Бюджетированию больше 100 лет. Но до сих пор многие компании сталкиваются с трудностями при составлении своих финансовых планов.
Бюджетирование не всегда приносит ту пользу, которую способно. От него можно получать больше пользы, если немного его перестроить. И это касается и небольших предприятий, и огромных корпораций.
В этой публикации мы сначала рассмотрим основные проблемы бюджетирования, в том числе с помощью различных примеров.
Сразу предупреждаю, что проблемы бюджетирования во многом пересекаются с проблемами стратегического планирования, которые я освещал совсем недавно, поэтому некоторые моменты могут повторяться, а некоторые - не объясняться подробно.
Планировать в отрыве от стратегии и стратегического планирования
Однажды мне довелось проводить аудит стартапа, которая разрабатывал решение для образовательного проекта. У компании была отличная команда, много талантливых разработчиков и четкое позиционирование. Различные акционеры старались не вмешиваться в развитие компании. С первыми продажами и стабильным ростом все вроде бы шло хорошо, но прогресс был гораздо медленнее, чем надеялись инвесторы. В этот момент генеральный директор снова обратился за финансированием, но на этот раз терпение инвесторов было на пределе.
Интервью с ключевыми разработчиками показали, что у стартапа не было фиксированного фокуса. И что, по сути, он разрабатывал одновременно три продукта: для предприятий, для среднего рынка и для инфоцыган. Можно было бы разработать продукты для одной из этих целей за 12-15 месяцев, но из-за отсутствия фокуса за год работы стартап не продвинулся толком ни в одном из направлений. В конце аудита акционеры выбрали, чем именно будет заниматься стартап, и отсекли всё, что не подходило, сократив потребности стартапа в финансировании почти на 75 %. Если бы такая стратегия была принята с самого начала, стартап пришёл бы к готовому продукту гораздо быстрее и с гораздо меньшими потерями.
Остановимся на на таких проявлениях указанной в этом кейсе проблемы.
? большинство компаний не имеют чётко выраженную стратегию.
? даже наличие стратегии не гарантирует адекватность бюджетирования. Исследования показывают, что в 30% случаев зарубежная компания игнорирует принятую стратегию.
? даже при наличии стратегии компания может упустить стратегическое планирование.
? даже имеющаяся стратегия не всегда является основанием для распределения финансовых ресурсов компании. Например, существенная нехватка финансовых ресурсов способна привести к «подковёрным играм» и интригам внутри компании, приводящим в итоге к формированию бюджетных планов подразделений.
Чем этот разрыв между бюджетированием и стратегией опасен для компании?
? может поставить под угрозу завершение проектов вообще и стратегически важных в частности.
? приводит к нарушении координации в работе структурных подразделений.
? разрыв между бюджетированием и стратегией открывает возможности в борьбе за финансовые ресурсы и политическим играм, когда распределение активов в большей степени происходит на основании субъективных оценок руководителей компании.
? или же может вызвать размывание деятельности компании, потерю фокуса и избыточные потери капитала.
? это может привести к потере компанией своего конкурентного преимущества и доли рынка в дальнейших периодах.
В моём опыте бюджетирование чаще всего оказывалось единственным организованным процессом, а стратегия и стратегическое планирование оставались на уровне красивых целей и пафосных фраз. И на выходе получалось, что компании ставят перед собой сиюминутные и зачастую противоречивые цели, а не долгосрочный успех.
Например, СЕО компании в холдинге выбирает между запуском нового продукта и маркетинговой кампанией. Затраты сопоставимы. Новый продукт улучшит положение на рынке, но прибыль принесёт только в следующем году. Кампания даст небольшой плюс в этом году, но принципиально ничего не изменит. Статья расходов та же, так что финансовый контроль не заметит разницы. Что выбирает СЕО?
Рекламную кампанию. Потому что текущие результаты важнее долгосрочных. Потому что контроль через бюджетирование поощряет выиграть 5 копеек сегодня, а не заработать 100 рублей завтра.
Для крупных компаний эта проблема тоже регулярно возникает, просто в другом ключе. Видел, как в корпорации с оборотом в миллиарды долларов пытались отдельно рассмотреть долгосрочные инициативы. В какой-то момент число предложений снизу превысило 200 проектов, финансисты просто отмахнулись от них со словами: "Всё, что можно, решайте в рамках бюджетов". И в зоне внимания остались только те 15 проектов, которые и так бы рассматривались отдельно как инвестиционные. Несложно понять, какие проекты выберут руководители на местах “в рамках своих бюджетов”. Конечно же менеджеры предпочтут развивать те проекты, которые будут помогать им в решении краткосрочных задач, как в примере выше СЕО выбирал рекламную кампанию. Но не те, которые направлены на долгосрочный успех.
В защиту стратегии и этого долгосрочного успеха должны выступать финансисты: это в их же интересах. Изначально описанный случай разработки образовательного продукта наглядно демонстрирует: чёткая и прозрачная стратегия может значительно упростить и улучшить качество распределения финансов и ограничения деятельности компании. Когда у компании есть чёткий фокус, ей куда проще решить, на что именно следует направить средства. Поэтому в интересах финансистов стать последними защитниками стратегии и долгосрочного планирования.
Эти ограничения и границы не только способствуют созданию лучших клиентов, продуктов и услуг, но и повышают творческий потенциал и позволяют выдвигать лучшие гипотезы о развитии продуктов компании и той ценности, которую она создаёт своим клиентам и акционерам. Это может показаться нелогичным, но чем больше вы концентрируетесь на чем-то, тем больше идей и креативности вы генерируете.
И задача финансистов - фокусировать внимание участников планирования на создании уникальной потребительской ценности и конкурентных преимуществ и с помощью специфических вопросов. Например, чтобы сосредоточить силы компании на долгосрочных целях даже в отсутствие стратегии, можно узнать:
❓ Мы фокусируемся на одном направлении деятельности, принципе работы или модели бизнеса, или же наши хотелки разнонаправлены и противоречат друг другу или озвучиваемому?
❓ Наши цели являются достижимыми? Как мы будем находить наш Святой Грааль?
❓ Адекватны ли критерии достижения результата и прогресса?
❓ Стоит ли добавить критерии провала, когда мы должны принять, что наши планы проваливаются и их надо пересматривать?
❓ Как изменится в новом году рынок, и как мы сами можем его изменить?
❓ Какие появляющиеся и изменяющиеся рынки мы оставляем вне внимания и почему?
❓ Являются ли морально устаревшими инструменты и подходы, которые мы собираемся применять в будущем периоду?
❓ Почему мы уверены, что наши компетенции и уникальные стороны будут работать?
❓ Каковы были причины наших прошлых провалов и успехов, как мы изменили свою деятельность в результате их изучения?
❓ Являются ли наши планы развития сбалансированными? Не планируем ли мы работать над рентабельностью бизнеса в ущерб будущим конкурентным преимуществам?
Список, понятно, не полон.
Задание со звёздочкой: сравните ответы на эти вопросы с план-факт-анализом по прошлым периодам.
Правда, для этого сперва надо будет и анализ провести, и вопросы задать.
Сокращать затраты, а не создавать ценность для клиентов и акционеров
Мне довелось участвовать в создании одно из необанков, который в лучших традициях финтеха активно развивал информационные технологии для автоматизации большинства своих процессов. Меня назначили в этот банк в тот момент, когда обсуждался бюджет на год. Планировалось закупить много оборудования, и ИТ бюджет был намного больше, чем в предыдущем году. Конечно, CIO порезал часть расходов по другим программам, включая найм сотрудников, но превышение в сравнении с прошлыми расходами все равно было значительным.
Отдельный CIO в таких условиях мог бы забить на стратегию и отлично вписаться в экономику своего бюджета, но, к счастью, это был отличный профессионал своего дела, который заботился о долгосрочных интересах и потому добавивший закупку железа в свои планы.
Я предложил вынести эти приобретения в инвестиционный бюджет, чтобы их защищал перед акционерами генеральный директор: для банка доступность в 99,999% - неизбежный минимум, а собственное железо как раз и закрывало этот вопрос. Всё совершенно легально с точки зрения бюджетирования и контроля.
После таких изменений у CIO бюджет на новый год был даже меньше, чем в прошлом году. И он мог часть порезанных статей вернуть, а часть - даже увеличить. Мы довольно быстро прошлись по планам и выбрали самые приоритетные с точки зрения информационных технологий и экономики. В итоге бюджет ИТ и закупки оборудования был принят очень легко и без каких-то осложнений.
Я привожу этот пример, чтобы показать, что финансисты при формировании планов должны помогать компаниям создавать стоимость для своих акционеров и клиентов. Бюджетирование - не для собственного удобства финансистов.
Вот только в обычной практике всё совсем наоборот. Бюджетирование сих пор ориентировано в первую очередь на решение задач финансистов: операционный контроль и управление ресурсами. И совсем не нацелено на стратегическое планирование, мотивацию и координацию структурных подразделений. Именно об этом говорит одно из исследований журнала Management Accounting Quarterly.
Исследование Institute of Management & Administration говорит о том же:
? Главная цель бюджетирования - обеспечить финансистам комфорт.
? Бюджетирование не ориентировано на командную игру.
? Финансисты не стремятся разобраться в деятельности компании.
? Бюджетирование не предполагает гибкости актуализации.
? Финансистов не волнует гибкость (многовариантность) планирования.
? Стратегия не играет ключевой роли в бюджетном процессе.
? Финансистов не волнуют остальные участники процесса, их волнуют только они сами.
Этот "комфорт финансистов" скрывает одну из самых больших проблем бюджетирования - заложенный конфликт интересов. Ведь если процесс, его задачи и цели оставлены на усмотрение исполнителей, они будут строить бюджетный процесс в своих интересах.
Проще подбивать таблички и сидеть на урезании расходов. Ведь “сэкономили 100 долларов” звучит прозрачней и управляется проще, чем “за счёт мероприятий текущего года в следующем году ожидаем роста удовлетворения клиентов и дополнительного их притока”. Последнее не гарантировано. А урезание программ развития даёт конкретную конфетку здесь и сейчас, за которую можно и премию получить.
В условии, когда финансисты предоставлены сами себе в организации бюджетного процесса, на что они будут обращать своё внимание больше всего? На то, что легко планировать и чем проще всего управлять в обычной деятельности компании - на управление затратами. Стратегия? Создание стоимости для акционеров и клиентов? Сложно и непрозрачно. Проще подбивать электронные таблицы и контролировать расходование средств. В конце концов, "мы сэкономили 100 долларов" звучит более прозрачно и управляемо, чем "ожидается, что мероприятия этого года повысят удовлетворенность клиентов и увеличат их посещаемость в следующем году". Ведь последнее не гарантировано и рискованно. Да и экономия в моменте может привести к конкретным премиям и бонусам здесь и сейчас.
И на выходе во многих компаниях основной задачей бюджетирования оказывается управление затратами с целью их общего снижения. Потому что финансистам это проще и удобнее всего.
В этом лучше ориентироваться, например, на руководителей японских компаний, которые неоднократно заявляли: какие бы кризисы их не сотрясали, отделения R&D всегда работают по программе, а их финансирование не сокращается, ведь именно там формируется будущий успех.
Аналогичным образом, финансисты должны рассматривать расходы как инвестиции в будущие победы, а не как потери, с которыми нужно бороться. По крайней мере, это даёт возможность избежать неудач, которые лучше всего демонстрируются с помощью одного заблуждения.
Многие финансовые аналитики при оценке NPV, IRR и прочих показателей считают, что при сохранении деятельности результаты не изменятся. И в этом они ошибаются.
Если мы ничего не меняем в нашей деятельности, наши результаты будут ухудшаться. Будет не 100, 100, 100%, а, например, 100, 98, 92%. Или даже 97, 32, 6%. Износ, моральное устаревание, повороты рынка, действия конкурентов и так далее, многие факторы негативно влияют и будут влиять на наши результаты. И чем дальше, тем сильнее. Многие игроки рынка такси смеялись над нелепым Uber, пока он буквально за пару лет не выкинул их на обочину и заставил работать на своих условиях.
Уже нельзя стоять на месте, нужно быстро бежать, чтобы просто оставаться на том же месте. По крайней мере, чтобы просто догонять инфляцию, которая в последние несколько лет держится на двузначном уровне. Вот и в управлении затратами стоит руководствоваться в первую очередь тем, что двигает компанию вперёд. И можно уже выкинуть в мусорку идеи, что если делать то же самое, то наши текущие показатели не испортятся.
Конечно, всё вышесказанное не отменяет управления входящей ценой расходов - но для этого есть система закупок и контрольные процедуры.
Потерять связь с операционным планированием
Вернёмся к случаю с ИТ-стартапом, который делал образовательное решение. Пока его бюджет был разорван от операционного планирования, он был не информативен. Он не сообщал о том, что же на самом деле происходит в компании:
топ-менеджмент - 3 человека: СЕО, CIO, CMO. Бюджет: 12к у.е.
разработчики: 60 человек. Бюджет: 120к.
административный аппарат: 10 человек. Бюджет: 15к.
аренда. Бюджет: 20к.
ИТ-расходы. Бюджет: 20к.
прочее. Бюджет: 5к.
Если бы этот бюджет детализировался до категории продуктов, строка “разработчики” этого бюджета выглядела бы так:
разработчики решения в целом: 10 человек. Бюджет: 22к.
разработчики продукта для корпоратов: 25 человек. Бюджет: 48к.
разработчики продукта для среднего бизнеса: 15 человек. Бюджет: 31к.
разработчики коробки для малого бизнеса: 10 человек. Бюджет: 19к.
В таком случае и руководство куда ранее могло само озадачиться вопросом, а куда же им лучше двигаться, какой рынок для них приоритетнее. Посмотреть воронку каждого из продуктов, оценить трудозатраты и понять, где проще всего получить быстрые результаты. И планы бы выстраивались уже не в общем, а с детализацией по конкретным продуктам и нишам.
И акционеры могли бы куда раньше предложить сфокусироваться на чём-то одном, чтобы с меньшими вложениями быстрее получить первые внятные результаты и лучше получить обратную связь.
Увы, но традиционное бюджетирование чаще всего строится на чисто финансовых планов, без детализации до операционных планах. С чего традиционно начинается составление бюджета? Сотрудники финансового отдела рассылают таблички, в которые все подразделения вносят различные данные. Обычно это только финансовые данные. Иногда есть "физические" показатели. И таким образом при планировании игнорируется то, что стоит за всеми этими долларами и рублями - операционные планы деятельности и различные мероприятия и программы.
В этом случае происходит полный разрыв между операционным и финансовым планированием. Его можно было бы устранить благодаря выстраиванию причинно-следственных зависимостей через различные KPI, но и тут есть пара нюансов:
? за составление наборов метрик и программ отвечают совсем не те, кто потом их планирует и собирает.
? добавьте сюда отсутствие анализа исполнения планов, кроме "сделано или нет" и "отклонение составило 5%", и получите чисто формальную оценку результатов.
? методологическая драка между адептами различных подходов. OKR, KPI, BSC и куча других техник на выходе противопоставляют друг другу свои решения, а не учатся, как взаимодействовать вместе, ведь по сути они все делают одно и то же - балансируют операционную и финансовую деятельность через показатели, контрольные процедуры и программы мероприятий.
На выходе мы имеем 2 большие проблемы:
? разрыв между операционным и финансовым планированием.
? низкий уровень понимания у финансистов основной деятельности.
В результате, когда мы начинаем пытаться что-то изменить в нашем королевстве, активно строить новые планы и развивать бизнес, у компании просто нет никакой опоры, чтобы понять, насколько наши цифры адекватны и приближены к реальности. Особенно, если цифры в ходе обсуждения правятся под влиянием различных хотелок руководства. В конечном итоге это приводит к неадекватному планированию и некачественному составлению бюджета. И чем меньше мы опираемся на операционное, “физическое” планирование нашей конкретной работы в конкретных “полях”, тем больше разрыв между “математическими” планами и реальной экономикой.
Подавить альтернативные оценки и мнения
Один инновационный проект обладал блестящей и действительно инновационной технологией, которая эффективно удаляет различные загрязняющие вещества. Вместо реалистичных планов основатель и генеральный директор раз за разом разрабатывал завышенные планы, обещая быстрый рост продаж существующим акционерам и поднимая оценку компании для потенциальных акционеров.
Его не смущал тот факт, что его растворы были в два-пять раз дороже существующих, даже с учётом возможной экономии от масштаба (хлоросодержащая "химия" очень дешёвая). Его не сдерживало, что некоторые из его продуктов хорошо работали только в лабораторных условиях и были менее эффективны в реальной жизни. Его не останавливала высокая текучка в отделе продаж из-за нереальности заявляемых акционерам планов по завоеванию половины рынка за пять лет. Он строил собственные планы и не обращал внимания на возражения подчиненных: "Если вы будете упорно работать, у вас всё получится". И даже при наличии технологии мирового уровня буксовал несколько лет.
Печальная история для хорошей технологии.
Это один из случаев, когда руководство игнорирует мнение руководителей среднего звена при формировании планов. Он характерен для стартапов, которые больше ориентируются на инвесторов и очень красивые планы для них, чем на реальное планирование.
Куда чаще мы можем встретить случай, когда руководство не хочет признавать свою неправоту даже в оценке будущего и при формировании планов. Финансовый директор имеет доступ к наиболее полной и подробной информации и поэтому может дать наиболее точную оценку ситуации. И именно в силу этого может периодически видеть будущее в ином свете и обладать альтернативными оценками: как минимум в части возможностей, угроз и оценки сложности рассматриваемых решений. Всё "согласно учебникам": одна из обязанностей финансового директора - помогать генеральному директору и акционерам с решениями или даже предлагать их скорректировать, а также выступать в роли арбитра при оценке рисков и альтернатив.
Вот только мало кто терпит инакомыслие со стороны финансового директора. Чем активнее он предлагает внести изменения в курс компании или даже оспаривает его, тем больше он "подрывает свой авторитет", и тем больше генералитет с акционерами пытаются исключить его из процесса принятия решений или даже избавиться от него. “Терпеть” хронически несогласного финансового директора могут, пока он борется с последствиями ранее принятых решений решений и выводит компанию из кризиса, но при первой же возможности с ним быстро прощаются.
И получаем ситуацию, когда в большинстве проблемных компаний менее квалифицированные, но более лояльные финансовые директора остаются дольше, чем те, кто действительно предупреждает о проблемах и активно их устраняет.
Поэтому логичным результатом является то, что большинство финансовых директоров молча наблюдают за происходящим и не станут вмешиваться до тех пор, пока к ним не обратятся напрямую. По моему опыту, это самая простая и эффективная стратегия выживания для финансовых директоров. Для большинства компаний она ущербная и связана с большими потерями, но для финансовых директоров она работает лучше всего. Да ещё и рождает куда меньше стресса.
Другим проявлением этой проблемы становится ситуация, когда компания в процессе планирования «забывает» прислушаться к мнению линейных менеджеров.
Традиционно методы бюджетирования принято разделять на "нисходящие" и "восходящие". При методе бюджетирования "сверху вниз" цели, задачи и ограничения устанавливаются руководством компании и доводятся до руководителей среднего звена или дочерних компаний. Метод бюджетирования "снизу вверх", напротив, основывается на бюджетных планах структурных подразделений компании.
В России большинство предприятий сталкиваются с серьезными финансовыми трудностями. У них нет достаточного собственного капитала, и они имеют доступ лишь к очень небольшим суммам кредитов. Поэтому им почти невозможно использовать подход "снизу вверх": проектов обычно снизу предлагают очень много (по крайней мере, в самом начале), но у компании нет способов восполнить возможный дефицит финансирования за счет инвестиций или займов по конкретным проектам.
В этом случае руководители редко прислушиваются к своим подчиненным и куда чаще выбирают в первую очередь собственные идеи, они всегда ближе к телу, кажутся проще и реалистичнее. И как только менеджеры среднего звена привыкают, что их идеи постоянно игнорируются, они свою инициативу направляют на другие сферы жизни. Это пагубно сказывается на компании:
? подавляет мотивацию менеджеров, принижает их роль в компании.
? линейные менеджеры и при управлении ведут себя пассивнее, и компания легко может упустить благоприятные возможности или вовремя среагировать на возникающие негативные факторы.
? внутренний «кадровый резерв» теряет свою лояльность и мотивацию.
? способно вырасти в массовое внутреннее сопротивление.
Этой проблемы можно избежать, если руководство более активно привлекает линейных менеджеров к разработке планов, находит в себе силы вовлечь их в обсуждение и в самом деле корректирует планы в зависимости от их аргументации. Такой подход поможет и поставить более точные цели на будущие периоды, и повысить их мотивацию к достижению лучших результатов.
Потерять актуальность
Начну с рассказа одного из моих подписчиков.
“Я возглавляю дочернюю компанию холдинга. Финансисты исходят из задачи избежать лишних расходов, потому оценивают все проекты очень критически, хотя и поверхностно. Процесс затягивается максимально, бюджеты мы утверждаем едва ли в январе, чаще в феврале, а то и в марте. Да и в конце года приходится шаманить с расходами, чтобы вписаться в нужные цифры. Поэтому я стараюсь не вносить какие-то сложные планы или проекты в процесс рассмотрения бюджета.
Я жду июля, когда начинается процесс пересмотра бюджета. Процесс очень упрощен, многие люди уходят в отпуск, поэтому никто не будет задавать сложных вопросов. Это позволяет мне разработать и утвердить нужный мне план, который и определяет развитие бизнеса. И запуск новых продуктов, и закупку оборудования и наём персонала.
Так что у обычных компаний бюджетный цикл с января по декабрь, а у меня - с августа по июль."
Эта история показывает пример, как бизнес реагирует на одну из проблем бюджетирования: потерю актуальности. Ведь высокий уровень политических и экономических рисков, появление или уход конкурентов, пандемии и другие социальные проблемы, изменение поведения клиентов и т. д. - всё это делает очень сложным разумное планирование более чем на год, да и годовые быстро теряют актуальность и смысл. И чем ближе принятый бюджет к “непреложному закону", тем острее становится эта проблема.
В общей сложности у компании "неактуальный" период легко может доходить до 3-4 месяцев в году. А в рассказе он и вовсе оказывался больше 50%.
Самый распространенный сценарий - когда период планирования уже начался, но бюджет еще не принят. Я сталкивался даже с такими ситуациями, когда в некоторых крупных компаниях план на год не принимался до конца первого квартала. Ситуацию выручало правило повторения сумм предыдущего года или утверждённая логика принятия решений, куда и как распределять средства, но чаще всего таких правил нет. И возникает ситуация, что крупный проект уже выигран, необходимо установить оборудование, нанять разработчиков или даже арендовать серверы, но бюджет не выделен. А значит, нет и расходов.
Встречается и другое проявление этой проблемы. Если для изменения бюджета под какие-то новые проекты требуется сложное согласование, то компания может очень долго запускать в работу какие-то выигранные и крупные проекты, особенно летом, когда многие ключевые руководители в отпусках.
Или иной сценарий: финансовый год подходит к концу, и линейные менеджеры "подгоняют" фактические показатели под плановые. Например, руководитель одного проекта решает досрочно погасить задолженность перед поставщиком в соответствии с бюджетом, при том, что у компании может быть дефицит ликвидности - горит бюджет, горит и премия.
Или руководитель другого проекта переносит выполнение работ для субподрядчика на следующий год, чисто из документальных соображений, чтобы не превысить бюджет в отчетном периоде. В конце концов, его личный бонус важнее, чем будущее увеличение расходов компании. А в будущих бюджетах штрафы и пени за такие отсрочки он наверняка заложит уже в новом бюджете. И чтобы не было лишних вопросов, сделает это просто через фиктивное увеличение объёма работ и рост компенсации за них. Такие манипуляции очень легко прячутся и очень сложно выявляются, даже если есть сигналы.
Когда я был моложе, я предлагал создать несколько бюджетных программ в качестве решения проблемы, но теперь я понимаю, что для многих компаний даже их формирование и тем более - выбор являются проблемой. А уж рассчитать и согласовать правила, какие программы использовать в тех или иных условиях, - совершенно непреодолимая задача.
Забывать про качественный анализ
В одной ИТ-компании своевременно сработал казначей и заранее спрогнозировал, что в ближайшее время компанию ждёт серьёзный кассовый разрыв, который не устраним штатными инструментами. Финансовый директор прогнозировал дефицит капитала ещё за 4-5 месяцев до того и предлагал сразу же начать программу урезания расходов, от сокращения всяких программ обучения, корпоративов и до увольнений. Его мнение акционеры выслушали, но решили, что он просто сгущает краски. На это финансовый директор уволился со словами: “Я не верю, что этот кассовый разрыв без таких решений можно пройти. А когда зайдёт речь про субсидированную ответственность из-за банкротства, я рассчитываю быть не связан с этим как можно дольше”.
Руководство компании всё-таки столкнулось с кассовым разрывом, но уже без финансового директора и пошло планировать. Нет, корпоратив не отменили, штат не порезали, никого в неоплачиваемый отпуск тоже не отправили. Они пошли улучшать планы продаж. Разложили за пару недель экономику, провели анализ, подняли планы продаж по каждому продукту. И специально в пятницу вечером собрали всех ключевых топ-менеджеров, чтобы торжественно представить, как и за счёт чего компания будет проходить кассовый разрыв. Были предельно убедительны, не получили каких-то серьёзных вопросов и радостно ушли отдыхать.
В понедельник в корпоративный чатик выбрался один из руководителей продукта, которого не позвали на общую встречу. “Планы вы, конечно, хорошо поставили, но вы забыли учесть, что аванс от крупного заказчика уже прилетел к нам 2 месяца назад, и мы по нему ещё ничего не делали, а надо бы уже что-то сдавать”.
Почти сразу в том же чатике оставил комментарий и маркетолог: “Планы вы, конечно, хорошо поставили, но у меня по этому направлению кредитный лимит примерно в 10 раз меньше. Я бы с радостью его увеличил, но это не возможно”.
Следом отписался и менеджер ещё одного проекта: “Планы вы, конечно, хорошо поставили, но вы совсем забыли про то, что мы 3 месяца назад с вами договаривались на мотивацию, которая тут совсем не учтена, а по ней выплаты мне и моим сотрудникам должны быть в ближайшие пару недель”.
В итоге, всего за 1 рабочий день планы роста продаж были сильно уменьшены. Потому что сложно провести качественный анализ и сформировать на его основе адекватный план на верхнем уровне без привлечения руководителей среднего звена и исполнителей.
Печальный пример, который наглядно показывает ещё одну проблему бюджетирования: компании уделяют анализу мало внимания или проводят его крайне поверхностно, хотя и стоило было бы серьёзно подходить к этому процессу.
В принципе это понятно. Аналитической работой при бюджетировании часто жертвуют ради сокращения затрат и ускорения формирования бюджета.
Но иногда при анализе возникает другая проблема. Изучать результаты продаж, распространения продуктов или эффективности рекламных кампаний достаточно сложно и трудоёмко, особенно если не выстроен регулярный процесс отслеживания. Потому очень легко свалиться в изучение мелких и неважных, второстепенных деталей, которые отслеживаются: до них проще дотянуться и разобрать.
Так ведь человеческая иррациональность проявляется в том, что чем больше мы рассматриваем и обсуждаем “скрепки”, тем более важнее они нам кажется. Ведь не может быть так, что мы просто так обсуждали выбор клининговой компании для головного офиса 10 часов ( сталкивался с таким, когда только основных встреч минимум на 10 сотрудников было от 5 до 7). Ведь мы же достаточно умные, чтобы не обсуждать «скрепки» просто так настолько долго? Мы умные, просто иррациональные и любящие оправдывать себя задним числом.
Вот только на фоне подобных обсуждений реальные драйверы, тенденции и угрозы кажутся уже менее важными. А ещё и их сложно обсуждать, да нет ощущения какого-то результата, законченности процесса, как после обсуждения бюджета скрепки. Поэтому лучше их не обсуждать, заслушаем докладчиков и пойдём дальше.
На выходе получаем план на основе стратегически важных скрепок с полным осознанием того, что мы потратили уйму времени не зря.
Экстраполировать
Представьте, что вы директор по продажам в небольшом вендоре 1С. Вот уже несколько лет вы понемногу наращиваете продажи и доросли с 10 одновременных проектов до 15 за 5 лет. И в 2023 году вы сорвали джекпот: подписали многолетний контракт с крупным холдингом с внедрением 1С: ERP во всех его дочерних структурах. Это позволило удвоить продажи, увеличить число одновременных проектов до 30 и ожидать хороший бонус.
И тут к вам подходит финансовый директор со словами: “Вы так хорошо увеличили активность в прошлом году, что мы ожидаем, что в следующем году вы сможете увеличить выручку в 2 раза минимум и вырасти до 40 команд. Вы же удвоили выручку в этом году, значит, сможете и в следующем, мы в вас верим”. Хотя вы прекрасно понимаете, что в лучшем случае сможете повторить результат текущего года, потому что будет очень много сложностей с реализацией в холдинге и проблем из-за бурного роста команды.
Описанная в данном примере проблема в том, что экстраполяция, которая довольно часто лежит в основе бюджетирования, не всегда приводит к корректным прогнозам.
Отчасти она возникает из-за отсутствия сравнения запланированных и фактических результатов на этапе планирования бюджета и анализа того, какие подвиги и ошибки были совершены. Отчасти - из-за отсутствия внятного анализа. Отчасти - из-за того, что при планировании мало кто собирает альтернативные оценки.
Но по сути проблема упирается главным образом в то, что экстраполяция прошлых данных в будущее часто не отражает реальных изменений на рынке.
Как уже говорилось, в процессе составления бюджета компании для преодоления этой банальной экстраполяции необходимо учитывать два разных момента.
Во-первых, если не уделять должного внимания предыдущим периодам, можно не заметить некоторые тенденции, набравшие силу в предыдущем периоде, и обвинить в разнице "рыночные условия". Потому одним из вопросов при бюджетировании должен стать следующий: “Что уже началось, что серьёзно повлияет на нас в будущем?”
Во-вторых, отсутствие детального изучения ожидаемых тенденций, событий и прогнозируемой динамики рынка не позволит точно спланировать будущие доходы и расходы. Например, игнорирование будущих выборов в регионе или стране, где ожидается смена правительства, может привести к невозможности выиграть новые контракты или сокращению государственных закупок. Потому другим вопросом, который должен подорвать традиционный подход экстраполяции в бюджетировании, должен стать такой: “Что в ближайшем будущем может и скорее всего повлияет на наши результаты?”
Иногда проблемой в бюджетировании становятся случаи, когда экстраполируются прежние результаты бюджетов. И если руководитель где-то добивается экономии, это в итоге может привести не к благодарности и премии, а к снижению бюджета в следующем году. Он же смог сэкономить в прошлый раз, сможет и в будущем.
И становятся реальностью такие ситуации. Маркетолог находит новый канал с очень низкой ценой приобретения клиентов. Если в компании контроль через бюджетирование, маркетолог скорее всего будет дозированно вовлекать новый канал, чтобы не показывать экономию своего бюджета. Ведь финансисты будут ставить ему будущие планы в зависимости от текущих результатов, потратил меньше — урежем бюджет. А найденный канал с низкой ценой может быть не вечен. Так что экономия может убить будущие премии.
Или хуже: маркетолог активно включится в работу по каналу, а экономию сольёт в сделках ради отката.
Манипулировать цифрами и создавать условия для этого
В 2009 году в Центральном Парке Нью-Йорка на голову сотрудника Google упала ветка дуба. Черепно-мозговая травма, паралич, огромный судебный иск. К сожалению, в тот год это был не единственный подобный случай, а общее число выплат превысило 11 миллионов долларов.
Финансовый инспектор Скотт Стрингер провёл собственное расследование и выяснил: город постоянно сокращал расходы на уход за парком, чтобы вписаться в статью бюджета. Но из-за судебных решений в итоге город платил даже в 5-10 раз больше сэкономленной суммы.
Зато нужная статья расходов не была перерасходована.
"Бюджет = закон" - одно из самых вредных правил в бюджетировании. Оно ещё может быть хоть как-то оправдано для госбюджета, который и в самом деле принимается как закон. Для компаний в строгости нет никакой нужды: правило напрямую вызывает все основные проблемы бюджетирование: политические интриги, складирование ресурсов, нацеливание на посредственные результаты и и т.д.
Тем более, что почти все такие бюджеты своей строгостью компенсируются условностью их исполнения. Самое частое правило - раздуть одну из статей расходов: маркетинг, R&D или коммерческие расходы, а потом перенаправлять все эти излишки туда, где нужно. Вот и каков смысл в таком жёстком бюджете, где в итоге достоверной оказывается только строка "Расходы ИТОГО"?
Если мы возьмём даже пример государственного бюджета, то мы можем увидеть, что там как раз все эти манипуляции с цифрами и расходами процветают.
Несколько лет назад занесло меня советником в одно министерство заниматься финансами и инвестициями. Уже на третий день я забрал трудовую книжку, пока там не появились разные записи, попрощался и ушёл, чем очень расстроил руководство. Что я такого накопал за эти дни, из-за чего так спешно ушёл?
? До 60% времени работников уходит на отчётности и всякие расшифровки для вышестоящих и контролирующих структур, коих неоправданно много. Обилие бюрократии, дублирование процессов разными структурами. При этом каждый прикрывает свой зад, как может, ведь это куда важнее результата.
? Контролирующие структуры не только отвлекают от работы, даже препятствуют ей. Что хуже: все изменения и улучшения изучаются вдвойне. Какой тут прогресс? Например, ФАС не позволял требовать детальные графики и планы от участников тендеров. Как при таком подходе можно оценивать оперативные планы? Никак, ориентируйтесь только по деньгам.
? Качество управления проектами остаётся на крайне низком уровне: исполнители не столько работают, сколько отбрыкиваются от какой-либо организации их деятельности. И чаще играют в политику, активно стуча и сталкивая лбами сотрудников министерства и прочих органов, чтобы управление проектами осталось для остальных чёрным ящиком.
? Качество управления государственными инвестициями на таком низком уровне, что мне хватило немного времени, чтобы среди документов, писем и отчётов найти подтверждения следующим фактам мошенничества и преступной деятельности.
? Прямое воровство. Реализовав пару небольших проектов по работам (например, на 10-15 миллионов рублей), компания становится «доверенным контрагентом» и выигрывает очень крупный проект, после получения аванса по которому просто прекращает деятельность. Генеральный директор – левый паспорт, след денег уже пропал где-то на оффшорах.
? Отсутствие конкуренции. Точное число не знаю, по ощущениям процентов 40, но вряд ли меньше 25, «конкурсов» оказываются выбором единственного исполнителя. Какая-то ещё доля конкурсов представлена двумя компаниями, при этом вторая даже и не пытается хоть как-то скрыть свою фиктивность.
? Около 7-10% проектов даже после грамотного и вполне себе конкурентного конкурса по воле высшего руководства отбиралось у победителей и отдавалось в Крым. Победитель откровенно увеличивал ценник контракта в 1,3-1,6 раз. Патамушта.
? Часть отчётов предприятия при отборе участников конкурсов демонстрирует откровенное мошенничество с цифрами и показателями. Например, игнорирование объёмов долгосрочного кредитования при оценке финансового положения компании. Было и игнорирование военного профиля компании-исполнителя при оценке рисков. Ведь у такой компании крайне сложно в случае провала проекта забрать активы.
? Мошенничество со статьями бюджета. «Экономии» по отдельным статьям бюджета «корректировались» и бросались на статью с зарплатой, после чего дружно пилились.
? Бюджет откровенно допиливался к концу года. По многим статьям основные объёмы затрат падали на последний квартал. В командировки на Таймыр, конечно же, лучше всего лететь в декабре. Смотреть северное сияние, наверное.
Даже кратчайший аудит исполнения государственного бюджета, вызвал у меня шок: максимум бурной деятельности, минимум эффективности. Исключительный пример того, что неоправданно жёсткое формирование бюджетов провоцирует компании на политические игры, манипуляции, мошенничество и даже прямой обман.
Привязать мотивацию
Есть небольшой стартап, который пилит коробочное ИТ-решение для среднего бизнеса. У его инвестора ещё два десятка вложений, так что проекту много времени не уделяет. Тем более, что и результаты показываются хорошие. На этапе разработки вложено всего 18 миллионов. А продажи в первые месяцы просто отличные.
Март. Получили от клиентов 2 миллиона рублей, потратили 2 (далее в упрощённом виде: +2-2=0)
Апрель: +2-2=0
Май: +7-3=+4
Июнь: +8-3=+5.
Итого: +19-10=+9
Как только сумма достигла 9 миллионов, руководитель проекта получил свой бонус в миллион, как договаривались, и перебрался на другой проект. Казалось бы, идиллия, отличный пример отличного стартапа.
Но прошедший после ухода руководителя проекта экспресс-аудит выявил две новости, одна хуже другой.
1. Коробочное решение оказалось сырым, чтобы его допилить, нужно минимум 15 миллионов только на разработку.
2. 90% поступлений от клиентов - не выручка от продаж коробки, а авансы под отдельные спецпроекты, по которым убытки оцениваются в десятки миллионов рублей.
Вы видите, как в этом примере снова высвечивается целый набор болячек и проблем, о котором мы говорим в этом статье?
Или другой пример.
Аудировал стройку свечного заводика. Руководитель проекта закрыл за квартал 140% объёмов работ и показал хорошую экономию, получил приличную премию и ушёл по семейным обстоятельствам. А впоследствии всплыли серьёзные проблемы:
❗️Два месяца простоя уже нанятых техники и рабочих;
❗️Инфраструктуру и облагораживание пришлось переделывать;
❗️Поставленное технологическое оборудование пришлось "замораживать" на полтора месяца из-за неготовности фундамента и нести расходы на это.
Что выяснилось. Руководитель проекта нарушил календарный план (схема1), реализовал самые простые этапы (схема2), а фундаментом толком не занимался. В итоге вся реализация плана сдвинулась на более поздние сроки.
Всё произошло из-за того, что мотивацию привязали не к реальному плану выполнения работ, а к поверхностному финансовому. И это стало ключевой проблемой в обоих случаях. Как только руководители смогли неконтролируемо манипулировать своей операционной деятельностью, они стали это делать ради мотивации.
Ведь финансовые показатели - посмертные, а руководитель занимается в первую очередь операционной деятельностью с килограммами, человеко-часами и оборотами. Оценивать и мотивировать стоит именно операционные результаты и эффективность. Плюс, финансовыми результатами манипулировать куда проще, чем операционными.
В прошлом пункте мы с вами рассмотрели случай, когда бюджет в компаниях становится законом, и как это приводит к манипуляциям. В частных компаниях бюджет не обязан быть законом. Но и там возникают глупые коллизии из-за системы мотивации.
Например, к вам приходит ключевой разработчик и просит поднять зарплату. Вы понимаете, что не делали это за все 3 года, что он с вами, что за это время зарплаты выросли почти на 50%, и его просьба адекватна. Вы идёте к кадрам, просите поднять зарплату, но у них нет бюджета на повышение зарплат. И пойти навстречу они не могут, ведь это приведёт к снижению их премии за его превышение. Сотрудник эту информацию встречает с крайним раздражением, чтобы через 3 недели вернуться с заявлением по собственному, потому что он нашёл работу на принципиально лучших условиях.
Вы снова идёте к кадрам, на этот раз - открывать поиск и, о чудо, вы узнаёте, что нового сотрудника можно найти на зарплату даже большую, чем просил ваш уже бывший сотрудник. Потому что бюджет на поиск новых сотрудников ещё не исчерпан. На выходе вы теряете ключевого разработчика, ещё 3 месяца, чтобы просто найти ему замену и примерно год на то, чтобы новый сотрудник догнал прежнего в производительности. Зато премия сотрудникам отдела кадров выплачена в полном объёме. Сразу отмечу: в этом нет вины сотрудников отдела кадров, в этом виноваты те, кто реализовал такую систему мотивации.
Мы с вами рассмотрели основные проблемы бюджетирования. Давайте повторим для закрепления, что можно сделать не так с финансовым планированием:
? планировать в отрыве от стратегии;
? фокусироваться на сокращении расходов, а не на создании ценностей для клиентов и акционеров;
? потерять связь с операционным планированием;
? подавить альтернативные оценки и мнения;
? потерять актуальность;
? забывать про анализ;
? экстраполировать;
? манипулировать цифрами;
?привязать мотивацию.
Это не все проблемы, существует и множество других, да вы и сами можете с ходу вспомнить другие: как методологические (которые здесь не указаны в силу понятных причин: их нужно банально устранять и разрешать), так и организационные.
Что же провоцирует большинство этих проблем и значительно мешает бюджетированию адекватно работать?
В значительной части степени они упираются в то, что мы на Феррари возим картошку. В чём же это проявляется, и как всё разрешить, описано в следующей публикации.
Этот лонгрид про бюджетирование в 2 частях представляет собой одну из частей моей будущей книги "Бережливое управление".
В этом году здесь я планирую повесить статьи про стратегию, командную работу, сценарное планирование, ошибки в разработке систем KPI и банкротство, которые так же будут частями различных глав книги.
Так же вы можете ознакомиться и с другими частями будущей книги:
Этот лонгрид и прочие публикации на Хабре составлены на основании заметок, которые я выкладываю в своём телеграм-канале "Тру финансы". В нём вы можете найти регулярные разборы различных кейсов и мысли по вопросам финансов, управления, менеджмента и манежмента, маркетинга и IT, с позиции финансового архитектора. Никакой рекламы и консультаций, вебинаров и мемасов. И главное: актуальность моих заметок не снижается.
Если данная публикация вам понравилась, заходите в гости в мой телеграм-канал.
