастроль» Христоса и Билла Сэвиджа (куда же без него?) в Москве. Мероприятие проводилось с размахом: в Метрополе на Красной площади (это единственный раз, когда мне довелось там останавливаться). В рамках этого события была предусмотрена пресс‑конференция вице‑президентов Интел с российским журналистами. И все шло согласно плана, но где‑то за час до конференции Христос «поставил нас на уши» и мы срочно собрались в одной из переговорок Метрополя.
— Ребята, нам с Биллом нужен брифинг. Мы должны знать, что говорить этим вашим журналистам. — начал Христос.
— Да вы вроде не маленькие, уж по тысяче интервью‑то каждый из вас точно дал. — удивился я.
— Дело не в этом. Я могу ответить на любой вопрос. Даже если меня спросят Don't you think that your Atom sucks to ARM? — за словом в карман не полезу. Совру что угодно. Все что вы мне скажете. Но я должен быть уверен, что Билл врет тоже самое.
Пришлось в срочном порядке писать растреклятый брифинг. И этот урок корпоративного пиара я запомнил на всю жизнь. Впрочем, потом, несколько смягчившись, Христос обучил меня одному трюку в общении с представителями прессы.
— А знаешь, как довести журналюг до «белого каления»?
— Как?
— Ну вот допустим, кто‑то задает тебе вопрос «Что вы думаете на предмет желтых земляных червяков?». А ты говоришь «Спасибо за вопрос. Да, тема желтых земляных червяков, сегодня актуальна как никогда. Но меня признаться куда больше волнует вопрос о большой черной обезьяне»… И как ни в чем ни бывало начинаешь рассуждать на абсолютно отвлеченную тему.
Каюсь, пару раз я пускал в ход этот трюк, когда пресса меня особенно сильно доставала. И надо сказать — работает. Они действительно бесятся. ?
Притча о... красном Porsche
Одной из слабостей Христоса были спортивные машины. Одну из них мне довелось наблюдать воочию. В 2011м Software Enabling Summit — ежегодное сборище развеселой братии аппликейшн инженеров проходило в Портленде. А начальник наш жил в Сиэттле и прибыл на личном автотранспорте (там меньше 200 миль ехать). Как сейчас помню — вышли мы с Митяем покурить из отеля, где конференция проходила. И тут подлетает Христос на красном Porsche, эффектно оттормаживается, бросает гарсону ключи «запаркуй агрегат» и проходит в отель. Я стою под впечатлением.
— Митяй, видел? Крутая тачка...
— Эээ, Валер, — отвечает мне поддатый Митяй. — Это ж разве Порш...
— А чего тебе не нравится?
— Так настоящий Порш должен быть двухдверный, чтобы барышень на свидания возить. А это четырехдверный американский вариант. На таком только в булочную ездить со всем семейством, собакой и тещей... В‑общем, не угодил Христос Митяю со своей тачкой. ?
Много у нас было разных веселых историй, но вот последняя встреча выдалась довольно грустной. В 2014-м я уже с головой погрузился в море операционных проблем. Да и Христос был невесел. После ухода Рене Джеймс с поста руководителя SSG отношения с ее преемником — Douglas W у Христоса не сложились. В том же году он Интел и покинул. Но по слухам отнюдь не бедствует. Заделался высокооплачиваем консультантом и теперь рассказывает свои притчи за мощные бабки ?. Не знаю, доведется ли нам когда‑нибудь свидеться еще раз. Хотелось бы...
