В 2005 году я увлекся популярным сериалом «Симпсоны». Я смотрел все предыдущие сезоны и пытался поймать каждую новую серию по мере ее выхода. Однако со временем я перестал следить за сериалом. Недавно, выбирая, что посмотреть, мой выбор снова пал на «Симпсонов». Судя по всему создатели не собираются заканчивать, а ведь уже уже 34 сезона!
Несмотря на долгую историю, «Симпсоны» продолжают смешно шутить и затрагивают интересные темы. В другом не менее известном мультсериале даже придумали мем «Симпсоны уже сделали это», подчеркивая широкий спектр затронутых тем.
Среди многих тем, которые затронули «Симпсоны», —, конечно же, управление продуктом. В этой статье будет рассмотрен одна из серий, в которой можно найти множество типичных ошибок управления продуктами в компаниях. Серия называется «О, брат, где ты?» (Сезона 2, Эпизод 15), которая впервые вышла в эфир в 1991 году (еще до того, как некоторые из вас родились).
В этом эпизоде Гомер обнаруживает своего давно потерянного брата Херба Пауэлла, который является генеральным директором крупной автомобильной компании Powell Motors.
Компания сталкивается с трудностями и нуждается в переменах. План Херба состоит в том, чтобы Гомер спроектировал новую машину, полагая, что Гомер, является типичным представителем целевой аудитории. Херб надеется, что автомобиль, разработанный Гомером, найдет отклик у похожих на него людей по всей Америке.
К сожалению, план не сработал, и полученный продукт полностью провалился.
Давайте рассмотрим основные ошибки управления продуктом.
Некомпетентность продакт-менеджера
Гомеру, у которого нет опыта ни в области управления продуктами, ни в автомобильной промышленности, поручили создать новый автомобиль.
-Знаешь, почему я дал тебе эту работу?
-Потому что ты считаешь меня гением?
-Нет, я не считаю тебя гением.
-Потому что ты думаешь, что я энергичный
- Я не думаю, что ты энергичный
-Потому что ты думаешь, что я хорошо работаю с другими?
-Нет, нет, нет, нет!
-Гомер, я дал тебе эту работу, потому что ты заурядный.
Это правда, что люди с разным профессиональным опытом могут добиться успеха в управлении продуктом. Однако новичкам в этой области в идеале следует начинать с небольших, менее важных проектов. Эта стратегия позволяет минимизировать риски и получить ценный опыт, прежде чем брать на себя более важные обязанности. В данном случае решение Херба привлечь Гомера было продиктовано их семейными связями и желанием применить нетрадиционный подход к спасению компании. К сожалению, это поспешное решение усугубило положение компании.
Несмотря на неудачу Гомера в этом эпизоде, в реальной жизни есть примеры людей, преуспевших в управлении продуктом без предварительного опыта в этой области. Например, Илон Маск произвел революцию в автомобильной промышленности с помощью Tesla, несмотря на то, что у него нет традиционного автомобильного опыта. Однако, в отличие от Гомера, Маск уже имел успешный опыт работы в мире бизнеса, в первую очередь с PayPal. Опыт Гомера же включал в себя работу инспектором по безопасности на АЭС Спрингфилд, что не дало ему необходимых навыков или опыта для управления продуктами в автомобильной промышленности.
Приход Илона Маска в автомобильную промышленность был подкреплен видением и стремлением к инновациям, , что показывает, что даже новички могут оказать значительное влияние при правильном мышлении, преданности делу и хорошему базису в других близких областях.
Отсутствие анализа рынка и потребностей клиентов
Компания Powell Motors столкнулась с серьезными проблемами при анализе рынка и определении потребностей клиентов. На совещании топ-менеджмента обсуждается плохая работа компании, но никто не может точно определить истинные причины кризиса. Даже предположения менеджеров кажутся абсурдными:
-Каждый день мы сдаем позиции японцам, и я хочу знать, почему?
- Недобросовестная торговая практика?
- Идиоты в Вашингтоне?
- Может быть цыганское проклятие?
Топ-менеджеры также кажутся оторванными от реальности при обсуждении названия новой модели:
- Вы придумали название для нашей новой экономичной модели?
- Вам это понравится, шеф! Персефона!
-Персефона? Что это за название, черт подери?
- Она была греческой богиней весны и возрождения.
Когда Гомера назначают на новую должность, Херб проводит крайне поверхностные исследования рынка. В итоге все ресурсы компании направлены на разработку продукта, основанного исключительно на мнении одного покупателя, а само исследование было сделано некорректно:
-Хорошо, тогда я хотел бы большую.
- У нас нет большой.
-Почему нет?
-Американцам не нужны большие машины
-Ну, дайте мне машину помощнее.
- Извините, у нас нет мощных автомобилей.
-Почему нет?
-Потому что американцам нужен хороший пробег, а не мощность.
- Скажи милому человеку, из какой ты страны.
-Америка!
- Слышите, болваны? Вот почему нас убивают на рынке! Вместо того, чтобы послушать, чего хотят люди, вы говорите им, чего они хотят.
Когда команда пытается спросить Гомера о его предпочтениях, это тоже не приводит к четким результатам:
-Итак, какую машину вы бы хотели, мистер Симпсон?
-Я не знаю.
Херб переоценивает роль менеджера по продукту, назначая Гомера единственным арбитром истины, предполагая, что остальные клиенты разделяют все его желания и потребности. Гомер не консультируется с потенциальными клиентами или экспертами и не проверяет свои предположения на практике. В результате команда сосредотачивается на создании автомобиля, который исключительно удовлетворяет видение Гомера об идеальном автомобиле, не принимая во внимание рыночную конкуренцию и тот факт, что у других пользователей могут быть совсем другие предпочтения.
Хотя некоторые лидеры отрасли, такие как Генри Форд, действительно добились успеха, полагаясь на свое видение и интуицию, такие примеры редки и часто включают исключительных людей с глубоким пониманием рынка. Форд сказал,
Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы ответили, что это более быстрые лошади.
Однако для большинства продакт-менеджеров очень важно проводить тщательное исследование рынка и привлекать потенциальных клиентов для выявления их потребностей и предпочтений. Такой подход значительно снижает риск разработки продуктов, не отвечающих требованиям рынка.
Неадекватная стратегия и нечеткое определение целевого рынка
Концепция Херба о создании автомобиля для среднего американца была слишком расплывчатой и лишенной конкретики.
-Я хочу, чтобы ты помог мне спроектировать машину. Автомобиль для всех Гомеров Симпсонов.
Компания была сосредоточена на выпуске очень доступных автомобилей. В начале эпизода они заняты выбором имени для бюджетной машины, что становится очевидным, когда Херб предлагает Гомеру выбрать себе машину.
- Знаешь, чего они мне стоили? В них железа на 40 баксов.
Не понимая стратегии и не имея никаких ограничений, Гомер проектирует автомобиль, который даже по сегодняшним меркам кажется довольно дорогим. Цена автомобиля составила 82 тыс. $, несмотря на то, что в то время автомобили для массового рынка стоили от 10 до 15 тыс." class="formula inline">.
- Сколько стоит это чудовище?
-82 тысячи долларов.
Никто не задумывался, сможет ли целевая аудитория, представленная Гомер Симпсонами, позволить себе такую машину.
Известным примером компании, совершившей подобные ошибки, является Segway. Segway PT был помпезно представленпредставлел в 2001 году. Ожидалось, что он произведет революцию в городском транспорте. Однако продукт не оправдал ожиданий прежде всего из-за неясного целевого рынка, высокой цены и ограниченной практичности. Целевая аудитория Segway PT не была четко определена, а его цена около 5000 долларов делала его недоступным для среднего потребителя.
Как и в случае с эпизодом «Симпсоны», эти примеры иллюстрируют важность наличия четкой стратегии и определения целевого рынка в управлении продуктом. Понимание потребностей, предпочтений и финансовых возможностей целевой аудитории имеет решающее значение для разработки продуктов, которые находят отклик у предполагаемых клиентов и добиваются успеха на рынке.
Плохое взаимодействие с командой и авторитарное управление
Гомеру дана невероятная власть, о которой многие продакт-менеджеры могут только мечтать:
- Направляйте все свои вопросы мистеру Гомеру Симпсону, человеку с видением. Человек, который поможет этой компании выбраться из ямы. Человек, который навсегда изменит американский транспорт!
Команда общается с Гомером, используя технический жаргон, который он не понимает, не пытаясь объяснить свои решения.
- Ставим что-то бортовое и реечный руль...
Изначально команда не доверяет Гомеру и старается не допускать его к процессу принятия решений.
- Мистер СимпсонСимспон, ваш брат сказал вам помочь нам с этой машиной, не так ли?
-Да.
-Почему бы вам не принести нам кофе?
Однако генеральный директор снова вмешивается, предоставляя Гомеру неограниченную власть, фактически превращая его в диктатора, который отдает приказы без обсуждения или учета мнения команды.
В общении с командой Гомер выявляет несколько пользовательских проблем, но тут же предлагает решения, не позволяя команде предлагать оптимальные альтернативы. Например, Гомер освещает проблему общения с шумными детьми в машине:
- Иногда дети сидят на заднем сиденье, орут, бесят. Вы наверняка что вы можете сделать с этим?
Однако когда кто-то предлагает решение, не устраивающее Гомера, это приводит к тяжелым последствиям:
-Ты уволен! За что мы ему платим?
Попытки команды эскалировать на руководство не увенчались успехом:
- Я рад, что ты нервничаешь, потому что это значит, что мы на правильном пути.
Даже несмотря на негативные отзывы от членов команды, генеральный директор отказывается их слушать. В одной из сцен он просит дать отзыв о Гомере, попросив полностью исказить смысл сказанного:
-Гомер Симпсон — блестящий человек с множеством продуманных практических идей. Он обеспечит финансовую безопасность этой компании на долгие годы.
Отсутствие MVP, итеративного подхода и обратной связи
Херб настаивает на том, чтобы ему не показывали новую машину, пока она не будет полностью закончена.
- Этот проект является нашим главным приоритетом. Все остальное на паузу, я не хочу ничего видеть, пока он не будет закончен.
Гомер, конечно же, не знаком с ключевыми понятиями управления продуктом, такими как «MVP» (минимально жизнеспособный продукт) и «итеративный подход». У него нет четкого плана по разработке и внедрению автомобиля, что приводит к таким проблемам, как непоследовательность дизайнерских решений, увеличение затрат и сложности с контролем процесса разработки.
При разработке автомобиля Гомер не просит обратной связи от потенциальных клиентов и не прислушивается к советам экспертов, которые могли бы значительно улучшить продукт. Вместо этого он полагается исключительно на свои собственные идеи и предпочтения.
Когда продукт, наконец, представлен потребителям и экспертам, он вызывает полное недоумение..
Известным примером продукта, допустившим подобную ошибку, является запуск Google Glass в 2013 году. Продукт представлял собой очки со встроенным компьютером, призванный революционизировать то, как люди взаимодействуют с технологиями. Однако Google Glass были запущены без MVP, что привело к высокой цене, проблемам конфиденциальности и отсутствию четких вариантов использования.
Google Glass не получал отзывов от потенциальных клиентов во время разработки, что привело к тому, что продукт не нашел отклика на рынке. Когда он наконец был представлен публике, он был встречен со скепсисом и большим количество негатива, что вынудило Google прекратить выпуск продукта в его первоначальном виде в 2015 году.
Этот пример подчеркивает важность включения MVP, итерационных подходов и обратной связи с клиентами в управление продуктом. Так компании могут избежать дорогостоящих ошибок, улучшить продукты и повысить вероятность успеха на рынке.
Перегрузка продукта излишними функциями
Гомер попадает в ловушку, добавляя в автомобиль множество функций, элементов дизайна и функций, не упрощая дизайн и не удаляя ненужные компоненты, что делает продукт в целом трудным для понимания и менее целостным.
Стоит отметить, что некоторые из предложенных Гомером функций действительно отражают его подлинные потребности:
-Мне нужно место в этой машине, чтобы поставить мой напиток… Я сказал поставить МОЙ напиток. Вы знаете Super Slakers, которые продаются в Kwik-e-Marts. Чашка такая БОЛЬШАЯ.
-Знаешь этот маленький мячик, который ты надеваешь на антенну, чтобы найти свою машину на парковке.
Другие предложения сбивают с толку и кажутся излишними:
-Некоторые вещи настолько шикарны, что никогда не выйдут из моды, например, хвостовые стабилизаторы и пузырьковых сводов и пушистых ковров
-Когда я включу двигатель, пусть люди думают, что наступает конец света.
-Я хочу клаксон здесь, здесь и здесь. Ты никогда не сможешь найти свой клаксон, когда злишься. И они должны играть «Ла Кукарачу».
В результате из-за чрезмерного количества функций автомобиль становится слишком дорогим в производстве и не оправдывает ожиданий большинства потенциальных покупателей. Это служит своеобразным предостережением для менеджеров по продуктам, для избежания перегрузки функциями и фокусе на удовлетворении основных потребностей своей целевой аудитории. Простота и удобство использования часто важнее длинного списка функций, которые могут не иметь существенной ценности.
Известный реальный пример продукта, пострадавший от перегруженности функциями, — Juicero. Эта высокотехнологичная соковыжималка была разработан для производства свежевыжатого сока с использованием запатентованных пакетов для сока, и была оснащена избыточными функциями, такими как подключение к Wi-Fi, сканер QR-кода для проверки свежести пакетов для сока и чрезмерно сложной механической системой,. чтобы выжать сок. Дорогой и сложный дизайн сделал ее менее привлекательной для потребителей, которые могли выбрать более простые и доступные альтернативы приготовлению сока. Juicero в конечном итоге потерпел неудачу на рынке из-за своей высокой цены и ненужных функций.
Учимся на ошибках Гомера Симпсона в управлении продуктами: основные выводы и предложения
Мы рассмотрели шесть важнейших проблем управления продуктом, с которыми столкнулись Гомер Симпсон и Херб Пауэлл:
Некомпетентность продакт-менеджера
Отсутствие анализа рынка и потребностей клиентов.
Неадекватная стратегия и нечеткое определение целевого рынка.
Плохое взаимодействие с командой и авторитарное управление.
Отсутствие MVP, итеративного подхода и обратной связи
Перегрузка продукта излишними функциями.
Не повторяйте ошибок Гомера Симпсона в своей профессиональной практике. Найдите время, чтобы посмотреть этот выпуск и поразмыслить над опытом своих коллег или даже над своими прошлыми ошибками.
Возможно, этот эпизод поможет вам извлечь ценные уроки и предотвратить подобные ошибки в вашей профессиональной практике.
Помните о важности подготовки, исследования рынка, анализа потребностей клиентов и разработки четкой стратегии с четко определенным целевым рынком. Хорошие коммуникативные навыки с и навыки управления проектами также являются важными факторами успеха.
Используйте принципы MVP и активно используйте обратную связь для более эффективного достижения желаемых результатов без излишней траты ресурсов и времени. Вдумчиво выбирайте функции продукта, исходя из реальных потребностей пользователей, и избегайте перегрузки продукта ненужными функциями, которые могут усложнить его использование и увеличить затраты на разработку и эксплуатацию.
Интересно, что автомобиль, спроектированный Гомером и его командой, позже был воссоздан в реальной жизни, но исключительно для участия в шуточных соревнованиях.
Он еще раз напоминает о ценных уроках, которые менеджеры по продуктам могут извлечь из этой серии, улучшить свои навыки и избежать подобных ловушек.
p.s. ну и “по классике”, в конце концов генеральный директор обвинил продакта в крахе компании ?
-Прощай Херб, из-за меня ты потерял свое дело, свой дом и все свое имущество. Может быть тебе было лучше, если бы я никогда не появлялся в твоей жизни.
-Может быть мне было лучше??? Может быть??? Кретин, конечно мне было бы лучше! Прошу запомнить, что у меня больше нет брата!
p.p.s. Если вы дочитали до конца, то вам наверняка понравится мой тг-канал Inspired Product Manager, где я ищу нестандартные способы донесения информации?, разбавляю своим опытом и яркими примерами! Подписывайтесь ?