Когда в начале пандемии мир внезапно был вынужден работать из дома, это глубоко потрясло многих руководителей.
Я постоянно учусь руководству и был лидером более сорока лет, в том числе работал вице-президентом отдела HR в Microsoft. Момент возникновения необходимости работы из дома был удивительным временем, потому что дал мне возможность увидеть страх на лицах менеджеров: они внезапно потеряли тот самый контроль, которым жили.
Менеджеры, потерявшие контроль
Работающие из дома сотрудники были избавлены от поездки на транспорте до работы, от мешающих факторов в офисе и зоркого надзора своих менеджеров. Большинство совершило этот переход эффективно, и многие даже преуспевали. Но некоторые воспользовались преимуществами новообретённой свободы.
Отсутствие контроля повергло менеджеров в ужас. Они рассказывали становившиеся виральными истории о том, как их подчинённые тратили время на видеоигры, работу на пляже и, что самое ужасное — на две работы на полную ставку.
Осенью 2022 года многие СМИ писали поразительные истории о программистах из Кремниевой долины, зарабатывавших больше полумиллиона долларов на нескольких работах с полной ставкой — они жонглировали Zoom-созвонами и множеством дедлайнов в своём основном офисе, чтобы «обмануть» систему.
Очевидно, менеджеров коробило то, что эти сотрудники оставались безнаказанными.
Несколько работ — это нормально
А знаете, кто ещё работает на двух работах? Нижняя треть рынка труда в США.
Например, кассир в Target, по вечерам работающий на Uber, школьный учитель, по выходным занимающийся клинингом, повар McDonald's, трудящийся по ночам бартендером.
Работа в нескольких местах — это часть реальности, настолько распространённая, что стала началом историй многих успешных людей. «Моя мама работала на двух работах, чтобы мы могли поступить в колледж».
Свобода выбора места, обеспеченная работой из дома, сделала этот вариант доступным для ещё большего спектра работников. Она даже породила онлайн-сообщество на Overemployed.com, публикующего статьи и советы людей по удалённой работе в нескольких компаниях.
Учитывая наличие 168 часов в неделе, целеустремлённый или финансово необеспеченный сотрудник считает одну сорокачасовую работу неоптимальным использованием времени. Неразумно ждать от него, что он будет использовать только 25% от своей недели, чтобы свести концы с концами или финансово расти.
Работодатели, всё очень просто: вам не принадлежат жизни ваших работников. То, что они делают, когда не работают на вас, просто не ваше дело.
Как менеджеры должны относиться к работающим в нескольких местах
Если вы менеджер и выяснили, что ваш сотрудник работает где-то ещё, то очень важна ваша реакция. Этот вопрос можно решить разными способами, и реакции менеджеров тоже очень сильно разнятся.
Разумеется, существует вопрос конкуренции. Если сотрудник работает на конкурента или, что хуже, использует конфиденциальную информацию, то это проблема. Вы, как работодатель, можете воспользоваться законодательством, касающимся защиты от конкуренции и обеспечения конфиденциальности (хотя они зависят от конкретной страны и их сложно применять при работе на удалёнке).
Но во всём остальном проблема сотрудника, использующего своё свободное время или навыки для получения дополнительного дохода, сводится к одному простому вопросу.
Справляется ли он со своими обязанностями?
Основная проблема руководства остаётся неизменной: насколько хорошо сотрудник справляется с работой? Делает ли он работу (вашу работу) надлежащим образом?
Если сотрудник не дотягивает, то нужно решать проблему этого недостатка. Пусть отчитывается за свои результаты. Сделайте так, чтобы он обеспечивал отдачу, за которую вы ему платите. Обращайтесь с проблемой так, как с любой проблемой низкой производительности.
То, что он делает вне работы и что может быть причиной проблемы с производительностью, тоже не ваше дело. Вы должны реагировать так: я ожидаю результата и плачу за него, а вы не справляетесь, давайте решать проблему.
Однако если сотрудник справляется и даже преуспевает, то ваша реакция может быть разной.
Вы можете:
1) Закатить истерику
Многие менеджеры сразу же реагируют слишком бурно. Они настаивают, чтобы сотрудник перестал работать на всех остальных работах. Их бесит нарушение лояльности, они поражены завышенной самооценкой и даже ощущают, что их оскорбили лично.
Всё это плохо кончится. Если сотрудник хорошо справляется с работой и не работает на конкурента, то имеет на это полное право. Чрезмерно бурная реакция уничтожает любые возможности понимания между вами и полностью демотивирует его.
Ваша реакция превратила высокопроизводительного сотрудника во врага, совершенно точно желающего уволиться.
2) Повысить нагрузку
Реакция других менеджеров заключается в увеличении нагрузки. «Если у вас есть время поработать на кого-то ещё, то вы можете больше делать и у меня».
Только ведь их труд полностью удовлетворителен или, по крайней мере, был удовлетворительным, пока вы не узнали о другом месте работы.
Повышение нагрузки скорее всего снизит их производительность. Оно точно разрушит их отношение к работе, особенно если не предусматривается дополнительной оплаты.
И ваша реакция снова превратила эффективного сотрудника во врага. Вы ухудшили хорошую ситуацию.
Вы ещё и мотивировали его искать что-то новое. Он нашёл вторую работу, а значит, проблем с поиском замены вашей работы, скорее всего, не возникнет.
3) Порадоваться за его успех
Самая зрелая реакция — это радоваться его успеху. Вам следует вознаградить его за производительность и признать его успешность, особенно если это очень качественный сотрудник.
И согласиться с возможностью его второй работы.
Если вознаградить его за успех и даже повысить оплату, то это обеспечит лояльность. Сотрудник ощутит признание и поддержку. Вы будете выглядеть свободным от предрассудков лидером, осознающим и принимающим качественно выполняемую работу.
Такой подход повысит признательность сотрудника за работу и ваше руководство. Его производительность даже может повыситься. Возможно, это даже убедит его уйти со второй работы, потому что теперь она не нужна.
4) Позаимствовать опыт
Кроме того, мы можете учиться у этих упорно трудящихся людей. Если их показатели крайне высоки, узнайте, как им это удаётся.
Многие из этих работников на нескольких работах — примеры для изучения. Им удаётся найти способы выполнять за три дня работу, рассчитанную на неделю. Им не мешают сложные, конкурирующие друг с другом приоритеты. Они многозадачны по необходимости и стали специалистами в эффективном выполнении работы.
Вы не должны говорить: «Отлично, тогда я дам вам работы на пять дней», как говорилось во втором пункте.
Вместо этого следует задать вопрос: «Можете научить всех, как вам это удаётся?»
Представьте, что у вас есть целая команда людей, способная работать на таком уровне, более эффективная и способная жонглировать приоритетами, не отвлекающаяся на мешающие факторы. Вы сможете повышать результаты индивидуально и существенно повысить производительность всей команды.
Вместо того, чтобы наказывать тех, кто подрабатывает в другом месте, хвалите их за новаторство. Признавайте из изобретательность и попросите помочь в том, чтобы совершенствовать команду в целом.
Самое главное — ваша реакция
Вы, ваша команда и сотрудник только выиграют от того, что вы примете вторую работу спокойно.
Помните, что вы участвуете в честном обмене: сотрудники дают вам своё время, вы получаете их результаты. Всё остальное вас не касается. Умный лидер поймёт ситуацию и попытается сделать так, чтобы от неё выиграли все.
