Давайте разберёмся, почему на одном рынке компания зарабатывает на n-ом количестве лидов 100 млн р в год, а другая — 7 млн р при одинаковых затратах.
В чём заключается причина отсутствия продаж?
У вас есть недовольство. И это недовольство — отсутствие «выручки», которую вы планировали получить после вложения денег в маркетинг. Но давайте порассуждаем. Деньги — это продажи. А продажами занимается соответствующий отдел. Интернет-маркетинг всего лишь «поставляет» целевые лиды.
Соответственно, одна из ключевых причин заключается в работе отдела продаж.
В столичных отделах дела обстоят хорошо, а во многих региональных — ситуация печальная. Руководители отделов зашиваются; CRM никто не использует; сотрудников не обучают. В этом и кроется проблема.
В чем разница отделов, которые продают на 100 млн р и на 7 млн р?
Руководители
Руководитель компании с большей прибылью, назовём его Николай, полностью отвечает за все процессы в отделе:
Следит за тем, чтобы сотрудники полностью адаптировались к работе и интегрировались в коллективе.
Обучает новеньких и повышает квалификацию у сейлзов.
Мотивирует каждого сотрудника к достижению индивидуальных и общих показателей.
Словом, Николай заинтересован в том, чтобы отдел продаж работал исправно.
С Николаем приятно работать, потому что: подрядчики поставляют целевые лиды, а его сотрудники переводят их в продажу. В итоге командная работа интернет-маркетинга и отдела продаж дает свои плоды.
А вот Михаил, который работает в компании с продажами на 7 млн, не занимается отделом продаж. 90% времени руководитель посвящает производству. Поэтому получается, что он:
Нанимает на работу людей, но не обучает их.
Выстраивает мотивацию, которую не может понять рядовой сотрудник.
Пускает на самотёк все процессы.
В результате интернет-маркетинг становится «плохим». Региональный директор ориентировался на продажи, и вовсе не смотрел на количество лидов. А с таким отделом денег в кассе не прибавлялось. Кто виноват? По мнению Михаила, агентство.
Сотрудники
Это тот самый проводник между клиентом и продуктом. Чем компетентнее человек, тем выше шанс, что продажа осуществится.
В компании, где руководитель заинтересован в своих сотрудниках, каждый менеджер знает и владеет своими компетенциями. Можно без труда передать лиз сейлзу, зная что он его качественно обработает.
Здесь же нет проблем и по регламенту: каждый звонок находится в работе. Ребята сразу перезванивают; назначают удобное время; отвечают.
С другой компанией, где работают некомпетентные сотрудники, сотрудничать сложно. Сколько бы лидов подрядчик не поставлял, половине из них не отвечали, 20% забыли перезвонить и т. д.
CRM
CRM расшифровывается как customer relationship management, то есть «управление взаимоотношениями с клиентами». Простыми словами — ПО для бизнеса, которое работает с клиентской базой.
Сейчас большая часть региональных и столичных клиентов пользуются CRM. И это плюс для всех. Из ПО видно количество входящих заявок (лидов), и то, что с ними происходит в дальнейшем.
В компании, которая продаёт на 100 млн в год, процесс работы с CRM был налажен. Звонки не пропущены, потерянных контактов нет. Любой лид обработан.
Может быть и другая ситуация. Компания установила ПО и...забросила его в долгий ящик. В результате - лиды необработанны, потеряны, продаж нет.
Планирование
Вернёмся к руководителю. Он должен в точности знать, как работает отдел, чтобы спрогнозировать результат. Без чёткого плана действий и определения целей трудно достичь успеха в продажах.
Сюда включим определение стратегии продаж, постановку целей и задач, разработку плана и KPI.
В компании, которая продаёт на 100 млн в год, с постановкой целей проблем нет. Николай, руководитель отдела продаж ставит достижимые KPI, формулирует чёткие задачи и периодически обновляет цели.
Сотрудники находятся в курсе, какой план им нужно выполнить за месяц, и что для этого нужно сделать. Работа кипит.
В компании с продажами на 7 млн никто ничего не знает. Даже руководитель Михаил не в курсе, сколько, где и как. Он говорит: «я не успеваю».
Обучение
Обучение — та основа, на которой будет держаться работа будущего сейлза (или менеджера по продажам).
Чем больше внимания руководитель уделит этому в начале, тем легче будет всей команде в процессе.
Мы становились свидетелями того, как Николай с сотрудниками разжёвывает состоявшиеся и несостоявшиеся телефонные сделки.
Что получилось?
Что не получилось?
Какие фишки были использованы?
Как отработаны возражения?
Какая боль затронута? И затронута ли она вообще?
Причём работа происходит не только с новенькими сотрудниками, но и уже с состоявшимися профессионалами.
Во второй компании базовое обучение проводится лишь с теми, кто никогда не работал с клиентами. И это классические простенькие презентации. Никакой практики. Никаких разборов. Голая теория. У Михаила нет ни сил, ни времени.
Регламенты
Это тот самый стиль общения сейлза с потенциальным покупателем.
Компания с продажами на 7 млн допускает здесь больше всего ошибок.
Менеджеры перезванивают «завтра», а то и вовсе не перезванивают;
Не отвечают на звонки, или отвечают с опозданием;
Отвечают грубо и т. д.
Всё это приводит к потере клиентов, а значит, к отсутствию продаж. Почему?
Например, когда вы перезваниваете «завтра», то смысл теряется. Человек обращается в несколько компаний одновременно, и какая-то из них ответит ему уже через 5-10-15 минут, предложит плюшки и «закроет» на продажу. Вы ему «завтра» будете уже не нужны.
То же самое можно применить и ко всем остальным пунктам. Всегда найдётся тот, кто будет более услужлив, добр, учтив, внимателен.
И здесь вновь выигрывает компания с продажами на 100 млн. Они оказываются этим «кем-то лучшим», кто был наиболее клиентоориентированный.
Ребята работают с возражениями, учитывают техники активного слушания (даже при телефонном разговоре), задают наводящие вопросы, ищут боль.
Командная работа
Это то, без чего любой отдел существовать в принципе не может.
Да, менеджеры по своей сути одиночки. Они рыскают в поисках выгоды, перевыполненного KPI, 100500-й закрытой сделки.
Именно это и становится бичом компании. Каждый сейлз сам за себя.
Проказники не обмениваются опытом и граблями (чтобы потом никто на них не наступал), знаниями, советами. Коллеги не подбадривают друг друга, не помогают с трудными клиентами.
В успешной компании во главе царит командный дух и взаимопомощь. Коллеги помогают друг другу достичь высоких результатов. И у них получается продавать больше.
Исходя из этого, можно вычислить простую формулу, которой должен придерживаться любой отдел продаж:
РОП + 2 сейлза (как минимум) + CRM + регламенты + постоянное обучение.
Если каждый из пунктов будет максимально оптимизирован, а общая система налажена, то процесс пойдёт. При таком раскладе начнёт давать лучший результат даже компания с первоначальной продажей на 7 млн р в год.