В предыдущей публикации мы с вами рассмотрели основные проблемы бюджетирования.
В этот раз мы рассмотрим, откуда пошла основная часть этих проблем, и как же нужно выстроить бюджетирование таким образом, чтобы оно работало. Для этого мы рассмотрим, откуда и почему пошла текущая практика. Затем перейдём к тому, какой узел проблем она приводит. Рассмотрим, как этот узел можно развязать. И возьмём для примера один случай, когда системы бюджетирования, контроля и мотивации были перестроены так, чтобы эти проблемы решить.
Отдельный ремесленник может произвести в день до 20 булавок. Но если мы разделим процесс их создания на 18 операций и на каждую посадим отдельного человека, то за тот же день можно произвести 48 тысяч булавок или даже больше. Что на выходе нам даст увеличение производительности труда более, чем в 100 раз. Этот классический пример из Адама Смита и его "Исследовании о природе и причинах богатства народов" является спойлером к тому, что же не так с современным финансовым планированием.
Сложно сказать, в какой именно момент родилось бюджетирование. Возможно, ещё в Древнем Риме, когда огромная империя должна была искать баланс между потребностями в ресурсах, развитием и расходами на армию. Особенно, когда снаряжала многотысячные войска для захватов новых территорий. Или же во времена Великих Географических открытий, когда страны соревновались в освоении новых земель и уже не могли рассчитывать на подножный корм из-за значительных морских путешествий. Или вообще где-то в эпоху викингов, грабивших Британию. У нас есть по крайней мере одна реперная точка, которую мы можем обстоятельно изучать: бюджетирование в конгломерате DuPont ещё в начале XX века.
Бюджетирование в DuPont
DuPont - американская химическая корпорация, уже больше века входящая в число самых крупных в мире. Исторически она начала заниматься порохом в 1802 году и довольно быстро стала основным поставщиком для армии США: в Гражданской Войне 1861-1865 годов произвела для северян почти половину пороха. К 1905 году она уже контролировала производство 75% пороха в США и начала активно выходить в смежные сферы: химикаты, пластмассы, краски и присадки для автомобильного топлива.
Первая мировая война помогла компании получить серьёзное ускорение. Благодаря тесным связям с властями и длительному опыту поставок для армии корпорация сделала большую ставку на исполнение американского государственного заказа и выстроила на нём свою стратегию организации производства и поставок. По сути её ключевой компетенцией стало приведение производства чего угодно в соответствие с требованиями властей США.
Большую ставку корпорация DuPont делала на научный прогресс: результаты отличной собственной лаборатории объединялись с приобретением нужных патентов и позволяли выходить в новые и новые ниши. Так появилось производство синтетических волокон, оргстекла, термопластика, различные материалы для строительной и текстильной промышленности, тот самый тефлон и так далее.
Сто лет назад активность на рынках была куда ниже, чем сейчас, но уже тогда организация всех этих направлений Dupont была на высоте. Ключевой компетенцией было именно исполнение государственных заказов и поставок для армии. Для каждого бизнеса формировались отдельные планы: от инвестиционных и до операционных. Всё это сопровождалось серьёзной аналитической работой, которая нам в наследство оставило несколько именных методов и формул. Бюджетирование в такой системе служило для выбора приоритетов и внутреннего перераспределения капитала. Всё.
Мастер на все руки ничего не умеет
Впоследствии этот подход взяли на вооружение многие компании. И особенно активно - в 60-70-е годы прошлого века, в период, когда почти все рынки бурно набирали обороты, а компании буквально купались в деньгах. Настолько купались, что могли себе позволить активно входить в сторонние бизнесы, формируя холдинги в 5-7 и более видов активностей. В таких условиях осуществлять операционное планирование и контролировать его стало крайне проблематично, да и не особенно было нужно: всё было стабильно и не росло лишь то, что совсем забывали "поливать".
Операционное планирование убрали совсем, а контроль отдали на откуп бюджетированию, к нему же и привязали мотивацию: вот именно в этот момент на Феррари начали возить картошку. Потому что в то время так поступить позволяли хорошие и широкие автострады, минимум рисков и волнений, бурный и спокойный рост рынков; энергии, спроса и ресурсов хватало на всех. И за 20 лет успешного успеха бизнес окончательно разучился управлять своими активами, погружаться в детали, управлять чем-то, кроме цифр. И бюджетирование стало “мастером на все руки”, с помощью которого решали сразу большой спектр задач.
А потом пришёл кризис 80-х с высокими ценами на нефть, кризисом перепроизводства, затовариванием, сдуванием финансовых пузерей и прочими прелестями мировых финансовых неурядиц. И оказалось, что “мастер на все руки” умудряется проваливаться в большинстве своих задач. Феррари с прицепом картошки оказалась на сложной дороге без асфальта, с постоянными ямами.
То есть, компании буквально отдали производство булавок единственному работнику. И добились того, что когда от него потребовалась реальная работа, он начал проваливаться в большинстве возложенных на него задач.
Проблема всей этой истории могла бы легко разрешиться, если бы руководство компаний решилось вернуться к классической схеме организации самостоятельного операционного и финансового планов, контроля и мотивации, как это делал ещё тот же DuPont. Но к тому моменту концерны и конгломераты уже внесли этот подход к управлению в учебники менеджмента. Не сломило эту практику бюджетирования даже то, что эти огромные диверсифицированные холдинги продемонстрировали полную неспособность управлять своими активами и посыпались один за другим. General Motors, General Electric, Westinghouse и множество других, чьи имена мы сейчас уже даже и не знаем, некогда были огромными преуспевающими корпорациями. Крупные имена и 20 лет успешного успеха на растущем рынке - сложно предполагать, что практики таких компаний в чём-то порочны и содержат в себе зёрна будущих падений и даже банкротств. И практика диверсификации до сих пор считается актуальной и применяется, хотя сейчас сложность управления активами куда выше, чем 60 лет назад.
Вот и получается, что даже сейчас, когда уже существуют сотни и тысячи наглядных примеров и кейсов, показывающих, что бюджетирование как инструмент контроля не работает, всё равно большая часть менеджеров и финансистов выступает за то, чтобы продолжать возить картошку на Феррари по бездорожью. Что хуже, пошли по классическому пути: решили проблемы с организацией процессов решить за счёт создания мотивации. Вот только здесь стоит вспомнить закон Йеркса-Додсона: с помощью умеренной мотивацией в долгосрочной перспективе достигают лучше результаты, чем просто с высокой мотивацией. А если к этому прилагается и хорошая организация и внятное построение бизнеса, совсем отлично. Всё точно, как с Кольтом и добрым словом: оружие в таком варианта вообще не должно стрелять.
И уж тем более - никакая мотивация не позволит оперативно управлять бизнесом на основе посмертных финансовых показателей, которые от операционных могут отставать на несколько месяцев.
Представьте: вам дают пульт управления гоночной машинкой, нужно за час проехать наибольшее число кругов. Но вы не видите ни машину, ни трассу. Позже вам говорят, что за час вы принесли ущерба на 100 рублей, а на 125 рублей наездили маршрута. Насколько эти посмертные цифры говорят о том, что происходит в гонке и как происходит само вождение?
Управление машиной осуществляется здесь и сейчас с помощью восприятия, навыков и реакции. Никто не пытается управлять машиной постфактум на основании только авансов на покупку топлива, штрафов и расходов на ремонт. Тем более - никто так не будет контролировать водителя или оценивать его профессионализм.
Так и с бизнесом. Если вы строите контроль не на операционной деятельности, а на исполнении бюджета, вы изучаете только счета за ремонт. Реальная же работа остаётся без контроля.
Краеугольная проблема применения бюджетирования заключается именно в том, что с его помощью пытаются решить слишком много задач одновременно:
? спрогнозировать будущие финансовые потоки;
? определить дефицит капитала;
? распределить существующий финансовый капитал по проектам/задачам/направлениям;
? сформировать единый финансовый план с выявлением потребностей в финансировании и избытка капитала;
? составить актуальный план каждого проекта;
? построить на этом систему мотивации;
? реализовать систему контроля.
Причём эти задачи должны решаться одновременно.
И это ещё не всё. И из-за такой перегрузки получается, что руководители заинтересованы :
? запланировать результаты похуже;
? получить побольше капитала, ради чего они будут активно участвовать в политических интригах и подковёрных играх;
? манипулировать с результатом и расходованием капитала;
? по возможности не пускать финансистов в операционные планы, чтобы их реальная деятельность оказывалась чёрным ящиком;
? замкнуть весь анализ на себе ;
? предоставлять остальным сотрудникам минимум информации для формирования какой-то объективной или альтернативной оценки;
? держать актуальность бюджета на минимальном уровне;
? как можно меньше рассматривать сценарии и какие-то риски, чтобы можно было любой провал в планировании и управлении свалить на них;
? не в том, чтобы обеспечить прозрачное управление, а в том, чтобы себя подстраховать в этом всём цирке политических игр и манипуляций;
? в максимально формальном процессе.
И в ответ на это финансисты:
? фокусируются на то, чтобы бороться с завышением бюджета через его урезания;
? не лезут в операционное планирование, детальный анализ, так как это сложно - да и не особенно требуется;
? понимают, что планы нереалистичны, потому стремятся побольше создать подушки безопасности и направить на развитие минимум капитала;
? больше заинтересованы не в том, чтобы обеспечить прозрачное управление, а в том, чтобы себя подстраховать в этом всём цирке политических игр и манипуляций;
? в максимально формальном процессе.
Ключевая проблема бюджетирования, что оно выступает одновременно в качестве инструмента корпоративного, централизованного управления, контроля и мотивации.
Здесь многие читатели могут возразить. Ведь во многих компаниях нет такой уж и подковёрной борьбы, политики, манипуляций и так далее.
Мне довелось работать в компаниях самых разных размеров: и в небольших, и в корпорациях с оборотами в миллиарды долларов в год. И то, что происходит в крупных компаниях в кристаллизованном, чистом виде, в компаниях поменьше тоже есть, просто выражается слабее. Но многие эти проблемы встречаются крайне часто, просто могут восприниматься как нечто само собой разумеющееся. Я же несколько раз организовывал бюджетирование, выводя контрольные функции и задачи мотивации за его контуры, потому мне есть с чем сравнивать.
Или же читатель может упомянуть, что публикация находится на сайте в первую очередь для работников ИТ-отрасли, а для неё ситуация должна быть проще. Должна быть, но в итоге в половине случаев, что я сталкивался с ИТ-компаниями, там к бюджетированию была привязана функция мотивации или контроля, но чаще - сразу и то, и то.
Когда я в прошлой публикации описывал проблемы бюджетирования, то постарался привести к каждой проблеме бюджетирования хотя бы по 1 кейсу. В этом я следую такой практике: если опыт, с которым я столкнулся, носит негативный оттенок, а компания продолжает существовать, я стараюсь при описании кейса менять некоторые детали, в том числе отраслевую принадлежность. Так что внимательный читатель с лёгкостью обнаружит, что отдельные "свечные заводики" из прошлой публикации отлично вписываются в логику ИТ-сферы.
Один из моих преподавателей в университете рассказывал такую байку. Нашёл как-то первобытный человек кокос, и ничего не смог с ним сделать. И тогда он начал придумывать колесо, математику, порох, философию, двигатель внутреннего сгорания, волны, теорию относительности и электронный микроскоп. После чего взял этот микроскоп и расколол им орех.
Как микроскоп создавался для изучения микромира, так и бюджетированием стоит делать именно то, ради чего оно создано: оценивать инициативы, выставлять приоритеты, распределять ресурсы и организовывать финансовую функцию. А не выстраивать на его основе контроль и мотивацию. Иначе получается, как в примерах ниже.
Руководитель проекта удержал бюджет в объёме 98% от плана. Правильно поступил? А если ради премии в 250 тысяч рублей он не купил нужные материалы у обанкротившегося конкурента, что вылилось бы в в сотню миллионов рублей экономии?
Или строительная компания в июле выигрывает крупный и очень важный тендер. Директор по закупкам идёт организовывать поставки, а ему финансист отказывает: "Вы в своём годовом плане не указали этот контракт, потому финансирования не будет. Вот включите в программу закупок следующего года - тогда ок". Правильно ли отказывает?
Или кризис в крупной ИТ-компании, уже порезана часть направлений, уволила половину сотрудников, кассовый разрыв проходится на грани. И тут HRD запускает программу массового обучения, в которую включает тех, кто будет сокращён через месяц. Дайте денег, иначе премия за год полетит. Правильно ли запускает?
Или руководитель крупной госструктуры, на которого прилетает задача запустить льготное кредитование. Вот только руководитель старается уменьшить получаемые суммы по максимуму. Это государственные деньги, за растрату которых может наступить в том числе и уголовное наказание. Правильно ли старается?
Вернёмся к проблемам
Публикацию про проблемы бюджетирования я назвал “Как на Феррари возят картошку” и сопроводил такой фотографией.
Мне в комментариях верно указали, что это не Феррари, а Ламборгини. И более того, что в таких прицепах возят лошадей, которые порой стоят куда дороже, чем машина с фотографии.
И здесь я хочу привести 4 возражения:
Как верно отметили в комментариях, за попытку возить картошку на Феррари, можно навсегда попасть в чёрный список компании и никогда не иметь возможность покупать эти автомобили. Компания Ferrari заботится о своей репутации и о том, как клиенты поступают с её машинами. Это отличный пример того, как можно заботиться о своём реноме и отдельная большая история.
Для перевозки лошадей есть специальный транспорт, от небольших специальных вэнов до больших грузовиков. Если человек может себе позволить купить лошадь за 100 и более тысяч долларов, то он найдёт деньги на то, чтобы купить или арендовать и средство перевозки. Он может использовать для этого спорткары, но вряд ли больше 1 раза: они для этого не приспособлены.
На данной фотографии Ламборгини везёт ремонтный прицеп, а не лошадей. Везёт в рамках краткосрочной и разовой рекламной кампании шоу на французском телевидении. Это не регулярные перевозки.
Ламборгини, Порше или даже Бугатти, роли не играет. Я использовал метафору про Феррари и картошку именно как символ того, что мы можем микроскопом расколоть кокос. Можем даже дважды. Но на регулярной основе мы не будем этого делать, потому что лучше брать более подходящие инструменты.
Потому логично продолжить эту серию вопросов ещё тремя.
Правильно ли возить на Феррари картошку, если для этого есть грузовики и служба доставки?
Правильно ли с помощью бюджетирования решать вопросы контроля и мотивации?
И какие инструменты для этого использовать?
Развяжем этот узел
Итак, вот уже 30 страниц я говорю, что вешать всех собак на бюджетирование нельзя, что нужно подбирать шапку по Сеньке. Далее я расскажу, как же выстроить системы управления таким образом, чтобы они не перегружались, а задачи - выполнялись. Этот узел хоть и кажется “гордиевым”, но мы его развяжем.
В сущности, мы просто вернёмся к той системе, которая была реализована ещё в DuPont 100 лет назад:
? формируем детальные операционные планы;
? используем прогнозную модель для проектов/направлений;
? определяем приоритетные проекты/направления и распределяем капитал в соответствии с этим;
? для проектов и направлений формируется набор метрик верхнего уровня, по которым будет оцениваться качество и степень их исполнения;
? контроль исполнения ведётся на основе исполнения операционных планов и достижения этих метрик. За ведение операционных планов и ключевых показателей отвечают отдельные сотрудники, возможно, даже с полным отделением от финансистов;
? на той же основе выстраивается мотивация;
? в компании отдельно ведётся бюджетный календарь или иная форма заявок на оплату;
? финансисты на основе актуализируемых операционных планов, бюджетного календаря и общей финансовой ситуации в компании отдельно для себя строят финансовые планы и управляют по мере возможности кассовыми разрывами или излишками капитала, что позволяет бюджетирование перевести из формата ежегодного или периодического в скользящее.
От изначальной модели DuPont это всё перечисление отличается буквально наличием системы метрик верхнего уровня для проектов. Возможно, она даже и была реализована в DuPont, подтверждающих это материалов я не нашёл.
А теперь давайте рассмотрим подробнее, как это будет выглядеть.
Мы наш, мы новый мир построим
Для примера возьмём инжиниринговую компанию, которая занимается реализацией долгосрочных строительных проектов для различных заказчиков. В её портфолио может быть до 10 различных проектов: какие-то ещё только выигрываются, какие-то прорабатываются и планируются, часть уже воплощается, часть уже сдано, но находится на гарантийном обслуживании.
Деятельность такой компании выстраивается в соответствии с принципами управления проектами, когда над командами управления конкретной стройкой нависает административный аппарат. И вся система управления чаще всего выглядит следующим образом:
акционеры определяют стратегию и задают требования к оборотам, доходности и прочим ключевым метрикам;
в зависимости от этого компания принимает решение о вхождении в тот или иной проект;
определяется план работ, формируется бюджет проекта;
команда осуществляет строительство объекта на основании плана работ и бюджета;
менеджеры проектов получают свою мотивацию в зависимости от исполнения бюджетов и соблюдения сроков.
Вся схема требований выглядит следующим образом:
В итоге такого каскадирования требований, контроля и мотивации чего компания сталкивалась со значительными трудностями в управлении проектами, некоторые из примеров проблем были описаны ранее.
После того, как эти проблемы были признаны важными, была проведена реорганизация, эта система была изменена:
В части планирования проекта:
во главу угла легли операционные планы: конкретные графики работ и сроки, основная часть мотивации теперь стала зависеть от них;
из важных финансовых показателей для мотивации оставлены итоговая доходность по проекту, но его доля снизилась, и немного - экономия от закупок. Последнее было добавлено, чтобы руководитель был заинтересован отслеживать процесс закупок и контролировать поставки качественных оборудования и материалов на свой проект;
руководитель проекта (на схеме ниже - РП) совместно с Отделом управления строительством (ОУС) определял потребность в технике и персонале;
потребность в технике оцифровывались Отделом экономического моделирования строительства (ОЭМС или сметчики): оценивались стоимость использования и мобилизации, данные передавались Бюджетно-финансовый отдел (БФО или финансисты);
потребность в персонале отправлялась в Отдел управления персоналом (ОУП), который рассчитывал для финансистов стоимость оплаты труда и её мобилизации;
Коммерческое управление (КУ или закупщики) на основании графика расходования сырья и материалов формировало график закупки ресурсов с учётом ожиданий по запасам и резервам и так же предоставляло в БФО;
так же, если проект предполагал поставку специфического технологического оборудования, закупщики совместно с финансистами просчитывали предварительную её стоимость и условия оплаты;
финансисты на основании сметы проекта, календарно-сетевого плана и полученных от отделов просчитывали финансовые потоки и формировали оценку достаточности капитала при первичной оценке проекта;
отдельное внимание финансисты уделяли прогнозу потоков и достаточности капитала у субподрядчиков. До перехода на новую систему субподрядчикам обычно доводили те же правила в отношении авансов и оплат, что и ставил заказчик. Например, если в генподрядном договоре доля предоплаты составляла 30%, то и аутсорсинговые компании получали такой же процент аванса. С новой системой каким-то субподрядчикам могли выделить аванс до 50% от цены его работ, но чаще всего снижали до 10-15%, потому что хорошо знали, кому на какие работы, поставки и разворачивание собственных сил требуется финансирование, а кто может и подождать. В итоге средняя доля авансов по проектам снизилась с 33% до 20%;
если проект оказывался дефицитным, с кассовым разрывом внутри, финансисты могли вернуться к кому-то из отделов с запросом о пересмотре планируемых условий закупок и поставок (подороже, но меньше авансы) или совместно с руководителем проекта готовило материалы для заказчика с запросом увеличить аванс или добавить финансирование на промежуточных этапах строительства, и в ряде случаев это получалось;
на выходе на этапе запуска компания имела подробные и реальные планы работ с рассчитанными финансовыми потоками и прозрачной логикой реализации проекта.
Наглядно это представлено на схеме ниже.
В ходе реализации проектов:
руководитель проекта вёл проект в соответствии с графиком;
субподрядчиками этапы работ принимали и оплачивали только после того, как их принимал и оплачивал заказчик;
если возникала необходимость внести изменения в график работ или поменять очерёдность, руководитель проекта доводил эту информацию до закупщиков, служб подбора персонала и финансистов, если это затрагивало их деятельность;
на основании этих данных финансисты пересчитывало бюджеты проектов, но применяло их для управления финансовыми потоками: при необходимости направляли на проекты дополнительный капитал или же откладывали его на более поздний срок;
и только если изменения в проекте предполагали серьёзное изменение и нарушение согласованных с заказчиком сроков, или же финансисты не могли закрыть предполагаемый кассовый разрыв за счёт собственного или заёмного капитала компании, то в этом случае формировалась специальная группа для переговоров с заказчиком об изменениях условиях договора.
В сущности в компании произошла целая серия изменений:
от традиционного периодического бюджетирования к скользящему, когда основными потребителями бюджетирования стали финансисты, которые теперь фокусировались на планировании финансовых потоков и достаточности капитала. Бюджетирование больше не было инструментом управления компанией, оно решало конкретные специфические задачи;
от управления через бюджетированию к управлению на основании операционных планов. Была выстроена система комплексного планирования, где каждый уровень решал свои задачи;
от мотивации на основе бюджетного план-факта к мотивации на достижении ключевых показателей проекта.
И общий контур управления теперь можно было представить следующим образом.
Эту схему работы почти 20 лет назад я предложил, когда работал в Центре Стратегического управления в одной из крупнейших российских строительных компаний, но там понимания не нашёл, чтобы переломить существующую практику. А реализовал 8 лет спустя в другой строительной компании, уже в статусе финансового директора. При этом оба раза публиковал по этому статьи в различных профессиональных СМИ, и оба раза получал резко негативную реакцию от моих коллег по цеху: настолько укоренилась в них порочная практика возить картошку на Феррари.
Хотя как раз построение подобной системы, переход на скользящее бюджетирование и перестройка систем планирования и управления на основе описанного подхода не только поможет устранить многие проблемы. Скорее и куда полезнее, он поможет переосмыслить всю систему управления ресурсами компании или компании в целом. Чтобы в итоге прийти к тому, чтобы конкретные задачи решались специально созданными для них инструментами.
И появившаяся благодаря этому гибкость в управлении проектами и в компании в целом лишь поспособствует тому, что у руководства компании формируется понимание реальной роли бюджетирования, системы операционного планирования и системы ключевых показателей.
В качестве резюме
Давайте теперь рассмотрим эту схему сквозь призму описанных в прошлой публикации проблем.
? планировать в отрыве от стратегии;
Как только вы переходите на контроль исполнения ключевых метрик, вы уже задумываетесь о том, что же в проекте для вас оказывается действительно важным. Этот вопрос в принципе должен запустить если не вопросы определения стратегии, то хотя бы выставление приоритетов и определение ключевых направлений движения.
? фокусироваться на сокращении расходов, а не на создании ценностей для клиентов и акционеров;
Когда вы переведёте фокус контроля с платежей и поступлений на операционную деятельность и его качество, у вас одна большая задача распадётся на несколько. За сокращение затрат будет отвечать система "контроля закупочной деятельности/внутреннего контроля", и это будет локальная история. Более того, ей в таком случае начнёт помогать руководитель проекта, который будет заинтересован и в экономии, и в соблюдении качества реализации проекта.
И с другой стороны, в первую очередь сам руководитель будет заинтересован именно в качественной реализации проекта в интересах заказчика и компании, и проверять, контролировать, мотивировать его будут именно за это.
? потерять связь с операционным планированием;
Здесь стоит сказать и про негативные моменты в предложенной схеме. Она банально предполагает, что вы должны будете выстроить 4 раздельно функционирующих, хотя и связанных элемента управления: операционное планирование, бюджетирование, ключевые показатели и мотивация. Если раньше у многих этим занимались одни финансисты, теперь, возможно, стоит подумать о том, чтобы вернуться к разделению на финансистов и экономистов, которые бы занимались принципиально разными задачами и выступали в этом оппонентами друг к другу. Финансисты бы занялись вопросами управления капиталом, казначейством и управлением ликвидностью. А на экономистов бы попали задачи операционного планирования и метрик, оцифровки/осмечивания этих планов и их актуализации.
? подавить альтернативные оценки и мнения;
Мне нравится идея полного выделения экономистов из финансистов именно тем, что у вас благодаря этому появляются минимум 2 полноценных центра, которые собирают одни и те же данные, но применяют их для разных целей, потому могут выдать вам разные точки зрения. И это разделение как раз и позволит избежать внутреннего конфликта интересов. В идеале, конечно, под разными руководителями.
В любом случае, даже простое разделение финансистов на "казначеев" и экономистов даже без выделения внутри одного подразделения уже позволит иметь людей, которые бы профессионально имели разные точки зрения на происходящее и планируемое.
? потерять актуальность;
Периодичность и годовой цикл планирования очень удобен для контроля и мотивации. Но как только мы перестраиваем всю систему на предлагаемый лад, не остаётся никакого смысла в том, чтобы наши реальные планы - и операционные, и финансовые - не актуализировать регулярно. Наоборот, как только руководитель проекта оказывается вместе с планом работ, а финансисты - с планом финансовых потоков, они будут сами в первую очередь заинтересованы в том, чтобы их актуализировать. Руководителю проекта нужно понимать, вписывается ли он в требования проекта. Финансисты должны понимать, достаточно ли им капитала на предстоящие платежи. Экономисты - как исполняется проект и соблюдаются ли метрики. Закупщики - могут ли они ещё искать альтернативные варианты поставок или нужно уже срочно покупать. И так далее.
? забывать про анализ; ? экстраполировать;? манипулировать цифрами.
Здесь всё прозрачно. Как только вы выделяете отдельно операционное планирование от финансового, делите сопровождающих эти процессы сотрудников на финансистов и экономистов или просто функционально их рассаживаете друг от друга, влезаете в детализацию и проработку конкретных мероприятий и их метрик, вы уже как минимум повышаете уровень анализа и задаёте серьёзную преграду для тупых экстраполяций и манипуляций. Последние, конечно, могут остаться, но теперь для их реализации куда больше сложностей и преград.
?привязать мотивацию и контроль.
В оригинале было только про мотивацию. Но очевидно, если вы снимаете с бюджетирования эти задачи и переносите их на другие, более подходящие инструменты, то и указанных проблем у вас в такой же мере не будет.
Надеюсь, этот пример и всё описание проблем достаточно понятны, чтобы вы поняли, почему же я с самого начала говорил про Феррари, которая возит картошку. И вы будете знать, как этого не допустить в будущем.
Этот лонгрид про бюджетирование в 2 частях представляет собой одну из частей моей будущей книги "Бережливое управление".
В этом году здесь я планирую повесить статьи про стратегию, командную работу, сценарное планирование, ошибки в разработке систем KPI и банкротство, которые так же будут частями различных глав книги.
Так же вы можете ознакомиться и с другими частями будущей книги:
Этот лонгрид и прочие публикации на Хабре составлены на основании заметок, которые я выкладываю в своём телеграм-канале "Тру финансы". В нём вы можете найти регулярные разборы различных кейсов и мысли по вопросам финансов, управления, менеджмента и манежмента, маркетинга и IT, с позиции финансового архитектора. Никакой рекламы и консультаций, вебинаров и мемасов. И главное: актуальность моих заметок не снижается.
Если данная публикация вам понравилась, заходите в гости в мой телеграм-канал.
