Комментарии 3
Очередной шлак
Проблема еще и в том, что руководство обычно не готово обсуждать истинные мотивы для изменений. Очен сложно сблизить людей руководящих и людей подчиненных.
А в такой атмосфере недомолвок, не будет никакого настоящего консенсуса или согласия. Где руководство призывает к доверительному общению и вовлеченности сотрудников, но само не готово сократить дистанцию обсуловленную иерархическим авторитетом.
Т.е. те компании которые говорят, что у них работает чейндж-менеджмент посредством консенсуса, не упоминают авторитарную структуру компании. Я думаю в таких компаниях подчеркнуто нет авторитета изначально.
А бывает, что компания организована иерархически, пирамидально, но руководство под-подразделения хочет более самостоятельных людей у себя, и начинает водить хороводы круговой организации или еще чего. И сотрудники конечно соглашаются ввязаться в эту авантюру, ведь у них нет выбора на самом деле. Выбор это было бы сказать "нет" перед руководителем. А от него зависит даст он рекомендацию к повышению или нет. Кроме того: "отвергая - предлагай!". А предложить действительно рабочий путь, его нужно хорошенько продумать и он может оказаться куда более запутаным и тернистым. Т.е. это заведомо обречено на отказ или непонимание со стороны остальных сотрудников. Куда проще взять внешнюю аттрибутику и внушить себе, что ты изменился. Мозг гибкий. Одел на себя костюм птицы и стал птицей. Можно даже начать питаться зерном.
Поэтому делают изменения из-под палки, мягкой палки такой. Но сам этот процесс уже показывает, что никакой автономии сотрудники не знают, не хотят, а вероятно и не умеют. Это слышно по репликам на собраниях типа: "А что именно требуется от нас?" Т.е. большинству людей вобщем нормально так жить при эдаком "крепостном строе" (были ведь случаи где это хорошо работало, где все были сыты, и имели все необходимые свободы, если барин не был злым бесом).
Нужно рассматривать систему стимулов всех участников. Прямо так взять и нарисовать на доске. Прям честно так. Что одному важно иметь, на самом деле, стабильный доход. И другому, ой, и третьему и четвертому. А вот, еще кто-то затесался, кто еще хотел бы развиватсья профессионально. Тоже интересно. О-о-о! А вы хотите приносить пользу людям? Клиентам? Ого. Ну это вообще классно, нам такие нужны!
И вы поймете, что пока вы не выстроите систему стимулов так, чтобы все векторы показывали в одном направлениии никуда вы не сдвинитесь. А ведь еще окажется что руководителей, как правило там своя иерархия, нет консенсуса. И, например, более мотивированному руководителю, приходится бороться горизонтально с менее мотивированными соседями по круглому столу, назовем их так. Им тоже не легко. Ведь у них может не быть соратников вообще. Это мы вышли в корридор поржали над нашей жизнью и вроде полегчало. А у них возможно нет таких друзей с кем можно было бы что-то обсудить или поделиться. С кем можно было бы развивать идеи, улучшать их. Кого-то кому можно было бы довериться.
Как руководитель отдела в прошлом и ген дир в настоящем могу ответить на тему просто и доступно.
Любые проблемы возникают только в том случае когда сотрудники не понимают зачем это делать.
Просто помимо «теперь мы будем делать так», необходимо говорить «уважаемые коллеги, я(мы) приняли решение делать вот так потому что…. и благодаря этому мы сможем….».
Если руководитель доверяет, уважает своих сотрудников, то и проблем ровно ноль, только очень и очень немногие руководители выросли из менеджеров и еще меньше периодически задают себе вопрос «а не перееел ли я ухи»))
Вы не созданы для управления. Почему ваша команда воспринимает нововведения в штыки